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10个成功基因，拥有多少决定着企业能走多远
是不是所有的小企业都应该拥有绝大多数上述成功基因才能成功呢？我的回答是：是否拥有这些成功基因、拥有多少这些成功基因是普通企业和成功企业、成功企业和卓越企业的分水岭。我们把这些成功基因按照顺序再看一遍，看看其中是不是蕴含着规律性。1.创新小企业如果连“一招鲜”都没有，怎么可能脱颖而出呢？小企业资源少、历史短，也不太可能在初期就拥有多种克敌制胜的能力，也就是说，它们只能靠“一招鲜”。当然，所谓“一招鲜”，并不一定只有孤立的“一招”，而是相关联的一套战术组合。2.整合资源小企业资源少，不整合外部资源怎么行呢？那些不去整合外部资源的小企业，即使成功了，成就也会非常有限。3.专注小企业资源不足，不专注能行吗？不仅在试错阶段要专注，在突围阶段要专注，即使到了转型阶段，扩大价值链的着力点时，也是在专注核心业务的基础上去延伸。4.家族色彩你愿意和素不相识的人合作创业吗？如果不愿意，你能找到什么样的人与你合伙呢？除了亲戚、同学、以前的同事、长期的朋友、熟人介绍的朋友之外，还能有什么选择？这就是家族企业和准家族企业，在创业型的企业中必然有家族色彩的原因。不要看不起家族企业，家族企业没有原罪。凡事总有例外，例如，恒源祥和纳爱斯这些国有企业，其领导人是组织任命的，不是家族企业，但它们只是例外而已。5.管理企业的钱从哪里来？从业务来、从产品和服务来。一个小企业，必定全身心地去赚钱、去忙业务，这是生存问题。此时，管理不可能不滞后。小企业突围而出，发展速度太快，管理就会更混乱。有谁能避免这种命运呢？有谁能先把管理制度规范好了，再去做业务呢？不可能的。规范管理是有钱之后的事情，但是过于规范会扼杀活力。所以，在管理上不能滞后太多，也不能矫枉过正、过于规范。6.冒风险的意愿，也就是风险管理不冒险没法赢，太冒险也会死。胆子太小办不了大事，过于勇敢也会有无谓的牺牲。办企业就是要在风险和稳健计划之间保持平衡，冒险不是目的，如果不冒险就能赢，为什么还要冒险呢？如果不冒险就没有前途，当然应该冒险了。关键是平衡。企业做大了，选择机会多了，就可以适当少冒一些风险，这是有益的劝告，也得到了众多成功企业案例的支持。最值得赞赏的是一种“有计划的机会主义”。有时候“机会主义”多一点，有时候“计划”多一些，视企业的状态和外在的机遇而定。7.初步成功之后不要膨胀心态膨胀的人不知道自己是怎么赢的，他很有可能也不知道将来是怎么输的。市场能让一个名不见经传的小企业靠“一招鲜”一下子成功，也会让一个规模不差的企业很快消亡。作为一个企业家，你希望自己能够常葆青春还是昙花一现，就取决于成功之后的心态是否能够保持淡定。做企业就是做人，做人失败，最后会转变为企业的失败。8.企业文化地基打歪了，大厦就建不起来了。如果人少的时候，不去建设企业文化，等人多的时候，就更难建设企业文化了。制度不能解决一切，好的制度也需要人来执行，人的作用不可替代。好的企业文化能把人最好的一面调动起来，与企业业务形成最好的匹配，这就是企业文化的价值。但是企业文化会异化、会僵化，企业文化是人的文化，所以，一个企业只能有本企业的文化，企业文化必须有个性，必须根据企业的发展情况与时俱进，不可能一劳永逸。9.经营差别化在产品本身制造差异最难，别人也能模仿你的产品，而且能很快模仿，所以你必须找到其他途径使竞争对手难以模仿，这就是经营上的差异。例如，品牌个性、渠道质量、成本控制、高质量的产品、快速推出产品，等等。企业要在这些方面下功夫，这些方面做好了，竞争优势自然就形成了。而且，当你这么做的时候，并不排斥你在产品方面构建差别化优势，例如，华为的产品和经营都很有特色。做好品牌。如果赚点钱就“开溜”，就不用费心去塑造品牌了，也不用去关注产品质量了，因为太花钱、太费事。但是如果希望企业做成百年老店，希望企业越办越好，没有品牌能行吗？在这个产品同质化严重的时代，如果不用品牌去实现差别化，还有其他更好的办法吗？如果想挣大钱、定高价，就必须有品牌。10.战略转型我们为什么要在这里专门研究小企业的成长规律呢？因为小企业与大企业不一样。当一个小企业经过突围阶段后，已经很像大企业了，有些甚至已经是大企业了，这个时候，战略应不应该改变？业务结构应不应该调整？价值链的定位应不应该丰富化？至少企业应该去考虑上述这些问题，而且多数情况下，答案是肯定的。成功的企业家脑子里都有这根弦，此一时、彼一时，经营企业不能刻舟求剑，要知道什么时候转型才行。企业的成败，除了市场因素外，最根本的是企业家精神。如果个人修炼不够，在试错阶段就顶不住，在成功的时候就膨胀了，忙来忙去一场空。 大连实德公司当初发家就是靠政府关系，仅此而已。无论是企业，还是企业家个人，哪里有什么过硬的能力。但是他们认为只要有了这种关系，就可以无往不胜。所以又是搞石化项目、又是搞医疗项目、又是搞银行，这种项目特点是靠关系可以“进门”，但是如果没有一定的内在能力，就很难赚钱。当所有项目都不赚钱的时候，死亡就是必然的结果。大连实德在发展历史中，只要是赚钱的，基本都是靠政府关系，一旦关系不能发挥决定性作用的时候，大连实德也就不怎么赚钱了，甚至赔钱。 如果一家企业在市场上实现赢利，而不是靠利益输送赚钱，那么这样的企业就必须拥有一些内在的成功基因。成功基因越多，成功的机会就越大，未来的发展潜力就越大。
第一节 影响门店静销力的八项因素
门店静销力，通俗讲就是你的门店静销力弱，你的风水肯定不好！有很多开店的人喜欢在店里摆上佛龛，求神拜佛希望门店生意好起来，其实你根本不用去求神拜佛，只要掌握影响门店静销力的几大因素，就能判断出你的门店生意是否好。那么影响门店静销力有哪些因素呢？我们统计了一下有以下八个因素。一、门店选址读者可以根据下面的内容思考一下自己的门店目前提供什么样的功能，未来打算开什么样的店。选址决定了门店的功能，是影响你门店业绩好坏的第一个因素。门店通常有五大选址方式，分别是家居卖场建材市场、建材一条临街、传统商业街和社区店。门店选址策略在不断进化，如小城多开大店，大城开迷你店！卖场开黄金店，县城开综合店！多开复合店，大开体验店。门店模型也在不断的变化,主要有以下几种类型：出样店:如各类水暖建材店，主要是出样用。陈列店:如各类品牌连锁店，通过陈列手段体现商品的质感。推广店:如各类品牌旗舰店，除了产品陈列，还起到了在当地推广品牌的作用。体验店:如订制家居体验店，不仅出样陈列推广，还邀请消费者到门店来参与互动，体验产品和服务，目前很多定制家居店都是体验店。复合店:如家装公司开的建材家居店，除了销售产品、顾客互动体验，还能提供一些有价值的服务。二、门店门牌目前建材家居门店的门牌五大类型，分别是喷绘型、铝塑板、烤漆玻璃、金属框架和木质制品。整个行业品牌公司门牌发展趋势是：色彩对比有冲击力，如格力空调门牌为蓝白色、海尔门牌为粉白色，有冲击力的色彩对比是品牌公司门牌的发展趋势。材质特别有吸引力，如烤漆玻璃加吸塑发光字，会使整个终端门店特别有吸引力。