热门：快消品零售营销老板
7.3意识
（二）订单受到的关注度较高
有时候一个订单数额并不大，但是公司从上到下都比较关注。比如工厂机器的核心部件的采购，或是一项关键业务的首次外包等。这时候如果出现决策失误，很可能会影响自己的职业生涯，采购决策者就会比较谨慎。
二、互联网医院企业的投融资分析
（一）互联网医院是上升期企业的选择动脉网蛋壳研究院整理了业务范围包含互联网医院建设的企业融资情况，共计33家。其中，微医高居榜首，在2018年5月完成5亿美元的PreIPO融资，累计融资额已经超过70亿元人民币，如表7-1所示。表7-1互联网医院建设企业融资情况列表我们根据企业的融资情况，将从企业成立时间、涉足互联网医院业务时间、融资金额分布、融资轮次分布、互联网医院上线前后融资情况对比等方面进行分析。图7-636%的企业成立时间图{2014-2015年期间}从公司成立时间可以看出，如图7-6所示，涉足互联网医院业务的企业大部分都在2011年以后才成立，其中2014-2015年期间成立的企业数量最多，占比多达36%，仅2015年成立的数量就多达7家。2015年，互联网医院建设风口初现，2017年，上线了20家互联网医院，占比达到61%。有13家企业在成立3年以内就涉足互联网医院，占比达39%从企业融资轮次分布看，如图7-7、图7-8所示，处于B轮和上市阶段的企业数量最多。图7-736%的企业在成立3年内涉足互联网医院已有7家上市公司是直接（或间接）主导互联网医院的建设运营。如阿里健康网络医院（阿里健康）、西南平安互联网医院（平安好医生）、银川京东互联网医院（京东）、西南互联网医院（111集团）、贵州（贵阳）互联网医院（朗玛信息）、柳州市工人医院互联网医院（腾讯）以及银川同仁堂国际互联网医院（同仁堂），上市企业具备强大的融资能力和资源链接能力，将为互联网医院的发展壮大提供强有力的支撑。图7-8处于B轮融资和已经上市的企业数量示意图（二）互联网医院带来企业增值表7-2互联网医院上线前、后企业融资情况对比表从融资金额看，33家企业累计获得20.3亿美元和61.5亿元人民币融资。33家企业中，有9家企业在上线互联网医院后，继续获得融资，如表7-2所示。其中，好大夫在线、微医、健客、唯医在上线互联网医院业务后，新一轮融资远超过前一次融资，意味着互联网医院是互联网医疗企业价值提升的重要一步。
30.在高速公路上换轮胎
在即将开展年度校园招聘项目的时候，兴兴去和集团总部人力资源总监徐亮沟通，徐亮提到需要对前些年一直运行的校园招聘政策流程进行重新优化，包括校园招聘的起薪也可能需要调整。兴兴认为最好先把政策流程开发好，采取开展今年的校园招聘工作，因为政策方向影响校园招聘的执行。但徐亮说：“现在是开展前期宣传，提前获取优秀生源的最好时间，这个工作不能停，不能因为政策流程而耽误了实务工作的运行。这两项可以同步开展，及时进行信息的交汇，而且前期与学生充分接触，能够帮助我们收集最新的校园信息，使我们的政策流程更符合校园招聘市场的情况。”徐亮看到兴兴若有所思，知道兴兴还有些解不开的疑团，就想再点拨一下这位聪明的小伙子，因为兴兴一直是他非常喜爱的下属，而且他到任HRBP不久，还有一些工作的方法需要提升和改进。徐亮告诉兴兴：“很多事情不要等所有条件都具备了、时机成熟了才行动，而是具备40%左右的条件就可以开始行动，在行动中完善、调整方法，也不要使业务停止下来，就如同在高速公路上行驶的汽车，在跑的过程中发现异常，及时更换轮胎，再继续往前走，再换轮胎。很多人力资源管理工作是‘实践’出来的，我们要有‘摸着石头过河’的精神。”徐亮又说：“人是很奇怪的高级动物，你越是不行动，就越心慌，越有压力，越不敢去尝试，这样事情就不会有进展。而行动是缓解压力、推动事情往前走的最好途径，比如你要做一个组织优化的方案，就不能闭门造车，而是要不断收集资料、找人沟通讨论、起草方案等，一点一点往前进，即使慢也不要紧，只要能前进就好，就是不能停下来。只要往前走，再大的事情也会有水到渠成的时候。”兴兴深受启发，不断点头，脸上露出了敬佩的神情。徐亮说：“我再送你一句心理学家米哈里齐·克森米哈里（MihalyCsikszentmihalyi）的话吧，去享受无聊和焦虑之间的每一刻，生活中的种种挑战会在你的行动中迎刃而解。”
十四、评估衡量
