热门：快消品零售营销老板
一、存量侵蚀，饭碗掠夺，经销商必须转型
对于一线城市经理而言，社区团购崛起带来的影响，更多的是对于城市经理和经销商共同的影响。以前，谈到经销商必谈转型，怎么还不拥抱新零售？我们回过头来看看，O2O到家业务的崛起，完全是跳过了经销商由零售商在主导。接着ERTM风口的出现，但在主流依靠平台自营的情况下，开发合作的经销商少之又少，尤其中小经销商更是没有机会触碰。由于社区团购要求每个城市和县乡镇的高质量、高时效、高频率履约，从而使得互联网平台模式第一次和经销商群体真正“喜结良缘”，全国各地的经销商是时候开始开启新零售的对接和尝试了。这次的渠道变革，经销商们不知不觉已身处局中了。一方面存量被抢！社区团购更高效地直接触达消费者，平台不压货和及时退货意味着一级销量就是二级卖出，订单即售出。当线下零售渠道面临萎缩的情况下，这个直接TOC的渠道抢夺着经销商现有渠道的存量。另一方面跨区打劫！过去，一个经销商负责一个城市或一个片区的生意，外来经销商跨区销售是被多方明令禁止的。但是现在由几大主流社区团购引导的“跨区销售”正在逐渐合法化，因为社区团购的全国性布局和扩张，让“货”的经销权已经淡化了“指定区域”的概念。不同的平台会扶持不同的经销商，深受信赖的专业经销商跟着平台全国开城已经不是新鲜事，比如四川的经销商可以跑到湖南开户，然后再扩张到更多的城市和省份做服务。对接社区团购并通过平台逐步实现多城市、多省份，甚至全国网络覆盖的专业渠道营销商正在不断涌现！这个时候，当地的传统经销商再保持不动就是坐等挨打！不但既有存量生意会被社区团购分流，同时外地的社区团购经销商也会跨区域“打劫”，而且不会跟你打一声招呼……一方面存量被侵蚀；另一方面地盘被抢夺。不管经销商愿不愿意，不入局则没有生机。
战略复盘3：加多宝成功基因里的战略盲区
加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有，母子分离变成兄弟相争，使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。战略盲区1：凉茶历史文化是凉茶饮料的根基。王老吉的崛起，借助了凉茶这一广东传统药补饮料的历史文化资源，《岭南药王》、非物质文化遗产等，给凉茶奠定了一个大文化背景，加多宝在凉茶的文化营销上，也是先锋。但是，当王老吉商标被收回后，凉茶的文化属性，实际上已经成为加多宝的战略软肋，加多宝要是仍然做凉茶文化的先锋，无疑是在为王老吉、邓老、黄振龙等历史名牌做贡献。加多宝即使弱化凉茶文化的传播，从产品利益角度（去火）重新树立品牌，从战略上看，也是一件前景模糊的事情。一是去火概念的免费搭车者很多，市场噪音过大；二是凉茶品类属性与利益的消费者教育已经完成，继续坚持品类属性诉求，等于说废话。加多宝对凉茶的贡献，并不是对广东凉茶历史正统的弘扬，而是饮料化的大胆革新，全国除两广地区的消费者，仅仅凭借凉茶之名，及其草本配方认知凉茶，而不是广东人的正宗凉茶。失去王老吉品牌的加多宝，有什么必要还去从历史祖坟里挖价值？再说，怎么能挖得出来呢？凉茶作为饮料品类的市场认知教育已经完成，加多宝失去王老吉这个历史品牌，还继续沿用王老吉时代的传播策略，在大类属性上建立个性品牌，从战略上看，无异于缘木求鱼。战略盲区2：迷信心智论使竞争策略失去准星。加多宝运作王老吉成功的道路上，一直没有正面抗衡的对手。