门牌背书有影响力，很多品牌门牌上有如“中国航天事业合作伙伴”、“中国奥委会专用卫浴产品”，背书有影响力。目前一些终端门店在门牌上存在一些运用误区，如拿门牌当广告牌用，促销广告甚至什么东西都放到门牌上面去；门店面积特别小，小门脸难倒英雄汉；夜幕下的奢华低调，豪华门牌在晚上不亮，无声无息，不能起到推广品牌的作用。三、门店橱窗门店橱窗一般有两大作用：一是展示产品的鲜明卖点；二是橱窗里面蕴含着独特的品牌故事。但是目前看到的很多终端门店橱窗是一览无遗，通过这个窗口就能看到门店里面，把橱窗当作广告促销的窗口，这点做得都不是太好。四、门店动线门店动线一般有以下几个作用：（1）避免通透，避免顾客从外面一眼看透门店。（2）延长顾客留店时间。（3）能够增强展示效果。（4）帮助导购员促成大单。不过目前门店在动线规划方面存在一些乱象：吧台当中拦，把迎宾吧台放到门店中间；四周做围栏，客户没法移动；中岛无隔断，中间很多地方没有做隔断，让顾客一眼就看透；洽谈无专区，让顾客无法在门店停留更长时间。五、门店灯光建材家居门店运用灯光的妙处是营造家居风格和彰显产品价值，但目前很多门店在运用灯光上有些尴尬，灯装的特别多，灯火通明，但色调搭错。我们卖的是家居产品，要特别通过灯光演绎家居的价值，但是色调搭配都是错误的。六、门店氛围门店的氛围一定要营造出热销氛围，通过热销氛围消除顾客的抗拒心理，提高成交成功率。可是目前很多终端门店在氛围上存在四个问题：（1）店堂空荡冷清。展厅面积很大，但是给人很空荡、很冷清的感觉。（2）陈列冰冷看不懂。除了产品以外，看不到任何营造产品热销氛围的装饰物。（3）人声冷漠很诡异。导购员在接待顾客做推荐的时候，话术语言很冷漠，不亲切，体现不出热情，营造不了热销氛围。（4）无人迎宾很安静。很多门店看着很豪华，陈列很到位，产品很高档，但是导购员很不专业，没有激情，在迎接顾客方面无动于衷很消极。七、门店软饰门店软饰的作用是增强品牌说服力，可以作为导购员推介的道具。常用的软饰有五类：（1）海报，包括产品卖点海报、品牌代言海报。（2）证书，如品牌荣誉证书、媒体报道证书。（3）见证图片，成交多少单，做得多好，客户的评价，可以做成见证图片。（4）标贴，至少包括产品导购标贴、产品导购单页、产品价格标签和产品促销标贴。（5）看板，有顾客如何选购产品看板，每款产品卖点看板和企业文化看板等。目前很多门店终端在软饰运用方面存在的问题有软饰缺乏创意设计很平庸、软饰材质平庸缺乏更新、软饰逻辑凌乱说服力弱和对软饰重视不够运用不够。八、终端VI视觉设计终端VI视觉设计的作用主要是增强品牌的识别力，体现品牌的设计理念，凸显产品的品位。终端VI视觉设计的运用体现在：品牌的Logo规范；主色调、副色调的规范运用；终端门店的服装、名片、烟灰缸、水杯和笔，以及销售单据、安装单据和各类作业表单统一。而很多终端门店在VI视觉设计方面存在误区，表现在：（1）随意更改，经销商不依据厂家的做。（2）缺乏统一识别的物料。（3）没有统一有标识的作业单据，在市场上随便买。（4）缺乏一套督导VI视觉规范标准手册，店长不知道店内的手册是不是规范化的。店长会想我如何才能做好自身门店静销力呢？首先可以对所有的门店终端进行一次细致的走访，全面扫描终端门店静销力。对现在的终端现状进行详细的分析，做出这个品牌终端竞争力的诊断报告，找出品牌门店静销力弱的原因，然后发力做以下工作：门店模型升级规划、门店标准化建设方案、门店标准化管理考核办法和制定出了该门店静销力改善的计划。这些措施被执行后，相信门店静销力会大大增强。
第八章电商运营的前后端分切
请先看图8-1。图8-1电商运营的前后端分割点这个问题共分五个点来讲：
3.时代变迁与管理学的突破
管理学诞生的时代背景和早期探索管理学与时代的进步息息相关。从世界范围内看，时代变迁如何影响管理学的发展，是有线索可以寻的。管理学的诞生，就是时代推动的。从工业化以后， 蒸汽机和工业革命推动了经济发展，诞生了工厂制度。工厂的运行催生了早期对管理问题的探索，蒸汽机下的管理与手工工场完全不一样，机器工厂的出现产生了承包制，其实质是把面向陌生人的管理转化为熟人管理。承包制也造成一系列社会问题，如延长工作时间、加大劳动强度等等。在工厂内部，劳资冲突日益加剧。在工厂外部，社会结构与社会运行发生了重大变化。既然如此，为什么还要用承包制？它告诉我们，一个制度即使弊端丛生，在没有更好的制度取代它之前，只能使用它。但正是它的弊端，催生了改造承包制并进而创建管理学的探索先驱。这些先驱有欧文（人性化管理）、巴贝奇（计量化管理）、麦卡勒姆（大组织管理）等人。再早一点则有亚当·斯密的《国富论》，从经济学角度为管理提供了理论前提，即分工理论和经济人假设。由此管理学开始了萌芽，这个时期管理研究的关键词是生产。​ 古典管理学的诞生与发展西方社会完全工业化，大约在公元1880-1900年前后，管理学正式诞生。这一时期的管理学，一般称为古典管理学，主要代表人物有美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯等人。泰罗从生产管理入手，通过定额、流程、培训、激励，形成新的科学系统；重构生产组织，推行职能分工和层级管理；主张思想革命；由此形成科学管理体系。法约尔从经验归纳出发，以管理五大要素（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条原则来建构管理学框架，确立了后来的管理职能体系。韦伯从权威入手，提出了科层组织原理，开了组织理论先声。古典管理学的特点是以效率为导向，以经济人假设为基本原理，理性至上，重视组织结构和权责体系。古典管理学的关键词是效率。​ 现代管理学的问世与成长仅仅强调如何提高效率，人类生活从物质匮乏时代进入生活富裕阶段，社会问题是否得到了解决？相反，社会问题越来越多。1929年到1933年的经济大危机对资本主义社会形成严峻的挑战。在这一挑战面前，管理学开始了新的探索，思考发展生产的目的是什么？提高效率的目的是什么？工业生产、社会变革到底为了什么？这种思考导致了古典管理学后的第一个转向，诞生出了现代管理学。代表人物有梅奥、巴纳德、西蒙。梅奥主持的霍桑实验提出了社会人假设，展开了行为研究。巴纳德以组织平衡论确立了人的主体性，以组织构成论打通了组织与社会的关系，以权威接受论引入民主管理和责任伦理。西蒙以有限理性确立了行为研究的基本思路，以决策分析建构了管理研究模式。现代管理学的基本特点是不再局限于效率追求，确立了“以人为本”的理论基础，研究管理中的人的问题，专注于研究人的行为与组织行为，致力于决策理论和战略管理。现代管理学的关键词是人本。​ 当代管理学的反思与探索古典管理学到现代管理学完成了华丽转身，从效率转变为人文，那么这种转身是否结束了？上世纪60年代西方出现社会危机，民权运动和社会变化对资本主义社会方方面面形成新的冲击。在社会变化之中，管理学开始了新的探索，走入新的阶段，这时期产生了一批人，代表人物有明茨伯格、阿吉里斯、德鲁克等，他们不约而同提出了管理学的转向问题，当代管理学由此萌发。