项目从设计到执行，走完了完整的周期，进行评估衡量需要对照开始设定的培养目标，看是否达成了既定的结果目标，能够非常直观的看到项目效果。例如高潜继任培养项目，一个常用的评价指标梯队准备度，即符合条件要求的继任者占待继任岗位的比例，看这个指标是否达到目标要求，来评价项目效果。与此同时，我们也需要认清一个不得不承认的事实，那就是清晰明确的结果指标固然重要，但人才的成长需要天时地利与人和，过程中有很多因素的影响，经过精心设计的培养项目是重要催化剂，但并不是唯一的决定性要素。认同了这一点，我们不仅要衡量结果指标是否达成，还需要对整体人才培养项目进行有效性评估，了解更多的过程信息，此部分内容将在下一节详细阐述，此处不展开。
主流换档就是重塑战略大单品
几年前就在说的消费升级，现在把它落实到主流换挡、打造新主流产品，即符合新主流的战略大单品的这样一个角度。2016年1月，很多的企业，特别是不少龙头企业的销售遭遇了倒春寒。导致很多人对2016年的形势估计更不乐观。但站在主流换挡的背景下面，2016年却可能是结构性转换的历史性大风口。关于主流换挡，不是简单的讨论一个产品是不是够好和差异化。在商品世界里面，品质好的产品、有差异化的产品、有创意的产品，根本就不是稀缺的，而是一个有规模的好的产品，有差异的产品和有创意的产品才是稀缺的。所以一定要用体量的思维去思考主流换挡。站在历史性的大风口，对于主流换挡趋势下重塑战略大单品，我提出三个基本观点：第一，符合未来发展方向，符合新主流的战略大单品就是品类的新主流。近几年，消费品领域里面缺乏眼前一亮的超级产品，谁能够打造出自己的超级产品，无疑就是未来的超级企业，是真正的新贵上位。三只松鼠据称2015年实现20多亿元，它的目标，是未来两三年做到40~50亿元。挑战是有，我们也祝愿它能够实现。无论怎样，三只松鼠已经对炒货行业完成了一次旋风式的逆袭，在两三年里成为炒货行业老二，目前它的体量只比炒货行业的第一洽洽小（洽洽是30多亿元）。2015年原浆啤酒是爆炸性增长，进口啤酒也爆炸式的增长。在一个5000万千升（吨）的市场里面，一个不足100万千升的小品类原浆啤酒，却出现了几乎是全行业啤酒企业都在纷纷上马的状况。如果原浆啤酒能够把握住方向，这就是啤酒行业里面的一轮品类升级，有可能就是未来的啤酒新主流，会替代过去的雪花清爽，包括青岛纯生，用相对更浓的口感去占领消费者。新不一定要创造一个从来没有的东西。有很多产品，不一定是原来没有过的，只是把原来被忽视的重新挖掘出来。所以，战略大单品的第一个出口是成为老品类里面的新主流，这才是刚需。前面提到的亚朵酒店，就是在老品类里面成为新主流。杨林总今年开始大力推广的安全猪肉、无抗猪肉。也是典型的老品类的新主流，也是刚需。这些刚需一旦产品成型，进入市场，就势不可挡。第二个观点，战略大单品是品类新标杆。这就是特斯拉的意义，并不在于它的公司规模，包括市值，也不在于它的销量，而是它重新定义了汽车这个老品类。就像五粮窖龄酒里面所提出的那个观念，“我们重新定义年份酒”。这些重新定义老品类的产品是非常厉害的。如果一个产品能够具备了重新定义老品类的这样一个能力，这个产品的发展空间就彻底被打开了。第三个观点，就是这两年的社群化，分分合合，起起伏伏，一会儿泡沫，一会儿热潮，很多人搞得晕头转向，包括对所谓去中心、碎片化等的争论。我这里提出个观点：碎片化社群，包括所谓的非中心化的社交媒体，绝对不是战略大单品的障碍。很多人认为社群产品就是应该依附于研发者个人，或者一定要说情怀。我认为，突出研发者的人格，诉说产品的故事，这些都是产品营销里的老套路。目前流行的这种社群产品的思维，是一种典型的小众产品、自娱自嗨的产品思维，跟我们所说的主流换挡的完全不在一条线上。他们恰恰忽视了碎片化社群和非中心化社交媒体的这种真正的传播和销售的能量。因为有了新的整合的工具，尤其是有了新的自动化营销的工具系统，碎片化的社群和非中心化的媒体根本就不会变成超级大单品的障碍，反而有可能是成为超级大单品诞生的源头，或者是它的驱动力。社群化，包括社交媒体的最大优势，跟传统媒体和传统销售渠道，包括电商相比的最大优势，是它的“真人化”，是真实的人在谈产品，不是过去的消费者只是在一个销售报表里的数字。社群顾客，是一个真实的人去感受产品。社群里人和人之间的链接和连接，都已经被打通了。在这种情况下面，只要通过合适的方式，尤其是我说的“三个世界O2O联动”，一个击中大众痛点的产品，一定可以对所有的碎片化社群和所有的社交化媒体实现通杀通吃。年初柴静的雾霾调查，就是个活生生的案例。