加多宝的营销，实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉，近乎是一场自我绽放的烟花秀，因为没有竞品干扰，每一种营销举措都无所谓对错。因为没有竞争者，加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进，前面所说的粤商基因，恰好为王老吉的崛起所需要。加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等，但一个没有强大对手阻击的增长，带来的是对竞争策略的曲解或感觉迟钝。在和其正、广药等强大对手的进攻下，加多宝的反应显然不是慢半拍，而是慢三拍：加多宝放过了瓶装的机会，让和其正搭了趟便车，成为凉茶里的百亿元品牌；广药王老吉反攻，加多宝去切换品牌、重塑心智，却不知这种广告投入是在为王老吉铺路。加多宝的渠道对抗王老吉的品牌是个常识问题，甚至在未来对抗、遏制广药大规模进攻的对峙阶段（2012-2015年），依然会具有明显的战略优先性——所谓战略优先性，就是营销资源要优先向渠道倾斜。2012年加多宝的渠道上没有遭遇王老吉的大规模进攻（既是广药产能不足，也是渠道团队能力不足），传播上大获全胜，对于“加多宝凉茶”这个所谓的新心智之锚，看似是有贡献的。但以2012年的战况来看，说消费者已经“完成”加多宝凉茶对王老吉凉茶的“认知切换”，恐怕为时尚早。这种认识从营销角度看，是一种危险的自我麻醉，不是对市场竞争的真实反映。上述两大战略盲区，对加多宝来说意味着什么？意味着加多宝可能或者说已经进入战略雾区（用这个中性点的词，误区这个结果往往都是从雾区的过程中走出来）：加多宝的企业战略及重心、加多宝对抗王老吉的竞争策略。
一、对操作者的教育
一、对操作者的教育为了使操作者胜任对设备的点检工作，对操作者进行一定的专业技术知识和设备原理、构造、机能的教育是必要的。这项工作可由技术人员担当，并且要尽量采取轻松活泼的方式进行。可制作教育计划，在计划中明确受教育者、教育担当者、教育的内容和日程安排，以保障教育工作的实施。
二、A股资产减值损失大盘点
2017年A股所有上市公司计入资产减值损失的金额12822亿元，占2017年合计营业收入的391701亿元的3.27%。考虑到A股整体的净利率9.22%,也就是如果没有资产减值损失，那么A股整体的净利率可以提升至12.5%。近年来，随着A股的不断扩容，资产减值损失金额越来越大。从图5-2可以看到从2009年的2030亿元增长至2017年的12822亿元，占营业收入的比例也从1.48%增长至3.27%。图5-2A股2008年至2017年资产减值损失金额回头看2008年，计提资产减值损失金额4639亿元，占营业收入的比例为3.6%，远高于2009年、2010年的金额。为此笔者可以得出第一个结论：在经济下行时期，资产减值损失比例及金额可能会大幅增加。如果把钢铁行业单独拿出来，看其资产减值损失金额及与营业收入的比值，笔者会得出第二个结论：对于周期型公司来说，在行业低估时，资产减值损失比例及金额会大幅增加。如图5-3所示。图5-3钢铁业资产减值损失金额当然，如果笔者只看2017年，银行也合计计提资产减值损失8531亿元（银行业称计提拨备），占整体资产减值损失的三分之二。可以说A股的资产减值损失主要的来源就是银行业。同时，银行计提的拨备占营业收入的比重为22%，计提的拨备可以覆盖五分之一的收入，让笔者觉得银行业还是相对保守谨慎的。尤其是和以前年度进行对比之后，拨备计提比例比2008年经济危机期间还高，你可以解读为实体经济没想象中的那么好，又或者说银行对未来的预期没那么好，又或者说银行拨备计提的足。