明茨伯格对经典管理学进行了全面批判并提出管理角色理论，阿吉里斯通过反思科层组织提出了组织学习理论，德鲁克对管理进行了全方位的新探索。当代管理学是对传统管理的全面反思基础上发展起来的，主要特点是通过实践提炼和检验管理理论，改变个人与组织之间存在的对抗现象，追求管理由他治向自治的转化。当代管理学的关键词是自治。​ 管理学新变革的酝酿上世纪 90年代以来，互联网和人工智能的兴起和发展，为组织变革提供了技术条件，这对管理活动也提出了新的挑战。知识经济超越传统产业，虚拟经济超越企业实体，呼唤着管理学的变革。菲佛提出的“循证管理”和高沙尔提出的“个性化公司”，就是其中二例。但这种转变至今尚未全面展开（菲佛的主要理论贡献在资源依赖理论，高沙尔的主要贡献在跨国公司管理，从侧面反映出这一点）。新变革的方向依然不明确，但主题已经显露，主要集中在由自治到创新、组织变革等方面。这个时期的关键词很可能是个性。总之，管理学的发展与时代紧密相关，其关键词经过从生产到效率、人本、自治和个性的变化，这些主题词可以概括管理学的变化过程。
一、与客户个人建立关系在谈判中的好处
即使是集团采购也是通过个人来实现的，大客户采购出钱、花钱和使用的不是一个人，A、B、C公司没有购买我们的产品，李总、张总、王总买了。好的客户关系当然会对谈判结果有一定的影响。虽然现在很少有人以牺牲公司的利益来满足个人的利益，但不可否认人是感性的，良好的关系有利于建立融洽的气氛和谈判目标的达成，客户在决策的时候偏向你一点是完全有可能的。客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。华为在大部分项目中的商务价格可以比友商高20%，客户认为是合理的，是因为华为销售人员的客户关系维护比友商做得好。差异化是规避低价竞争、提高供应商竞争力的手段，很多企业都努力对产品进行差异化改造，这意味着产品必须具备友商没有的独特性能。好的客户关系让客户一起帮你找差异，通过差异化优势形成决策依据，给出选择你的理由或者找出愿意帮助你的理由。例如虽然你的价格高一些，但客户可以以你的品牌和可靠性或者某项独特功能作为选择依据，尤其是得到客户高层、技术或使用部门的认可，未来在与客户采购部门谈判中就占有了有利的位置。
17 沈阳乳业（2）：辉山从“营养”、“纯”到“新鲜”的变身
在我们为沈阳乳业服务的3年时间里，对辉山液态奶做了三次核心卖点地提炼，从这三次核心卖点提炼，就可以管窥液态奶的快速发展过程，也能在一个实际案例的基础上，更加直观地阐明影响产品核心卖点提炼的诸多因素。如果你去和小学生讲博士论文，结果会如何？我想，他一定愣头愣脑地看着你，心里想这人说的都是什么呀？有病！同理，作为一个产品的拥有者，企业该如何和消费者沟通呢？最简单的方法就是用消费者的语言与消费者沟通。当消费者还不知道牛奶对身体有何好处的时候，如果你告诉他喝牛奶，就是有面子、有档次，你认为有多少消费者会买牛奶，我想肯定不多。显然，消费者的语言只是让产品诉求更加贴近消费者，更有亲和力。要最终获得消费者的认可并产生信赖，还必须考虑产品的特性，行业的发展状况，产品所处的竞争背景，产品所处生命周期的阶段等等诸多因素。不同的时期，消费者有不同的特点，所以我们必须卖“不同”的牛奶。一、第一次提炼：“营养”，让消费者真正认识牛奶   1999年的沈阳，液态奶企业不多，整个市场不大，消费者对牛奶的认知度低。沈阳市民对液态奶的人均消费量，仅相当于国内同等城市平均水平的三分之一（沈阳为7公斤/年，全国城市平均为22公斤/年）。有趣的是，沈阳人对奶粉的消费容量却很大，折合成液态奶相当于270吨/年。这种现象，说明沈阳市场的液态奶的市场空间非常大，但消费者对牛奶的认知度极低，甚至不知道液态奶和奶粉之间的差别，因此会产生大量消费奶粉的现象，这也给液态奶销售带来障碍。为什么会出现这样的状况呢？经过进一步了解，我们发现：沈阳市场缺乏强势品牌地介入，由于现实的市场容量小，当时国内有实力的厂家如三元、伊利、帕马拉特等均觉得沈阳市场犹如“鸡肋”，因此不愿大举进入，沈阳市场缺乏对液态奶产品地宣传和培育。没有电视广告，没有报纸软文，没有小册子，消费者根本得不到关于牛奶的信息，因此，认知度低是现实。要培育沈阳液态奶市场，首先需要解决的问题，是告诉消费者液态奶是什么，但如何告诉，却是一个需要技巧的问题。沈阳市场处于产品教育期，专家组认为，告诉消费者喝牛奶的好处是第一步的，只有消费者知道牛奶是个好东西，才会购买牛奶。于是，我们为辉山牛奶锁定的第一个卖点就是“营养”。看看我们准备的大量关于牛奶营养的软文题目，其宣传攻势可见一斑：《鲜牛奶和奶粉的区别》《喝鲜牛奶的100个理由》《喝辉山奶，让孩子更聪明！》《牛奶补钙最经济》《牛奶的12个保健功能》《牛奶让我如此的美丽》《常看电视，特别需要喝牛奶》《牛奶有助儿童的智力发育》……在媒体组合上，采用软文炒作的方式进行，电视媒体进行少量的品牌提示，而利用大量的软文进行主题宣传，配合DM，牛奶营养常识手册，社区宣传，甚至设立了牛奶营养知识的咨询电话。这种采用保健品的玩法来宣传牛奶的方式很快起到了效果，大量消费者打电话询问牛奶知识，一些牛奶营养小册子进入家庭，很多消费者开始尝试购买液态奶。一年花了70万元的宣教成本，却把市场的销售额扩大了1倍以上，2000年底，辉山完成了接近1亿元的销量，宣传初战告捷。在当时，恰逢补钙保健品大行其道，我们也顺理成章的搭了一把“丐帮”船，推出了辉山牌高钙奶，甚至打出了广告“一天一杯辉山奶，一生一世不缺钙”，大举宣传“牛奶是最好的天然钙源”，等等。在2002年对沈阳消费者的专项调研中，消费者把补钙作为牛奶的第一大功能，很多孕妇、老人、小孩正是因为这个原因，接受并开始“一天一杯辉山奶”。看来，是我们搭乘“钙帮”船，对消费者起到了诱导的作用。二、第二次提炼：“纯”，卖的就是差异性经过一年多的宣教，消费者对牛奶的好处知道得越来越多，这时，我们开始考虑新的卖点，因为当消费者都知道牛奶有营养的时候，你再叽叽歪歪没完没了地说，肯定会引起消费者的腻烦。教育期的问题在于液态奶有营养，可是那是整个液态奶的事，并不是辉山独有的东西。因此，消费者不一定购买辉山牌的牛奶。于是，当地的一些杂小厂家也开始见缝插针，加大市场地推广力度，这对辉山极为不利。怎样突出辉山的特点，又能再次给消费者以鼓舞，是当时面临的问题了。在产品的教育期，我们需要告诉消费者“液态奶好”，让消费者相信牛奶是个好东西。在这个问题基本解决了之后，我们必须解决“为什么”辉山牛奶好的问题。在调研中我们发现，消费者对产品品质的要求很高，很多消费者担心一些杂小厂家在牛奶中掺水，导致牛奶被稀释而不纯，因此更加信赖有实力的厂家。由此，我们得到了很大的启发。首先，液态奶好，营养来自什么？这个问题显然容易回答，来自牛奶本身的奶源可靠、奶的品质正宗、不掺水等等；其次，液态奶好，可是消费者获得这些营养的好处依然没有解决，因此，牛奶的品质是消费者最关心的。因此，我们把“纯”作为第二个核心卖点进行诉求，开始大张旗鼓地告诉消费者辉山的牛奶更纯，更让人放心。