让恶念“复”不起来
我们回到《系辞》这里。“子曰：颜氏之子，其殆庶几乎？”孔夫子就说，颜家这个娃娃啊，差不多接近“知几”的程度了。前面说的“知几其神乎”，你如果“知几”就很神、很厉害，而颜回就差不多接近“知几”了，所以这个娃娃很厉害。为什么呢？下面就接着说了：“有不善未尝不知，知之未尝复行也。”颜回内在的德行功夫很深啊，自己一念不善，刚刚有一点苗头，他马上就知道了；知道了这个不善，那就绝对不会付诸于行动，所以才体现出“不迁怒、不贰过”这样深厚的修养功夫。“不远复，无祗悔，元吉。”这里举的是复卦初九的爻辞。祗，通时宜的“时”。什么叫做“不远复”呢？我们看《小象辞》：“不远之复，以修身也”，它告诉我们修养身心，不要往外面跑，不要往远处去找，要在自己的身上找。什么最“不远”？最不远的东西就是我们自己。所以，功夫修养要在自己身上落实，事情没做好也不要总是找外在的客观原因，而是要从我们的心上、从我们自己的言行上找原因。如果你打妄想，心思跑远了，要赶快把它拉回来。回到哪儿呢？要回到自己起心动念的这个最“不远”的地方。总之，复卦在自我修养上所体现出来的核心精神，就是“返身而诚”。一阳来复之时，虽然阳气很微弱，但它会一天天返回上升，不用着急，最终是很顺利、吉祥的。对于复卦的精神，我们结合佛法的修学，再作一些引申和发挥。过去有个说法，真正学佛修道，最根本就体现在复卦上。为什么呢？释迦牟尼在菩提树下打坐七七四十九天，最后睹明星而悟道。他悟了个什么？“奇哉！奇哉！一切众生皆具如来智慧德相，唯以妄想执著不能证得。”太奇怪了！老佛爷开悟以后，觉得太奇怪了，原来一切众生，不管是大象、牛马这些大动物，还是人类这样聪明的生命，乃至于猪、狗、羊这些愚痴畜牲，以及苍蝇、蚊子、蚂蚁这些渺小众生，总之天地间的一切众生，都完全具备了如来的智慧德相，都完全具备了圆满的佛性。但是，为什么众生又不是佛呢？为什么众生没有佛的这个智慧功德呢？因为众生都被自己的妄想、执着、习气遮蔽了，没有办法认识到自己本来也是佛，没有看到自己身上也有分毫不差的佛性。复卦的精神，就是要我们从自己的一念觉悟出发，恢复我们自身的先天本性，恢复我们本来是佛的圆满德性。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-14所示。表1-14工具的基本属性联动工具企业媒体、部门间会议、内部培训、新员工入职、领导宣讲、行业媒体、人力资源媒体、企业间辩论赛适用范围核心价值观落地，员工行为准则引导，部门沟通理解渠道，新员工入职引导主体与客体领导、企业文化执行部门、全体企业员工（二）工具作用文化本质是一种选择，而辩论天然地就是选择，并为选择辩护。口者，心之门户，智谋皆从之出。辩论算是人类文化的重要组成部分，自古以来便是探求真理的常用方式。古希腊的哲学辩论，如苏格拉底在大审判厅的辩论，点亮了哲学之光；遥想春秋战国，儒道法墨，合纵连横，各种思潮激荡、学派交锋，催生文明灿烂星空；三国演义中，诸葛亮舌战群儒，“是抗曹还是降曹”主题大辩论；宋代陆九渊和朱熹的“鹅湖之会”；民国时代白话文论战；改革开放时期市场经济与计划经济之争……辩论的价值在于真理越辩越明。在此过程中，辩论都是价值观之争、理念之争、客户之争、信众之争，谁赢得辩论的胜利，就意味着谁的“文化”获得了认同、信服，谁占领了“思想阵地”。辩论过程绝非强制服从，而是深度说服，以理服人。这恰恰就是文化的过程，也是目标。因为企业文化落地生根，不是企业强制性的单向灌输，或者单纯地行政命令服从（当然，文化落地天然地具有强制性），而是双向的全员共建。因此，个性崛起的时代，应当重视并有效应用辩论。企业文化辩论赛的主要作用：（1）将价值观与企业实践有效对接落地。辩题选择，可以紧密结合企业日常管理实践。将理念在管理动作、员工行为中的事例、现象生动地呈现出来。在正反观点交锋中，符合企业文化的理念、行为就能明确提出，从而引发使辩手、观众、评委、读者等思考。而经过公司层点评、选择，就能明确公司的理念选择。（2）创造开放包容的文化氛围，提升活力。与其让员工猜测、疑惑、私下议论，不如对于模棱两可的事情直接抛出问题，从而创造开放、包容的文化氛围，提升员工的参与感、学习力和创造力，形成主人翁意识。