如图5-4所示。图5-4银行业资产减值损失金额    除了银行业和非银金融外，资产减值损失大于300亿元的还有采掘业、建筑装饰和化工，不过占营业收入的比例都比较低，这三个行业2017并没有遇到明显的困境。占营业收入超过2%的行业有电子、纺织服装、国防军工和传媒。传媒业计提资产减值损失金额264亿元，占收入的比例高达5.1%。如图5-5所示。图5-5其他行业资产减值损失金额扣除银行和非银金融业之外，合计资产减值损失3638亿元，其中坏账损失1362亿元，占比37.4%；存货跌价损失703亿元，占比19.3%；商誉减值准备180亿元，占比5%；其他类型的减值1393亿元，占比38.3%。有其他是因为wind数据库里没有找到具体的类型，不过可以判断主要是固定资产类长期资产的减值损失。如图5-6所示。图5-62017年资产减值损失金额分类明细
二、新品铺货六要素
我一直想寻求一个简单容易记忆的方法梳理销售工作，方便各级人员理解和实操。记得小学三年级，我的语文老师教我们写记叙文，提到了记叙文六要素：时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。这里就记叙文的六要素帮大家梳理一下如何做好新品铺货。
一、竞争的本质
竞争是企业永恒的主题，业务设计首先离不开的是对竞争的考虑。如何看待竞争是企业战略认知的分水岭之一。2005年由W-.钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的“蓝海战略”在世界范围内引起了极大的反响。但是人们很快发现，“蓝海战略”不能从根本上解决企业的困境，企业进入一个蓝海市场，不久就会变成红海市场甚至“黑海市场”3，后来学者又引入了“紫海战略”4的概念。“紫海战略”概念提出者认为，紫色是红和蓝的结合，是当下企业所面临的新常态。但是这些都于事无补，企业最终还是要直面竞争，接受市场的检验。既然无法远离竞争，那么竞争的本质是什么？企业对“竞争”应该采取什么态度呢？笔者认为，很多企业对这个问题的认识是不充分的。在战略三个层面（网络层面、公司层面和业务战略）中，一般将业务战略等同于竞争战略。由于波特在竞争领域做出了极大的贡献，因此谈论“竞争战略”绕不开波特。波特对竞争的研究集中在两个方面：一是“竞争为了什么”；二是“和谁竞争”。这两个方面的研究都颠覆了当时关于竞争的原有认知，但是遗憾的是，直到如今很多人依然误读了波特。（一）竞争为了什么波特认为，在商业中打破思维定式非常困难，但是如果不首先意识到思维定式的存在，要打破它更是难上加难。“竞争就是争最好”就是这样一种思维定式，其中一个典型是《蓝海战略》。在这本书中，作者用红色的海洋暗喻此消彼长的血腥角逐，而用清澈的蓝色暗喻并行不悖的竞争。这里可能存在两个误解：一是竞争之道从来都不会并行不悖，大多数产业的竞争模式都处于两个极端之间的某个位置（如表12-1所示）；二是把波特描绘成血腥的“红海战略”的支持者，而实际上波特所强调的竞争战略恰恰与此相反。表12-1两种竞争思维的对比争做最好的竞争突出特色的竞争成为第一名提高收益注重市场份额注重实际利润以“最佳”的产品服务于最佳客户满足目标客户的多样化需求通过模仿而竞争通过创新而竞争零和：没有赢家的角逐正和：多个赢家，多个舞台其实波特一直强调的是，竞争的本质就是“选择一条与众不同的竞争之道”。