对纯的诉求，赢得了消费者的信赖，获得了较好的效果。   我们认为，整个行业渐渐成熟之后，市场特征是竞争者开始出现，并且快速增多，众多品牌都想分得市场一杯羹，行业众多，产品开始出现同质化。这个时候，产品该如何与消费者沟通呢？（1）竞争者出现，但竞争者相对还比较弱，突出自己的产品特点，比竞争者领先是这个时期的任务。（2）消费者在众多产品中进行选择，产品只有与众不同才能打动消费者，因此，核心卖点的提炼应该围绕着产品的差异性进行。（3）核心卖点不但要突出自己的品牌特点，同时要能打击直接竞争者。（4）在进行核心卖点提炼时，产品特点不一定是独特的，因为同质化程度高的众多产品，要让产品独特并不是一件很容易的事情，但是一定要将竞争者没有讲出来的特点第一个讲出来。（5）突出产品特点的核心卖点，也是区隔竞品，建立消费者忠诚度的前提。三、第三次提炼：“新鲜”，领先、阻击竞争者2002年，沈阳乳业已经成当地液态奶的老大，市场份额处于垄断的地位（份额占据80％以上，甚至有时达到90％）。然而，一个突出的问题却摆在面前，强势竞争者利用高端产品开始蚕食市场，主要用的是“屋顶包”。竞争者抢占高端市场，建立产品的高端形象，逐步向其他包装系列扩张，很显然采取的是“单点突破，全面撼动”的市场进入策略。在高端市场打击竞争者是辉山不可回避的现实，最好将竞争者消灭在萌芽状态。（一）确定新鲜度为核心卖点消费者最关心的产品属性。当消费者已经知道辉山牛奶有营养，而且纯的时候，接下来会关注什么呢？为此，我们对消费者购买牛奶的消费行为进行了调查，调查结果如表4-1所示： 表4-1产品属性对消费者购买牛奶影响度产品属性重要程度（%）新鲜60.5营养丰富54.3来自无污染的草原牧场51.5纯正、天然的28.1口感细腻柔滑27.9口味纯正19.8奶源优质18.6牛奶的颜色是白色10.0采用最新的加工工艺8.3采用先进的保险包装7.9闻起来奶味很香5.7 调查结果显示：沈阳消费者最关注的是新鲜程度，营养和奶源的选择等属性紧随新鲜程度之后，对工艺、包装和气味的关注相对要弱很多。根据这个结果，我们再看看竞争者如何？新鲜度，竞争品牌的软肋。从消费者购买产品的属性看，竞争品牌和辉山“屋顶包”在产品其他属性上并没有很大差别，而牛奶的新鲜度是影响消费者购买的第一因素，围绕这个因素，将我们产品的新鲜优势做透彻成为此次作业成败的关键。竞争品牌产品从生产线到零售终端的过程如下：生产线—仓库—长途运输—沈阳市经销商—零售终端。在这个过程中，最大的时间消耗在两个环节：长途运输和沈阳市经销商配货。由于竞争对手距离沈阳市最近的生产厂家有几百公里，这就要消耗竞争厂家1天时间。同时，由于竞争厂家是外埠企业，对沈阳市采取的是经销商制，由大经销商向销售终端放货，这个配货时间又将耗去1天左右的时间。再加上在厂家仓库里周转的时间，竞品从生产线到零售终端至少要2~3天。辉山“屋顶包”从生产线到零售终端的过程如下：生产线—零售终端。辉山是本土企业，直接做终端，产品可以直接从生产线上运送到零售终端，最多只要12个小时。   优势在比较中产生，在所有产品属性中最受消费者关注的新鲜度上，辉山产品占尽了优势，这是竞争者最易被我们攻击的软肋。新鲜度成了我们这次上市运作的核心，那么我们又该如何在价格、产品、渠道、促销等方面将辉山“屋顶包”的新鲜优势发挥得淋漓尽致呢？ （二）新鲜度核心卖点的营销方法鉴于以上的调研和分析，我们很自然得到了这次作业产品的核心卖点：家乡的牛奶最新鲜！主打新鲜就成了我们本次产品上市的主要卖点。（1）为什么是家乡的牛奶？辉山品牌的“屋顶包”在沈阳市是一个弱势产品，市场占有率不到10%。但是在其他包装奶方面，辉山有着很好的品牌效应，如利乐枕、百利包等产品，有60%以上的市场占有率，是家乡消费者普遍接受的产品。突出家乡概念，不但巧借了品牌优势，还给了新鲜一个充分可信的理由。（2）引入副品牌——“珍の鲜”。  辉山品牌在“屋顶包”的延展处于弱势地位，要借原有品牌效应，又要突出“屋顶包”的新形象，我们必须引入一个副品牌，给消费者全新的形象。“珍の鲜”成了新的副品牌名称，主要缘由是：   隐意真的鲜，珍：珍奇、珍贵；鲜：一语道破天机；在副品牌加入符号の，增加了时尚的气息和流行元素。在组合上，采用主品牌HS来带副品牌的方法，即：辉山珍の鲜屋，新鲜上市！（3）新鲜的支撑体系。辉山珍の鲜屋为什么新鲜？对此，我们分别从奶源、品质、包装、运输时间四个方面进行阐述。奶源方面：当地的天然牧场，百分百好牛好奶，突出本地的地缘优势——做“HS”牌。奶质方面：辉山科学地饲养牛的方法和先进的设备、厂房等足以支撑奶质本身的优越性。包装方面：因为“屋顶包”的独特包装技术工艺（高温灭菌程序和包材等的不同），决定了“屋顶包”牛奶最新鲜。运输时间方面：本地的运输条件决定了其“12小时到餐桌”成为可能。为了对新鲜进行进一步的权威认证，我们建议沈阳乳业快速联系当地的乳业协会，并进行相关的配合。最后在我们的包装上，出现了一个“沈阳乳业协会新鲜认证”的小红章。这枚小红章，再次给我们的“新鲜牌”注入有力的佐证。在核心卖点的提炼上，一定要结合自己独特的优势资源，做到核心卖点所诉求的产品特性是竞争者不具备的。在挖掘产品独特优势的时候，要善于发掘企业那些未被发现的资源。企业或许存在着各种资源，在资源的遴选上，一定要关注资源的差异性，这个资源是竞争者没有的。在企业资源的独特性上提炼出的核心卖点，往往会成为竞争者不可逾越的障碍，也是打击竞争者的利器。一个不起眼的资源优势如果合理放大，可以淋漓尽致地运用到营销策略的多重组合当中，使产品的整体领先，达到全面阻击竞争者的目的。四、新鲜之后，还有更新鲜的卖点   在不同的时期卖“不同”的牛奶，就是充分地结合了影响产品推广的诸多因素，如：产品的特性、行业的发展状况、产品所处的竞争背景、产品所处生命周期的阶段等，最终达到将市场做大做强的目的。产品不同，卖点也不同，在推广辉山纯牛奶系列产品时，我们循序渐进，分别对“营养、纯、新鲜”做了诉求。事实上，随着牛奶产品线地延伸和新品地开发，还有很多诉求可以选择。当消费者已经知道了你的牛奶“有营养、纯、新鲜”之后，你还有什么卖点？例如针对酸奶可以诉求美丽，针对一些目标指向青少年的可以诉求时尚，等等。   新鲜之后，肯定还有更新鲜的卖点，那就要看产品情况、行业状况、目标消费者情况、竞争者状况等等，只要明确了市场背景，再结合自己的特点和优势，用最容易与消费者沟通的语言将诉求表述，一定能给产品赋予更多的新元素。
宽进严出话招聘