（3）发掘企业文化故事，敢于呈现不足。正反方辩论中的观点争鸣，需要论据佐证。这势必会发掘出企业文化典型性的优秀员工故事，以及文化缺位或不达标负面现象，从而鲜活地呈现企业核心价值观和行为准则中“提倡什么和反对什么”。（4）发现企业内文化建设人才，壮大团队。辩论本身能够锻炼辩手的逻辑思维能力，对文化和管理的思考、理解力、表达和演说能力、团队协作能力等，而过程中文化认同度、理解力更高，会成为文化在部门、各岗位的骨干，搭建文化梯队，助力企业文化联络网和传播网的形成。（5）吸引关注和引起共鸣。语言交锋、竞技，有可感性、观赏性，又有智慧思辨的乐趣和快感。文化形式必须考虑受众，关注市场需求，可以从《中国诗词大会》《中国成语大会》中得到启迪。（三）基本原理如图1-26所示，辩论会的组织过程、形式只需要按照辩论的正统模式，适当结合企业特点，进行个性化设计。图1-26企业文化辩论赛关键点在于辩题设计，如文化就是选择，辩题选择本身，就是文化导向、判断标尺。辩题设计关键是抓“痛点”。切忌选择一些不痛不痒、无关紧要的辩题，把文化辩论弄成了娱乐会演。企业可以在自身文化大系统下考察，充分发掘当前员工认知上最疑惑、最摇摆、最分歧的问题，提炼辩题。需要注意，辩论会不要局限在“会”本身，赛场本身是以小时计费，因此要充分发掘会前、会中、会后的整体气氛营造、传播推广，加强文化落地。辩论可以分为线下和线上两种形式：线下即传统认知的辩论会。其赛程可根据规模大小，设置初赛、复赛和决赛等，由此调动各部门，层层选拔，形成有节奏的刺激，引发全员的关注度和话题效应。辩论会具有“秀”的基因，有现场感、有可看性，是首选也是必选。以其为中心，能全方位调动员工，也能全方位地进行气氛铺垫。线上辩论类同“论战”。以媒体为平台，展开笔战、论战，是观点争鸣、澄清误区、开宗立派的有效手段。比如，文言白话之争，民国文人的笔战，可参阅《鲁迅与他的论敌》一书；韩寒参与的各种笔战等；房价是上涨和走低的辩论；张艺谋电影是越来越好还是越来越差……从早期博客到现在的微博、微信，辩论双方你来我往、以笔为枪，都是为了说服人相信自己的观点。线上辩论的关键是发现与公司文化不匹配、不和谐、不统一的现象（线下辩题设置道理相同），敢于揭露、善于分析、长于传播，或者是大家争议较多的现象、难点，如某个制度推出产生异议就可以展开辩论，观点鲜明，形成话题，引发员工高关注、广参与，最终达成共识。
19. 构建突破医药企业成长极限的营销三大体系
企业发展遇到瓶颈，遭遇成长极限，往往由战略和营销问题所致。往往战略是根源，营销是症结所在。营销问题解决得好，必然带动企业快速成长，给战略、管理问题解决赢得时间；反之，方方面面都会受到制约，困境越陷越深，无力变革。企业规模越大、资源越多的时候，营销体系的支撑放大作用越突出，体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此，打造营销三大大体系，即PBO体系（P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系），是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务，也是进行营销变革的重点方向。一、医药企业的组织化营销体系(Organization)营销组织建设至关重要。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化，销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，老板必须亲自抓，马虎不得。先设计合理的组织架构，再进行岗位人员配置，才能发挥组织效率。当前营销组织有几种类型：业务型（以业务为主，忽略管理）、适用型（仅解决当前问题）、前瞻型（根据战略发展需要设置）。以时代方略对医药企业的观察，90%以上的企业都存在营销组织管理滞后于业务发展的问题，如组织机构设置不合理、营销结构不完整、营销功能不健全、管理跨度不适合、岗位人员能力不匹配等问题。突出的问题表现在以下几方面：1、组织机构设置不合理营销体系设置过于简单或过于复杂，直线管理和职能管理交叉。这就导致工作责权利不清，无人负责；或是过于清楚，导致本位主义，相互推诿。比如一些企业要发展招商却没有招商部，只有几个人负责联络代理商，本质上还是原始渠道模式。