公司不应该为了争得最好而竞争，可以而且也应该以突出特色作为参与竞争的目的。在这种竞争理念下，企业谋求通过不同的竞争方式来满足不同的需求，服务不同的客户。换言之，关注“特色”的竞争理念其焦点不是盲目的模仿对手、赶超对手，而是为特定的客户创造最优的价值。因此，一家企业的成功不以对手的失败为前提。相反而是为客户创造了更多的价值，不同于零和博弈（此消彼长、竞相杀价的恶性竞争），是一种正和的博弈。竞争不一定是“抢蛋糕”，也可以是“一起把蛋糕做大”。竞争的本质是“突出特色”，不是要成为“第一”，而是要成为“唯一”。竞争无处不在，现代商业中即使是一家企业之内（例如腾讯）也存在竞争，而不管是企业内的竞争还是企业外的竞争，其目的都不是为了消灭对方，而是为客户创造特殊的价值。（二）和谁竞争波特认为，竞争的真正意义不是打败对手，而是“赢利”。以赢利为目的的竞争比较复杂，牵涉的各方比较多，各方之间为了抢夺一个产业创造的价值而展开角逐，例如企业也在和客户角逐利润，因为客户总是希望付出更少而获得更多；企业还会与其原材料供应商展开竞争，因为原材料供应商总是希望获得更多货款而减少发货数量。当然，企业还要和现存的，以及潜在的对手展开竞争，等等。为此，波特创造性地提出了决定产业利润的五种力量（现存竞争者的竞争强度、买家的议价能力、原材料供应商的议价能力、替代品的威胁及新进企业的威胁），认为产业结构决定了产业的盈利情况。很多人认为波特的“五力分析”模型已经过时了，或者应该增加“第六力”“第七力”。其实这些看法都是源于理解上的偏差。“五力分析”模型的精髓不在于到底有多少种力量，而是在于帮助发现决定产业的盈利情况不仅仅有竞争对手，还包括供应商、买家等，需要识别出左右产业结构最大的影响因素（有的产业供应商具有很强话语权，例如英特尔在PC产业中的地位）。【案例剖析】升级之路——从7天酒店到铂涛集团郑南雁回归铂涛集团之后也给自己确定了新定位——铂涛CBA(首席品牌建构师)。在他看来，产品对应的是卖点，被卖点束缚的产品是很难升级的。而品牌对应的是价值取向，价值取向是可以长久和消费者沟通的，这样的产品就可以持续进行升级。在挖掘会员平台上细分人群的共性需求的基础上，通过品牌创建平台进行资源共享，吸引富有消费者洞察力的创业团队和职业经理人加入，从而创建多个有价值共鸣的品牌，实现两大平台的价值闭环，最终形成铂涛集团独一无二的体验生活圈。思维与格局视野的改变，也使得铂涛集团的企业气质为之一变。整个企业从关注效率与便捷的经济型连锁酒店全面向关注品牌与体验的中高端品牌酒店集团转换，从过去的以门店为中心转向以用户为中心。铂涛集团一举发布推出多个具有独特价值主张的酒店品牌：铂涛菲诺酒店（PortofinoHotels&Resorts）、丽枫酒店（LavandeHotels）、喆·啡酒店（JamesJoyceCoffetel）、ZMAX潮漫酒店（ZMAXHOTELS）等。这些新品牌选择了深得消费者认可且竞争对手优势不明显的竞争定位，增加了在位企业未曾提供的元素，迎合了高端化、个性化、多样化、族群化的消费需求。如表12-2所示。