铁打的营盘流水的兵。企业只有善待员工这个内部客户，才能促使员工服务好公司的外部客户。 在产品科技含量不高且需要劳动者密集“会战”的企业，普通员工显得尤为金贵。“不缺管理者缺普工”，已经成为绝大多数工厂，特别是靠人力胜出的制造型企业HR挂在嘴边的口头禅。招聘难、难招聘，已成为不争的事实。招聘，对于依靠流水线抱团作战的企业来讲，流水线是工厂生存的生命线，一旦停线将会给企业在交货信誉和效益产出方面造成不可估量的冲击和损失，招到员工是硬道理，其他的一切都是无用功。于是，肩负人力资源引进重任的HR使出浑身解数，以招聘到充足合适的人员为终极目标，然而，僧多粥少的局面没有根本性扭转。其中，有应聘人员挑三拣四，以个人利益最大化为入职动机的因素，也有企业文化的短视和匮乏的诱因。但我认为，宽进严出或许能在一定程度上破解用工荒的瓶颈。所谓宽进，并不是无原则、不加审视地降低人力资源的质量，而是在招聘准入的门槛上适当地向大龄应聘人员倾斜。公司在每年春节开工期间，一般都会大批量招聘“4050人员”——40~50岁的人员，性别不限，在确保眼不花的前提下，可以作为普工引进。当然，后续的保障工作要跟上，比如，公司在新员工相对稳定的前提下组织常规性的健康体检，既是给新员工的福利，又能了解新员工的健康状况，从而规避不必要的用工风险。事实证明，在普工紧缺的严峻形势面前，选择不走常规路很有必要。有的企业在招聘出现瓶颈的情况下仍不降格以求，导致符合标准的人员进不来，可调剂应急暂用的人员也找不到，陷入流水线空转、等人交货、订单成一纸空文的困境。老板责骂HR招聘不力、耽误生产，HR有苦难言，忙得焦头烂额却收效甚微，有的工厂甚至连续几天都招不到一个工人。一边是HR开足马力放弃休息天加班招聘，好不容易招到人了又不知道什么原因被打了“回票”。员工也不是十年前的员工，工厂对员工挑挑拣拣的情形已成为了过去时。有的工厂，人力资源部跟生产部好像天生“犯斗”，进去10人，可能会全部打“回票”。有时，总经理为了验证人力资源部的工作效率，专门抽出时间在公司大门口蹲点，明明是三五成群的有新人进去了，但在车间逛了一圈后又折返回来，内心纳闷的总经理拦住数人询问，回答是：“车间让等几天再来。”或者回答：“车间主任让我们先考虑清楚，我们几个回去再考虑一下。”或者回答：“今天家里有点事情要处理，明天会过来上班的。”于是，以下的场景出现了，总经理掏出手机拨了个电话，痛骂生产部长。宽进以后，人力资源部和生产部要共同做好后招聘期的用工管理——留人。如何留人是事关全局的大问题，也是一门考验管理干部管理真水平的学问。有的管理人员头脑简单，方法粗放，员工就多了几个心眼和想法，一不高兴，就会变着法子辞职，让管理人员防不胜防，苦口婆心地劝说，动员当事人的老乡做工作，效果也不好。员工一旦决定辞职，就很难挽留，而且当事人会在辞职当天到下一家工厂上班，辞职员工精打细算不留工作“空窗期”，使原本指望辞职员工回心转意的管理者大失所望。宽进后要把控好员工辞职的幅度和频率。幅度，只要不是触犯制度高压线的人都应该设法挽留；频率是指管控群体辞职，防备出现辞职的从众心理和行为。否则，如果一线管理者听之任之，将导致流水线瘫痪直至全线停工。因为工厂的产品基本上都是流程管理，一道工序出现状况，势必对整体流程构成威胁。浙江沿海的一些重要的制造业生产基地，在应对员工辞职风潮时相当谨慎，能加薪解决的问题就与员工沟通，以取得员工配合，能渡过用工难关的企业，都实现了与员工共赢，因为频繁跳糟并非是员工的初衷。严出，主要体现在辞职流程规范上，按照现行的劳动法规定：员工辞职需要提前一个月提出书面申请。招聘普工困难的企业要尽量把员工离职的影响降到最低。生产车间管理人员平时要做好对员工的情绪管理工作，把可能出现的辞职苗头控制在萌芽状态，对入职在一个月内的新员工做好全程动态跟踪工作，切实做好安抚工作，使新员工进得来、留得住、做得长。对坚持辞职的员工，一线管理人员一定要想办法弄清楚真正原因，或许，有的员工辞职并不是为了调整单价，而是看重工友间彼此信赖互助的氛围。目前，拒绝员工辞职并非上策，通过强化企业文化凝聚人心，以及调和彼此的关系和利益是今后一段时间发展的指引方向。招聘无定式，招到员工是硬道理，企业在争夺人力资源的竞争中需要审时度势，如能有效地做到宽进严出，用工荒就不再是企业的老大难问题。
１６．《庄子》身体观的三维辩证：
符号解构、技艺融入、气化交换赖锡三国立中正大学中文系摘要本文探讨《庄子》身体观全幅面貌。笔者发现《庄子》一书主要从三个面向展现其对身体的洞察：一是从礼教身体的批判观点入手，呈现出符号解构的精神；另一从工匠身体的观照角度入手，呈现出技艺融入的精神；其三则由真人身体的超越面向入手，呈现气化交换的精神。文中进一步分析这三个面向间的辩证关系，最后将《庄子》身体观的圆融姿态，界定在符号身体与气化身体的统合无碍。关键词：庄子，身体，礼教，语言，权力，解构，技艺，气一、老庄整全之身的原型来源：神话的流动变形身体《庄子》深受神话思维启迪，善于透过寓言想象而带人超脱滞固僵化的惯习，以激发新鲜的思维活力，令身心遨游于自由境地。如〈逍遥游〉开篇立宗，眼前摊展的不是人间画面、非正典言论，而是荒诞的鱼鸟变形与浩瀚的宇宙景观：冥海与天池遥遥对映、南北空间远游翻转，一幕幕水击三千、扶摇九万、翼若垂云、野马尘埃等恢宏景观浑然一气。神话情节、诗性想象激发了人们追求辽阔天池的飞翔渴望，带出读者能动参与的快感来源。《庄子》确实善用文字魔力创造故事情境，重新调动压抑在北冥深处的潜藏动能，也是藉书写疏通欲望（libido）的事实。然而，《庄子》大不同于神话、远超越神话之处，在于想象、虚构的书写背后，处处闪耀真实不虚的哲学睿智、反思之光。上古神话阶段在情感、互渗思维下，初民身心对整个自然宇宙充沛着跨类感应、神秘互渗，但这些身体经验通常带着无意识成份；因此神话想象除了有高度的野性活力之外，其身心状态也被强大的潜意识力量和自然力量所交缠、推动而捆束其中。换言之，他们无法深观觉察这股身体内处和自然深处的力量关系，因此野性的想象活力带有盲动性，不具有真正的自由可言，它无法将反思的清明智光带入力量秘窟，所以不免显的充斥过多的鬼魅神力。　　若以卡西勒（ErnstCassiser,1874-1945）的「情感思维」、布留尔（LucienLevy-Bruhl,1857-1939）的「神秘互渗」和伊利亚德（MirceaEliade,1907-1986）的「仪式实践」等面向整合来看，远古神话处境中人（巫）常透过具体的舞乐仪式，让人舞动身体成为陟神或降神的连通管道，由此沟通神／人并带出神圣讯息或意义。（註1）神话世界中的身体感处于「存有连续」（Continuityofbeing）的一体感通之宇宙连络网，此时人的自我从来没有隔絶于存有整体之外，人比较突出的不在主体的客观认知，而在于身体的交感共振。（註2）海德格（MartinHeidegger,1889-1976）曾批判西方近代主客二元对立的认识论模式，遗忘了一个更基础的存有世界，而这个前主客的生活世界乃将所有存在物都共同卷入「在世存有」（Being-in-the-world）的状态中；神话世界就处于这种前主客的基础存有中，并且万有生命都共在一体连续的亲密状态中，人的身体和自然之间因力量连续、网络交织，因此当万物涌现力量相撞击时，必兴发人的身体知觉而连带产生跨界感受。这样的身体体验所建基的世界观，与科学大相径庭：当科学思维想要描述和说明实在时，它一定要使用它的一般方法──分类和系统化的方法。生命被划分为各个独立的领域，它们彼此是清楚地相区别的。在植物、动物、人的领域之间的界限，在种、科、属之间的区别，都是十分重要不能消除的。但是原始人却对这一切都置之不顾。