要发展、OTC、处方药却没有相关部门和业务的组织保障，只是在业务层面尝试，不是在组织方面发展。学习尝试多种模式、方法，但不掌握精髓，不断动摇改变，最后形同虚设，不了了之。这一点上，跨国企业营销组织建设的经验值得借鉴。企业应该对营销组织体系做调整以确保组织结构精炼、管理人员称职，通过组织管理以确保每一个岗位发挥职能，以确保公司是通过营销组织进行管理，而不是依赖个人做管理。通过组织系统指导营销计划落实，包括建立组织化营销体系，在业务发展同时，注重组织管理对业务发展的保障。2、组织机构不体现发展要求。结构决定功能。许多公司的营销组织机构中没有体现战略发展需要，因此，在发展中总是受到营销结构不完整、营销功能不健全的制约。在未来的企业竞争中，具有“战略决策体系、业务发展体系、市场策划体系、支持管理体系”的企业，比只有业务管理的企业更有后劲和持续发展能力，更能驾驭“多元目标、多元业务、多元模式、多支队伍管理”的规模化发展要求。反之，没有发展职能、管理职能的企业，如缺乏营销计划管理部门、单独的营销人力资源部门、营销财务部门、政府事务部门等，必然在市场机会越来越少，竞争要求越来越高的环境中所淘汰。3、营销部门功能不健全，功能性部门缺失。市场部市场研究、策略规划、市场监管、人员培训、方案制定和执行等一系列销售推动引擎作用薄弱，沦为一个设计印刷、起草方案、组织办会的部门，完全没有独立性和自主性。政府事务部、招投标管理部、销售管理部等营销功能缺失。企业都有人力资源部，但缺乏针对营销的人力资源体系，按生产部门的人力资源设计思路设计录用标准、薪酬体系、培训方案、绩效考核，造成销售人员匮乏，成为营销短板。营销财务功能薄弱，目前财务处理能力已经成为企业的核心竞争力，如果企业没办法解决营销费用的问题，将面临极大的法律风险和财务风险。4、管理跨度大、策略落实无法保证。为什么公司的策略落不了地，正确的思想无法执行，看看这个企业的管理跨度，你就会得到答案。营销副总的最重要工作是统筹营销系统建设，落实营销战略，进行价值提升。但是，有的企业营销副总其实就是个大业务员，主要工作全是在业务上，天天忙于救火和谈业务，直接管理了七八个部门，造成管理幅度过大，导致部门间角色不清，副手、助理职责不清，权限不清、管理标准不清，各级指挥到不了位，策略落不了地，管理者瞎忙，执行者迷茫。还有的公司为缓解层级的断层，设置大区经理做管理，但由于管理跨度和责任问题，大区经理并未承担其责任，职能虚化，成为虚设和摆设，大区经理也做起了自己的业务，导致管理变得更加复杂，人浮于事，营销政策落不了地，营销战略没法推动。所以，企业需要按管理跨度设置机构，配置人员。5、管理人员不称职。尤其是高级营销管理操盘手、中层营销执行管理者、基层营销业务管理者，这是企业的当务之急和切腹之痛。如果问医药企业家最缺什么，不论是大企业还是小企业，95%以上的老板都会告诉你，“缺人才，不是缺人”，而且是从上到下的缺，原来创业的业务骨干，现在却由于素质和能力的问题固步自封，成为改革阻力；外聘人才，听起来都是专家，干起来却是一般；懂业务的不会管理，会管理的干不了业务，懂管理会业务的又和企业文化融合不了……..这种缺乏是从下至上的，越高越难找，越低越不稳定，所以，人才领先战略是致胜战略，要通过组织建设提高人才水平，通过人才完善组织建设。首先找到具有行业眼光，引领企业发展、具有专业能力和战略管理复合能力的营销操盘手，其次是大量引进、培养中层骨干营销执行管理者，多多招聘、不拘一格使用能带来业绩的基层业务管理者。要规划好营销组织的核心工作，首先是制定3-5年的营销战略，让组织追随战略。营销战略要即保证现有业务发展需要，又要适应未来业务培育成长的需要。不要只看眼前，要看行业趋势和企业未来，要兼顾业务管理和企业发展的需要。其次，是寻找高水平的操盘手。人才的素质和能力决定组织的功能和效率，看人才的水平就知道企业的未来。什么样的人才造就什么样的企业，什么样的企业使用什么样的人才。第三，要分主次、分层次、分阶段完善组织，既不要大而全，也不能小而散。可以先完善功能，再完善组织，有些职能可以先有人担当起来，壮大后再成为部门。组织化营销体系建设强调了组织保证的体系建设，从上到下的一致性，这是企业大事，没有什么比这更重要。企业一把手是第一责任人，可以请高人参与指导设计，但一把手要亲自把关人才、亲自监督落实、亲自检查评价。