表12-2新品牌定位新品牌定位丽枫酒店以天然薰衣草香气和舒适睡眠为主打的中高端酒店喆·啡酒店全国首个以咖啡文化为主题的欧式装修风格的跨界中高端酒店潮漫酒店以时尚和智能为主打的中高端酒店铂涛菲诺高标准五星级或超五星级酒店希岸酒店女性综合旅居体验的跨界酒店品牌希尔顿欢朋中端偏上的酒店品牌，主要面向广大注重高品质生活方式的商旅精英人士和亲子家庭IU酒店为渴望与周围发生各种链接的新一年“年轻”族群提供的创新型经济型酒店H12酒店主打“轻奢主义”，定位于寻求新鲜事物，需要一种年轻的、随和的及舒适氛围的奢华体验的人群铂乐享试水互联网金融产品派酒店为追求个性化、勇于尝试的年轻消费者提供“每家都不一样”的个性化住宿体验的轻标准、个性化连锁酒店漫珠沙华由铂涛集团发起的非营利艺术平台，旨在发现并支持有才华的年轻艺术家，把他们的作品带到离生活更近的地方窝趣轻社区长租公寓品牌，集舒适居住品质、轻松社交于一体的新品类——轻社区MORACOFFEE以咖啡会友，云集各类兴趣圈的资深爱好者，为心存热爱的人们提供一个开放的交流场地和分享平台资料来源：铂涛集团官网
一、进驻前企业的状况
（一）企业简介图3-1是这家陶瓷工厂的外景图，图3-2是它的主要产品。图3-1HJ公司陶瓷厂外景（二）变革前企业存在的问题：也就是说，很多员工包括部门主管、经理，包括公司的中高层，都是跟着老板一起由无到有建立了这家企业。当企业做到一定规模，要推行标准化和制度化管理的时候，人情化管理的阻碍就体现出来了。：什么叫人情化管理？：这么多年大家和老板一起创业一起打拼，他们彼此的关系很好，这种关系也成为企业管理的一种纽带。老板对管理人员的调动更多的基于彼此的情谊。：也就是说，靠人情来给下面的人压力，然后希望这种压力带来管理的效果。：对。我对老板感恩，我认同他，我就把事情做好。：不根据标准化的管理制度来管理企业，也不根据数据化的业绩来衡量管理的效果。反正大家都是凭良心做事，管理的标准模糊，靠彼此的情感管理企业。：在我们调研的时候，经常有管理人员对我们讲：要不是这个老板，我们早不在这个企业干了。：讲这句话时他就已经对企业对老板缺乏恭敬心了。留下来干是因为老板对我有情有义，还不错，不干是因为我觉得你老板没有情义。总之，这个主动权是在被管理者手中。如果管理的主动权在被管理者手中，我想你就很难真正地、严格地去抓管理。可以说，在创业时期这种人情化管理模式有一定的合理性。因为，一方面那个时候老板也拿不出太多的利益来刺激员工；另外一方面企业在成长过程当中很多岗位也不可能一下子完全流程化、标准化。这个时候，企业被一种人情化的管理模式推动起来也有它的合理性，但这种模式最大特点就是管理的主动权丧失了。像这家企业，在盈利还比较好的情况下，在市场竞争也不激烈的情况下，这样一种管理模式还可以让企业活下来。但是随着市场竞争的加剧，企业的盈利状况变差，这种粗放式的人情化管理模式也必然要造成企业的高成本，这种高成本让企业举步维艰。所以，人情化管理的确会让企业陷入“沼泽地”。人情化的意思是什么地方都讲人情，时时处处讲人情，时时事事讲人情。人情化管理绝对不利于企业的发展，而且的确容易形成“各路诸侯”。什么叫“各路诸侯”？就是各自都可以垄断自己的资源，然后不服从企业的整体安排。这样，企业的整体战略就没法实施。：做任何一件事情的成本都非常高。表3-1是公司的民意调查。大家也可以看到，员工最不满意企业的薪酬、福利以及伙食。表3-1HJ公司民意调查图
6. 银行报盘格式
十二、整体结束
（1）总结数据（个人及团队）：成交家数、成交率、成交套餐数、金额等。（2）经验总结会：分享成功案例及遇到的问题，发现机会和不足。（3）奖励：奖励先进，处罚落后。

47.​ 惩罚为何变成激励：“廷杖”的效用