他们的生命是综合的，不是分析的。生命没有被划分为类和亚类；它被看成是一个不中断的连续整体，容不得任何泾渭分明的区别。各不同领域间的界限并不是不可逾越的栅栏，而是流动不定的。在不同的生命领域之间絶没有特别的差异。没有什么东西具有一种限定不变的静止形态：由于一种突如其来的变形，一切事物都可以转化为一切事物。如果神话世界有什么典型特点和突出特性的话，如果它有什么支配它的法则的话，那就是这种变形的法则。（註3）这种尚未大规模人文化成、礼乐规范前的巫术神话处境，（註4）有一极引人注目的特色便是身体的显题化甚至夸大化。上述卡西勒所谓变形法则，就直接呈现在原始身体的流动、变形、跨界的风貌，身体在互渗关系中充满力量的盈满，因此看来生机有活力，甚至因力量过于洋溢而使其扩张、变形，结果万物之间因力量交换融合，产生不同物类的身体迭合、重组等荒诞形象。这种看似非常的荒诞身体现象，却带有力量狂欢的特质。（註5）对此，我们只要看看上古岩画的身体姿态，第一个强烈感受便是引发流动畅通的身体舞动感；还有上古神话遗绪的《山海经》，亦会看到荒诞的身体形象，其展现的身体世界，不管是神界、人界还是动植物界，身体的外貌几乎都是多重物类的跨域迭合。（註6）这种充满力量扩充、身形交换的身体意义，到底存在着什么讯息？反映什么意义？身处上古神话处境中的初民，大都只是活在那样的身体感中，却对其存有状态缺乏意识的明晰洞察，没能力反思其中的哲学意义。做为上古神话时代的德智之巫，（註7）其德智特质在于耳听、目见、口传一类的出神体验，他和老聃、庄周仍然有重大的差别，这个差异暂时可称为哲学性的反思和洞察。原古巫者和老庄智者的差别，还不在于流动身体和力量互渗的体验，而是对这些经验的理解和诠释是否能被提升为自觉的反省，由此透显出一股清明的心智之光。换言之，神话太狂迷于身体力量的交缠，不及对这些来自身体和自然间的力量互渗，进行体验的再观照。因此，我们看到《庄子》一书，一方面相契于变形神话对流动身体的力与美之企慕，另一方面我们却也看到庄周对古巫亳不留情的批判。（註8）　　《庄子》身处的时代和上古初民已有极大差别，在于自然素朴的退位、人文繁华的膨胀。远古那种人人和万物自然而无意识就处在交感互渗的身心状态，已渐渐消退隐没。以《老子》的话说，「大制不割」的浑朴已破，「始制有名」的时代接续开启，而名言礼制下的身体已不再是欲望素朴、平淡天真的简单、充实状态，人心受语言引导而渐趋机巧破碎，导致身体知觉的浑整也走向破裂与纷驰、矛盾与纠结，正如《老子》第十二章所描述的离乱现象：「五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂。」（本文《老子》章句皆引自王弼等注《老子四种》，其余不再标明出处）于是渴望反转从自然无为走向人文有为的裂解徼向，想要尽量回归略带原始意味的田园牧歌式生活：「甘其食，美其服，安其居，乐其俗」（八十章）、「见素抱朴，少私寡欲」（十九章）。（註9）这里我们看到《老子》对文明与人心的堕落与救赎，是可以透过「身体」这一向度的辩证来重新描绘：原始野性身体的活力互渗→名言礼制身体的破裂纷驰→自然无为身体的简单浑朴。《老子》这个回归自然身体的无为道路：在个人的逆返工夫上表现为「载营魄抱一，能无离乎！专气致柔，能婴儿乎！涤除玄览，能无疵乎！」（十章）；在政治的作为上则希望小国寡民、无为而治地回到：「圣人之治，虚其心，实其腹；弱其志，强其骨。常使民无知无欲。」（三章）由上观之，可将《老子》复归自然的思维，视为回归身体的运动，而复归的身体乃是身心未分二元、物我未分主客之前的总体。这种从人文有为到自然无为、从外在纷驰到内外一如、从破碎繁华到整全朴素等等回归，《老子》便以身体这个总体场域的收复为象征，所以提出对治之道的总纲目也在于身体：「是以圣人为腹不为目，故去彼取此。」（十二章）「为腹」便是素朴浑圆的身体复全，而「为目」便是心随物转的外驰不返，故工夫重点在于不落入感官外驰（去彼）、而在于回归整全的身心一如（取此）。　　身体整全的失落，随之掉入身心分裂、官窍外驰的状态，《庄子》则以「浑沌凿七窍而死」这一神话寓言，隐喻地指出原本身心浑沌一体的「守中」状态，如今因视听食息的七窍分立、偏逐各好，从此往而不返，落入不得安宁的支离破碎：「南海之帝为儵，北海之帝为忽，中央之帝为浑沌。儵与忽时相与遇于浑沌之地，浑沌待之甚善。儵与忽谋报浑沌之德，曰：『人皆有七窍以视听食息，此独无有，尝试凿之。』日凿一窍，七日而浑沌死。」（註10）换言之，浑沌原先浑朴之善的失去与死亡，换来七窍分立、耳聪目明的结果，其叙事也隐含着从整全到裂解的「身体」故事。老、庄身处礼教繁复又崩坏的即繁华即荒芜处境，〈天下〉篇也透过「身体」四分五裂的隐喻来描述：「天下大乱，圣贤不明，道德不一，天下多得一察焉以自好。譬如耳目口鼻，皆有所明，不能相通。犹百家众技也，皆有所长，时有所用。虽然，不该不偏，一曲之士也。判天地之美，析万物之理，察古人之全，寡能备于天地之美，称神明之容。是故内圣外王之道，闇而不明，郁而不发，天下之人各为其所欲焉以自为方。悲夫，百家往而不反，必不合矣！后世之学者，不幸不见天地之纯，古人之大体，道术将为天下裂。」（註11）一也、通也、全也，天地之美、神明之容，都是形容原初自然无为状态，人的身心一如、物我合一的浑然整体风貌，而文明走至春秋战国的百家繁华，其实反倒掉入一偏一曲、析判浑圆的裂解处境。可见，《庄子》感慨与忧心的现象：「后世之学者，不幸不见天地之纯，古人之大体，道术将为天下裂。」其实也是一个关于天地之纯、身体之大，且天地与人身一体共在的浑圆，从此千百分裂的故事。（註12）老、庄身处春秋战国乱世，已远离初民的原始素朴，自然渐被文明所渗透取代；而人的社会文化情境愈形复杂，思考身心处境与复活治疗之道，也就需要更自觉而复杂的辩证思维，那不再可能是一条简单地倒回原始神话之路。《庄子》对人的拯救之道，和上述《老子》一样，可以从身体的复全来加以考察。本文就从身体的三个维度：符号规训、技艺融入、气化交换，这三面向的辩证关系，来分析《庄子》一书所展示的身体经验和身体反思。底下，便从符号的身体、技艺的身体、气化的身体这三个面向，来诠释《庄子》的复全之道。
在准备工作上下笨功夫，在打仗求速胜
