竞争是企业永恒的主题，业务设计首先离不开的是对竞争的考虑。如何看待竞争是企业战略认知的分水岭之一。2005年由W-.钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的“蓝海战略”在世界范围内引起了极大的反响。但是人们很快发现，“蓝海战略”不能从根本上解决企业的困境，企业进入一个蓝海市场，不久就会变成红海市场甚至“黑海市场”3，后来学者又引入了“紫海战略”4的概念。“紫海战略”概念提出者认为，紫色是红和蓝的结合，是当下企业所面临的新常态。

但是这些都于事无补，企业最终还是要直面竞争，接受市场的检验。既然无法远离竞争，那么竞争的本质是什么？企业对“竞争”应该采取什么态度呢？笔者认为，很多企业对这个问题的认识是不充分的。

在战略三个层面（网络层面、公司层面和业务战略）中，一般将业务战略等同于竞争战略。

由于波特在竞争领域做出了极大的贡献，因此谈论“竞争战略”绕不开波特。波特对竞争的研究集中在两个方面：一是“竞争为了什么”；二是“和谁竞争”。这两个方面的研究都颠覆了当时关于竞争的原有认知，但是遗憾的是，直到如今很多人依然误读了波特。

（一）竞争为了什么

波特认为，在商业中打破思维定式非常困难，但是如果不首先意识到思维定式的存在，要打破它更是难上加难。“竞争就是争最好”就是这样一种思维定式，其中一个典型是《蓝海战略》。在这本书中，作者用红色的海洋暗喻此消彼长的血腥角逐，而用清澈的蓝色暗喻并行不悖的竞争。这里可能存在两个误解：一是竞争之道从来都不会并行不悖，大多数产业的竞争模式都处于两个极端之间的某个位置（如表12-1所示）；二是把波特描绘成血腥的“红海战略”的支持者，而实际上波特所强调的竞争战略恰恰与此相反。

表12-1 两种竞争思维的对比

其实波特一直强调的是，竞争的本质就是“选择一条与众不同的竞争之道”。公司不应该为了争得最好而竞争，可以而且也应该以突出特色作为参与竞争的目的。在这种竞争理念下，企业谋求通过不同的竞争方式来满足不同的需求，服务不同的客户。换言之，关注“特色”的竞争理念其焦点不是盲目的模仿对手、赶超对手，而是为特定的客户创造最优的价值。因此，一家企业的成功不以对手的失败为前提。相反而是为客户创造了更多的价值，不同于零和博弈（此消彼长、竞相杀价的恶性竞争），是一种正和的博弈。竞争不一定是“抢蛋糕”，也可以是“一起把蛋糕做大”。

竞争的本质是“突出特色”，不是要成为“第一”，而是要成为“唯一”。竞争无处不在，现代商业中即使是一家企业之内（例如腾讯）也存在竞争，而不管是企业内的竞争还是企业外的竞争，其目的都不是为了消灭对方，而是为客户创造特殊的价值。

（二）和谁竞争

波特认为，竞争的真正意义不是打败对手，而是“赢利”。以赢利为目的的竞争比较复杂，牵涉的各方比较多，各方之间为了抢夺一个产业创造的价值而展开角逐，例如企业也在和客户角逐利润，因为客户总是希望付出更少而获得更多；企业还会与其原材料供应商展开竞争，因为原材料供应商总是希望获得更多货款而减少发货数量。当然，企业还要和现存的，以及潜在的对手展开竞争，等等。为此，波特创造性地提出了决定产业利润的五种力量（现存竞争者的竞争强度、买家的议价能力、原材料供应商的议价能力、替代品的威胁及新进企业的威胁），认为产业结构决定了产业的盈利情况。

很多人认为波特的“五力分析”模型已经过时了，或者应该增加“第六力”“第七力”。其实这些看法都是源于理解上的偏差。“五力分析”模型的精髓不在于到底有多少种力量，而是在于帮助发现决定产业的盈利情况不仅仅有竞争对手，还包括供应商、买家等，需要识别出左右产业结构最大的影响因素（有的产业供应商具有很强话语权，例如英特尔在PC产业中的地位）。

【案例剖析】升级之路——从7天酒店到铂涛集团

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表12-2 新品牌定位

资料来源：铂涛集团官网