二、医药企业产品体系规划（Product）产品是企业发展的核心和基础，也是未来竞争的根本，得产品者得天下。让人吃惊的是大部分认为缺产品的企业不缺产品，许多在其他企业被非常看好的产品，却躺在那里休眠，同样的产品别人能做3个亿，在这里却只有不到3000万，甚至更低不到1000万。有许多我们服务过的企业，第一步就是让他们把现有产品潜力挖出来，再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果，业绩翻倍的不在少数。所以，我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式，缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘，没有做好产品体系规划，产品资源是浪费的。实践证明，大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品特色好，而成为大企业。这主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法，先声药业主张资源集中，产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼四大方面延伸，齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。既然叫做产品体系规划，就要有目标、就要有短、中、长期落实目标的路径和方法，这些需要借助专业机构和专业人士来完成：1、对现有产品进行梳理和评估，对产品进行分类。把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类，比如普药产品、半普药产品、新药；比如规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品；比如战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价，该做大的要做大，该砍掉的要砍掉，该外包的要外包，不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。2、营销模式产品化，制定相应的个性化产品策略。对筛选出来的产品，以产品制定策略，以策略定营销模式，就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略，挑选具有大产品基因的产品进行重点打造，打造超过一个亿中等产品、超过三个亿的大产品、超过十个亿的超级重磅大产品。同一个产品在不同市场，如核心市场和一般市场不同，在高端医院和县医院策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法，在医院销售和药店销售的重点也不一样，医院是教育医生，药店是教育消费者。3、打造以大产品为核心的系列产品线。产品评价、筛选最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数，产品线的宽度是同一产品的规格和数量，产品线的粘度是指产品线间的相关性。只能做大一个产品或一个也没做大多是产品线管理没做好，更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑，包括围绕产品线的研发体系构建，对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。4、进行系统、科学的产品管理。有许多企业是死在从有想法到出成果的路上，方向都对，路子都对，就是多年顽疾不改。其中没有人进行产品管理是个主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是：研发与营销脱节，产品上市与市场脱节，产品策略和销售执行脱节。公司看似有市场部，但不论从部门功能还是人员素质，根本发挥不了市场部的作用，许多产品经理只是具备了医药知识，不懂营销，更不懂产品管理，只会做资料，开学术会，不懂策略制定，跟销售人员对不上话，跟客户接不上火。