原文：其用战也，胜久则钝兵挫锐，攻城则力屈。久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。【详解类引】这一段都是讲“久战”的害处。“久”会带来哪些危害？孙子讲了四条久战的危害：一是“钝兵挫锐”，这是一个非常直接的反应，在外边打仗时间长了，即便是打胜了，部队的锐气会受挫，战斗力也不够锋利了。钝，是不锋利的意思，就像刀用久了比钝一样，旷日持久的打仗，士兵的锐气、士气受挫，战斗力自然就钝了。“军争篇”讲“一鼓作气，再而衰，三而竭”，讲的就是部队的士气，刚开始的时候，可以振作将士们的勇气，如果一鼓作气没有拿下，接下来就会士气低落，而后勇气就枯竭了。胜久则钝兵挫锐，将士们的士气需要快速胜利，一鼓作气的拿下，久胜就是惨胜，很可能会杀敌一千自损八百，士气必然会低落，杀气也会受挫。粟裕在打仗的时候，非常重视首战必胜。前期做充分的准备，第一仗打赢了，部队的士气就起来了。提高士气唯一的办法就是打一场胜仗。二是“攻城则力屈”，如果在野战阶段是久胜，耗费了很长时间，虽然战胜了敌人，但这时候去攻城，则会力量不足，将士们没有那股锐气往前冲了，野战久胜去攻城，多半会失败。三是“久暴师则国用不足”，打仗是日费千金的事，旷日持久的打仗，国家的财政就会紧张。张预注解说：“日费千金，师久暴，则国用岂能足？”他拿汉武帝做案例来讲这个久胜之害。汉武帝躺在“文景之治”积累之上，粮食多得发霉，钱多得连串钱的绳子都腐烂断了，然而汉武帝为了剿灭匈奴，为了实现那振奋人心的话——“犯我强汉者虽远必诛”，不仅花光了他爷爷和父亲积累起来的财富，还从民间大量搜刮财富，甚至都实施了卖官的方式，老百姓困苦不堪，最终在汉武帝晚年被迫发布了史上第一个《轮台罪己诏》，来检讨自己的连年征战之罪。四是“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。”你旷日持久的在外边打仗，钝兵挫锐，将士的士气受挫，战斗力下降，物资消耗殆尽，那周围的诸侯就有可能在这时候起兵来攻打你，这时候已经没有招架之功了，再有智慧的人也救不了你了。李筌注解说：“十万众举，日费千金，非唯顿挫于外，亦财殚于内，是以圣人无暴师也。”他用隋炀帝的例子来说明你力量耗尽，其他诸侯趁机来攻击你。隋朝大业初建，连年征战，应该休养生息，然而隋炀帝继位后，不但不给老百姓喘息的机会，还重兵好征，亲征吐谷浑，三征高句丽，又滥用民力修建大运河，使得国内民不聊生，最终隋炀帝力屈于雁门之下，兵挫辽水之上，出师万里，国用不足。于是，杨玄感、李密等乘其弊而起，其他各地起义军纷纷响应，最终隋朝覆灭。张预说：“兵已疲矣，力已困矣，财已匮矣，邻国因其罢弊，起兵以袭之，则纵有智能之人，也不能防其后患。”他举了孙武时期吴国伐楚入邺的战例，吴王阖闾带兵伐楚，攻入楚国首都邺城，阖闾在邺城不归，作威作福长达半年之久，先是阖闾的弟弟回国作乱，后越国趁机攻入吴国，即便有伍子胥、孙武这样的善谋的人物之人，也解决不了阖闾长期不归的后患。久胜有四害，因此孙子总结了一个避免“久胜”的原则，就是“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”什么意思呢如何理解？曹操注解说：“虽拙，有以速胜。未睹者，言其无也。”李零教授说，宁可在“快”上下笨功夫，也不在“巧”上下慢功夫。在什么地方哪下笨功夫？李零教授讲，要在准备上下笨功夫，准备工作要慢，打仗出击的速度要快。这跟林彪的“四快一慢战术原则”的思路非常一致。1947年，林彪在哈尔滨召开师以上军事干部会议时，林彪根据夏季攻势，尤其是三战四平后的经验、教训总结，提出了“四快一慢战术原则”。一快：向敌人前进的速度要快，攻击时要善于出其不意，长途奔袭，以抓住敌军。二快：攻击准备要快，抓住敌军后，看地形、选突破口、调动兵力、布置火力、构筑工事、战斗动员等各项准备都要快。三快：扩张战果要快，突破“一点”后，坚决扩大战果，使敌军无法恢复防御。四快：追击要快，敌人溃退后要猛追到底，使敌人无法逃跑和重新组织力量抵抗。一慢：发起总攻要慢，要在查清敌情、地形、选好突破口、布置好兵力、火力，做好准备后再发起总攻。林彪将快与慢形成了有机的整体，解决了“抓战机”与“保胜利”的关系，这跟孙子提出的“拙”与“速”的关系有异曲同工之妙。企业许多工作容易失败，主要原因出在两个方面，要么准备不够充分，要么准备时间太长，错失机会。准备不充分，首先是对事情本身缺乏敬畏心，虽然很重视这事，但不愿意在它身上下功夫、投入精力，最终在执行的时候，出现许多意想不到的问题，导致事情失败。准备时间太长，多源自决策者的犹豫，想做但还未完全确定，就让人先准备着，结果陷入了“久战”，耗费大量的人力、物力，消耗了不少资源，却没有在这个地方决战，甚至连会战都没有搞。最后，孙子总结说，从来没有见过“兵久而国利者”，用兵时间长，还对国家有利，这事似乎自古以来都没有过。贾林注解说：“兵久无功，诸侯生心。”用兵时间长，消耗太大，周围的诸侯就会有“想法”，这样国家就会面临危险，兵久不会给国家带来一点好处。杜佑说：“兵者凶器，久则生变。若智伯围赵，逾年不归，卒为襄子所擒，身死国分。故新序传曰：‘好战穷武，未有不亡者也。’”杜佑讲的这个战例在《资治通鉴》的开篇，三家分晋开启了战国时代，就是从这智伯战败开始。智伯是春秋末期晋国的四大家族中最大一族，智家一支独大，其余三家是赵、魏、韩，这个智伯是智宣子的儿子智瑶。起初，智宣子准备立智瑶为继承人，智果反对，智果认为如果智瑶为智氏家族的继承人，智氏宗族必然要遭灭门大祸，他的理由是，智瑶有别人不能及的五个优点，比如身材高大、留有美鬓，擅长射箭、驾车有力，技能出众、才艺超人，巧言善辩、文辞优美，坚强果决、恒毅勇敢；但他有一个致命的弱点，就是没有仁德之心，如果他用这五种贤能，去驾驭别人，而以不仁之心去力行，谁能受得了呢？智宣子不听，智果为了避祸，经太史证明，改别族。智瑶继位之后，确实将智家发展壮大，他也由此不可一世，先侮辱韩康子，让韩家割地给他，又让魏桓子割地给他，他让赵襄子割让赵家的祖先宗庙所在之地，赵襄子不给，于是智伯就带领韩魏两家攻打赵襄子。赵襄子固守晋阳，智瑶带领三家军队包围晋阳，这仗打了三年，智伯消耗也很大，赵襄子快支撑不住了，智伯用水淹晋阳，于是，赵襄子派人联系韩魏两家，分析利弊，三家决定联手灭掉智伯，这哥们太猖狂了，如果灭了赵家，他更不可一世，韩魏临阵倒戈，韩赵魏三家将智家灭掉，三家分了智家的田产，开启了三家分晋的战国时代。这就是一战打三年的结果，也是杜佑所讲“久则生变”，没有仁德之心，好战穷武者必亡。这也是讲“慎战”，尤其是在高位者，智伯是晋国的执政卿，为一己之私，围晋阳三年，给自己带来了灾难，被智果言中。
四、TOC和TOB数字营销的相同点
事实上，因为都是数字营销，其实在优势层面，两个市场其实区别并不大.（一） 数字营销成本可控化，数据可视化，营销机会易发现，营销数字化，团队专业化，基础建设，软性内容和硬性广告同步不管是TOB还是TOC，成本都要做到可控化，这是为什么大家不再像过去盲目投品牌广告，因为我很难知道钱花在哪里了。做数字营销产出是看得见的，而且非常及时，随时可以调整策略。围绕数据的可视化，从预算调控，流量选取，营销卖点，内容输出，产品价值，营销流程，都是可以看得见，也能从中找到优劣点，发现营销机会的优势和劣势，从而去做补充和加强。然后还要把营销数字化，一个是要尽可能的全流程自动化，比如我要触达一个已经注册的用户，是否可以自动的根据时间周期，根据关键词去做二次触达，尽可能让用户在线上完成全部的注册，体验，和购买，支付动作。另一个是产品的数字化，能不能像TOC一样有APP，用户自己去应用商店下载，在线完成申请试用，完成体验，再完成购买决策和最终的支付和产品交付。