廷杖是惩罚，却激励着明代的大臣前仆后继。在管理中，组织的惩罚措施如果与社会公认的伦理准则不一致或者相反，那么，这种措施就可能由惩罚变为激励。许多人认为惩罚只是“负强化”，其实不然。惩罚的初衷通常是禁止某种行为，但是有些惩罚所产生的实际效果却是正强化。例如，明朝对有忤于皇帝旨意的大臣实行“廷杖”，本来目的是杖出皇帝的威严，阻止大臣说话，然而，实际执行的效果，却在一定范围内鼓励大臣犯颜直谏。明武宗时，这个顽童皇帝一心要到南方去游玩，因谏止南巡，廷杖达一百四十六人，杖死十一人。嘉靖三年因争大礼（这个大礼是指皇帝生父的名分礼仪，嘉靖皇帝要为已去世的生父争得名分，但同传统礼制不合），廷杖一百三十四人，杖死十六人。万历五年，首辅张居正的父亲去世，按礼制应去职守丧三年，但古代有“夺情”一说，即皇帝下令孝子留任为朝廷效忠而放弃守丧。张居正也不大愿意离开政务中枢。就在这节骨眼上，监察官吴中行、赵用贤等，坚守儒家的纲常伦理，坚决反对张居正夺情留任，先后上书弹劾，惹恼了万历皇帝，对上书弹劾者施以杖责，打得皮开肉绽。吴中行当场气绝，后来被抢救过来，但终生残疾。赵用贤比较幸运，虽未残疾，却也休养了一个多月才得以复原。这些官员，虽然都挨了板子，但却成为海内敬仰的楷模，“直声震天下”。值得深思的是，赵用贤的妻子把丈夫受杖形成的痂疤烂肉收集起来，做成“腊肉”，当作传家宝来警示子孙。几十年后，崇祯皇帝的首辅杨嗣昌亦以“夺情”视事。赵用贤的孙子赵士春继承祖父遗志，上书弹劾：“臣祖用贤，首论故相夺情，几毙杖下，腊败肉示子孙。臣敢背家学，负明主，坐视纲常扫地哉？”《明史·赵用贤传》）坚守儒家伦理纲常的形象跃然纸上。廷杖之罚不可谓不严，廷杖之辱不可谓不重，然而明代的士大夫们如此前仆后继，不惜“以身试法”，原因何在？实际上，这跟社会公认的伦理准则之间有着密切的关联。汉武帝“独尊儒术”之后，儒学逐渐成为历朝历代的官员们信奉的正统思想，儒生们宣扬的“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”和“君君臣臣父父子子”的观念成为整个社会的伦理规范。在士大夫们眼中，敢于“犯颜直谏”者，都是三纲五常的忠诚卫士；一味逢迎皇帝之人，必为误君误国的奸佞。所以，“犯颜直谏”行为，哪怕受到皇帝的严责，也是传统政治伦理中的高尚行为。而杖责越重，行为难度越大，道德水准就越高。由此一来，表面上是惩罚忤逆皇帝旨意者的廷杖，实际上却成为了士大夫们敢于“逆龙鳞”刚正不阿的直接标志。极端的例子如赵用贤的妻子，不仅不把受杖视为耻辱，反而以此为荣，甚至成为教育后代的榜样。廷杖从惩罚演变为激励的故事，可以使管理者从中得到一定启示。现实中的管理者，有可能遇到这种情况。例如，查禁什么书，什么书就畅销。官方打击什么，社会上偏偏就流行什么。领导反对什么，部下反而喜好什么。这些似乎同廷杖的例子有相似之处。再进一步，凡是屡禁不绝，尤其是愈禁愈烈的事情，我们就要想一想，这种禁止或惩罚是不是已经在某种意义上变成了激励？遇到这种情况时，管理者首先需要检视组织的惩罚措施。只要这些措施与社会公认的伦理准则不一致或者相反，那么，这种措施就可能由惩罚变为激励。在企业中，如果企业的惩罚措施与企业文化所确立的伦理准则不一致或者相反，也会产生同样的现象。一旦在现实中出现了惩罚变为激励的现象，管理者就需要审核检查制度规范与伦理规范是否冲突。如果确有冲突，任其蔓延，不是惩罚的效果适得其反，就是企业的伦理导向遭到扭曲。提出强化理论的斯金纳，曾经饶有深意地指出强化中的背反现象。他举例说，许多母亲都为孩子啼哭而头疼，殊不知孩子的啼哭正是做母亲的采用了不适当强化手段而造成的。当小孩哭叫引起母亲的抱怨时，母亲可能并没有意识到，正是她自己做出的强化行为，导致小孩的哭声越来越大。因为小孩根据自己的经验，哭泣能够引起母亲的回应。一旦得不到回应，小孩可能会加大哭声。而母亲很有可能随着哭声的增大而提高回应概率，久而久之，小孩就会不断增加哭叫的强度。明朝的廷杖，正是这样一种效果，你打得皮开肉绽，正说明进谏者的耿耿忠心。随着皇帝廷杖手段的加重，挨打就变成了一种道义上的鼓励手段。
