组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计要理清三个层次的关系：事与事的关系，人与事的关系，人与人的关系。

在设计组织架构的时候，首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种，有串联的方式、并联的方式。还有更复杂的是：在串联中的某个模块是并联的，并联中的某个模块是串联的。比如，在一个制造企业创造价值的过程中，最大的模块是产业营销，而要素则是人、财、物，这是串联的方式；而如果要举办一场春节联欢晚会，若干项职能则是并联的关系——有负责舞台灯光的，有负责节目筛选的，有负责后勤管理的，有负责演员邀请的等，把这几条线组合起来，也就意味着春节联欢晚会可以成功举办了。

搞清楚事情本身的连接方式之后，下一步要解决的是这些事情由谁去做？也就是人和事的关系。

组织的分工包括两个方面：事的分工，人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说，一个组织从大的方面来说，肯定是因岗设人，是事和人的匹配，“岗”就是对事情的描绘。事情应该怎么做？要设一些岗位、设一些角色来做。所以，事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化，那就是人和角色的匹配，这样匹配会更广义一些，也更利于找到适合的角色扮演者。

那么，组织内是不是就绝对遵循事和人匹配原则，就没有因人设岗的现象呢？答案是否定的。因为，组织同时也是一个主体，总体上要根据“坑”来配“萝卜”，也就是因岗设人。但是，有一些“萝卜”可能已经不适合这个坑了，由于其历史贡献，或者出于保密考虑，暂时还不能拔出这个萝卜，还得把它留在组织内。比如，某老板的司机跟了他好几十年了，即便这个司机到了60多岁老眼昏花的时候，已经开不了车了，但可能会把这个老司机提拔为司机班班长，一直跟在老板身边。这就是因人设岗的范例，这么处理的依据就是灰度理论，组织并不是非黑即白，完全不能有弹性。但这种现象发生的概率也不能过于频繁，应有度的限制。