（二）在线化是数字营销的关键，它强调线上的优势线上的优势有很多，比如数据可视化，比如大数据精准化，比如数字化广告平台的可控性，其中最重要的两点是在线的连接和数据可视化，就是你访问了我我还能找到你，传统行业不知道，我经过了你的门店你不知道我是谁。基于线上的连接有效性，TOB要像TOC一样，先不用急着成交，要去做连接，只不过TOC是只要是人我就连接，因为你们都需要，只是需要时间，需要我用补贴去刺激你，TOB不是，如果他不是你的目标用户，你多久，给什么利益，都是无效的。但是我们依然要去做连接，依然要重视线上化，因为长期趋势是整个市场都会往线上靠，只不过我们在做的过程中会稍微区别TOC的粗犷式增长，但是一定要充分重视全面的线上转型，重视连接，养鱼，做大用户池。其中依托于数字营销和多维度的营销机会，实现在线连接，通过几次甚至几十次的触达后，用户会主动咨询购买，也会通过电话销售形式促进最终的考虑期走向购买期，因为用户往往需要考虑。而且产品是可以在线定制化的，包括增值服务等，都是可以实现在线支撑的，同时提供了线下的产品和服务，比如赠送的礼包可以去线下门店扫码兑换。（三） 多产品的协同效益和产品价值延展面向用户的多产品开发，能形成协同效益。比如飞书的各类产品互相导流，一个用户可以变成多个产品的用户，实现流量价值最大化；另一个是产品的价值的延展，比如围绕目标用户去提供边缘性功能，尤其是一些频次较高的需求，做成工具，从而提高用户的粘度，这样就有了更多的触达和营销机会。这个是战略层面的东西，但是不管是TOC还是TOB，都是可以做的。
（二）组织如何“链接”？事与事，事与人，人与人
组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计要理清三个层次的关系：事与事的关系，人与事的关系，人与人的关系。在设计组织架构的时候，首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种，有串联的方式、并联的方式。还有更复杂的是：在串联中的某个模块是并联的，并联中的某个模块是串联的。比如，在一个制造企业创造价值的过程中，最大的模块是产业营销，而要素则是人、财、物，这是串联的方式；而如果要举办一场春节联欢晚会，若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的，有负责节目筛选的，有负责后勤管理的，有负责演员邀请的等，把这几条线组合起来，也就意味着春节联欢晚会可以成功举办了。搞清楚事情本身的连接方式之后，下一步要解决的是这些事情由谁去做？也就是人和事的关系。组织的分工包括两个方面：事的分工，人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说，一个组织从大的方面来说，肯定是因岗设人，是事和人的匹配，“岗”就是对事情的描绘。事情应该怎么做？要设一些岗位、设一些角色来做。所以，事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化，那就是人和角色的匹配，这样匹配会更广义一些，也更利于找到适合的角色扮演者。那么，组织内是不是就绝对遵循事和人匹配原则，就没有因人设岗的现象呢？答案是否定的。因为，组织同时也是一个主体，总体上要根据“坑”来配“萝卜”，也就是因岗设人。但是，有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了，由于其历史贡献，或者出于保密考虑，暂时还不能拔出这个萝卜，还得把它留在组织内。比如，某老板的司机跟了他好几十年了，即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候，已经开不了车了，但可能会把这个老司机提拔为司机班班长，一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例，这么处理的依据就是灰度理论，组织并不是非黑即白，完全不能有弹性。但这种现象发生的概率也不能过于频繁，应有度的限制。
第二节 老板：“元老”事关“元气”
老板的困境有位哲人曾经说过：有些人适合做朋友，但不适合在一起做事业；有些人适合共苦，但不适合同甘；有些人适合共苦也适合同甘，但不适合给他权力。这些的确是人性的真实写照。古代社会皇上与元老之间的关系充满血雨腥风，善始善终者不多。现在商业社会，老板与元老的关系基本上没有血雨腥风，但也并非“风平浪静”。很多有经验的人都会观察老板如何对待元老，从而判断老板是否是个仁义之人，自己能否死心塌地跟老板干。这就是通常所说的“公司的良心”。老板不能简单按照“企业不迁就有功之臣，不适合企业发展就离开”的理念来处理与元老之间的关系。一些元老不适应企业发展；一些元老居功自傲不服管理；一些元老依仗自己身体累坏了向公司索要不合理的照顾；一些元老依仗与老板的交情破坏组织原则；一些元老甚至损害公司利益等。其实，这些情况的出现很正常，关键看老板如何处理。很多人也都在盯着老板。如果老板发现了一些有问题的元老，因恋旧情而不严肃处理。有人就议论老板处理事情没有原则，带头破坏文化。如果老板真的不讲情面处理这些“问题元老”，同样一群人又会议论老板太绝情，跟随这样的老板没什么意思。因此，老板会陷入“左右为难”的境地。此时，老板处理事情确实需要坚持一定的导向，不能忽左忽右，更不能受别人的议论摆布。老板：处理与元老关系的原则很多企业的老板在这个方面做得不错。他们一般本着三个原则来处理这方面问题。原则一对于不适应企业发展的元老要其让出“位子”，但公司承认其历史贡献，通过制度保障其合理利益。一位创业元老可能由于能力的原因、年龄原因或身体因素不再适应企业发展，不能胜任现有的岗位，这是一个普遍存在的事实。但公司需要承认其过去的贡献，通过制度确保其合理的利益。例如，公司进行股份制改造，让其拥有一定的股份，作为对其过去贡献的承认；或者购买一些商业保险，使其退休的时候有一定经济收益保障；或是提供高级别的医疗体检福利等。总之，让这些元老们有个好的归属。这样做元老们也就相对比较容易接受让出“位子”的决定，甚至愿意致力于培养年轻人。其实老板这样做，是向企业的后来者表明一个导向：对于为公司做出贡献的元老，公司是不会忘记的。原则二对于实践证明品质优秀的元老，应尽量安排合适的岗位，人尽其用。对于品质经过实践验证的元老，可以尽量安排他们培养年轻人，使其尽可能多的育贤、举贤。还可以将他们安排在那些对品质要求比较高的岗位，例如，监察、审计、评估或文化管理等岗位。有的老板让一些元老做一些公司业务发展所需的后勤支持工作，例如主抓基建或新厂房建立等工作。原则三对那些不适合或不愿意在公司继续干的元老，公司可以帮助他们安排出路。例如，通过董事长基金资助一定金额帮助他们创业。有的公司鼓励一些具有创业情节的元老做公司产品的经销商。有的老板甚至对违反公司纪律的有功之臣也安排出路。如何对待元老是企业的“良心工程”，由此可以判断一个老板的胸怀、境界，也能判断一家企业的文化。
  
    
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