四、制造商与分货商合作的“准直营”
在实际的市场运作管理中，有些制造商常常面临这样的矛盾：一方面，需顺应通路扁平化的趋势与零售商（尤其是大零售商）直接合作；另一方面又需规避风险、控制自有销售团队人员规模。解决这一矛盾的出路在于采取一种既非代理分销又非直营，但又兼具两种模式特征的通路模式。其主要特点是：制造商将传统的代理/经销商定位或改造为分货商，或者与分货商合作，后者具有回款功能和物流功能——通常被称作平台功能。但市场运作和管理主要由制造商的区域营销团队承担，分货商亦可参与其中，与厂家人员协同操作。也就是说，分货商不纯粹是第三方物流服务商，经营内涵更加丰富一些。它与传统代理/经销商的最大差异在于：基本上没有产品供价以及零售商利益政策的决策权（权力归于制造商的区域市场管理机构，如要求分货商按进价“平进平出”），收益不是来源于产品进出价差，而是制造商给予的服务费。对制造商来说，这种做法的优点是显而易见的：利用了社会资源，化解了回款风险；规范了与分货商之间的合作关系，降低了双方之间的交易成本，同时又能掌控市场、接近终端。有可能出现的问题是：一方面通路长度并没有真正缩短；有时还会出现厂家业务人员与分货商业务人员在区域市场上的重叠现象，搞不好厂家办一件事花了两笔钱：既“养”了自己的机构和团队，又向分货商付出了“服务”费。另一方面，有些传统的代理/经销商出于利益和独立经营地位的考虑，会抵制制造商对其提出的“转型”要求，使这种做法的可行性受到影响。
三、珠宝店铺如何做好会员生日尊享会
2019年，高铁动车大连通，将地级市及重要的县级市和中心城市、省会城市、特大城市连成一片。便捷的交通会导致消费者漂移加速。未来5年，新生代消费者注重休闲购物，表现就是由逛专卖店向逛购物中心转变。所以，现在大品牌都在抢驻购物中心的黄金位置（购物中心可能偏离商业区，但也阻挡不了大品牌的热情）。毕竟小型专卖店空间有限，满足不了用户对多品牌和休闲购物的需求。在这个背景下，品牌和商家必须回答一个问题：凭什么选择你，先给个理由？锁定消费漂移，尤其是大客户的漂移，就要践行新营销。新营销就是：要么把消费者培养成粉丝，要么把消费者培养成朋友。一般来说，我们要把消费者培养成朋友，毕竟大家经营的不是奢侈品牌，只能和消费者进行情感连接，做知心铁杆朋友。如何把消费者培养成铁杆朋友？就是利用新营销的两个抓手：连接器和价值贡献。搞会员生日尊享活动的本质就是为客户做价值贡献，这个活动本身就是连接器。为什么选择生日这个节点呢？生日是最大的消费节点，但不一定选择珠宝。生日尊享增加情感连接，促进珠宝消费。人人都过生日，生日一定有消费。从消费服装鞋帽、电影、K歌，会不会想到珠宝？抓住生日这个节点，与会员深度情感连接。新营销要把消费者培养成铁杆朋友。如果你的铁杆朋友过生日，你会不会送份礼物？会不会参加生日聚会？一定会的。那么，我们做会员生日尊享就是这个道理。美好生活的标配就是“吃喝玩乐戴”。抓住一人的生日做文章，可以带动全家人的生日消费欲望，有潜力。
  
    
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