产品管理的要害在于要将产品特性转化成利益，要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略，并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力，要教育每个销售人员、成为产品的管理者、市场的教育者、每个客户都成为产品的忠实使用者、维护者。三、医药企业业务体系规划（Business）现在很多企业都对构建业务体系感到困惑，要建多大规模的销售队伍？是按产品分线，还是统一管理？每一个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？这些好多企业是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并也是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。我们发现很多企业并非是没有采取相应模式，也不是没有建过队伍，但是最终没有成功是因为他们没有把正确的坚持下去。如现在许多企业都建了招商体系，但都没有找到根本的魂，很多时候是去找代理商，没有对代理商进行管理和培训，也没有服务，更谈不上产品策略。这个业务体系不可能规划起来，招商形同虚设。例如普药分销体系，如果不做普药终端拉动和分销，是分销不下去的，不是靠人多能解决的。还有处方药专业化推广管模式、广告拉动渠道分销模式，终端直供模式等等。现实中既有按业务模式分线成功的，也有按统一管理销售成功的队伍，问题本质不在于分不分队伍，而在于企业各业务体系所处的发展阶段。企业必须思考，分队伍的基础是什么？如果队伍分开，一只销售队伍大概能辐射的管理营销半径是多少？主要目标市场多大？每一个人员承担的指标是多少？哪支队伍卖什么产品，多大规模？分几只队伍，队伍之间如何管理？资源如何匹配，相互互补，能最大限度发挥企业的综合管理作用。具有百亿规模的某大企业，在营销业务体系设置上充分考虑产品和营销资源的对接，在重点区域，以自有队伍进行三级终端覆盖，非重点区域采取招商模式，寻求居间人进行终端渗透。企业主要的业务需按照“普药产品线队伍、招商产品线队伍、OTC产品线队伍、处方药产品线队伍”分线。分线的意义在于对不同市场属性和产品属性的产品上采取更有针对性，更有技术壁垒的模式。许多企业学做OTC，一个地区增加了几十名销售人员，但不做消费者教育；有的企业学做招商，设立个3、5个人的招商部，坐在家里等客上门，不做策略招商和政策保护，也没有招商、育商。这些做法无非是学个皮毛，不论分几条线如何分，本质上都是一个模式，渠道模式，只是在市场的选择上不同而已。分线的核心是“人—产品—模式”一体化。分线就是“卖什么产品，用什么模式、选什么人”。普药队伍，由于普药产品多，销售靠的是区域品牌、成本价格、促销政策和客情关系。所以这支队伍不要人多，也不要学医学药。学历不重要，最好派出家乡子弟兵，他们跳槽的资本不够多，对企业忠诚度高，能吃苦、会处事。处方药学术推广队伍的产品主要是由学术卖点的新产品，需要教育医生，培养专家，专业化推广，所以需要有医药基础，有过处方药推广经验的驻地医药代表，最好要办事处管理。招商队伍主要销售有特点的产品和半普药，靠得是公司产品独特性、政策保护、招商空间，所以需要市场部强大的策略制定能力，要求销售人员主动招商，并具备很强的管理能力、沟通能力、谈判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是销售上的弱者。OTC队伍销售的产品主要是治疗慢性病、常见病、多发病的药品，靠得是广告、软文、新媒体等消费者教育，对人员的要求是勤奋、简单、听话、照办，高中以上学历都可以胜任，社区部、城乡结合部都是销售半普药产品，只是市场在基层，人员要求也同OTC。也就是说每支成功的队伍都要从产品、人员要求、模式、工作重点的匹配性上达到一体化要求。在此基础上，还应强化两个重要方面：第一是医药企业品牌体系规划。网络是基础、产品很关键，品牌最重要。产品品牌、企业品牌是医药企业品牌建设的核心。品牌是区域开发竞争的重要手段。现在企业品牌现状表现为以下几类：一种是有产品品牌没有企业品牌，一种是有企业品牌没有产品品牌，一种是产品品牌和企业品牌都没有。医药企业的品牌资源普遍是浪费的，品牌价值没有发挥出来。如何建立产品品牌和企业品牌联动的机制是企业能否做大的关键。比如，葵花药业品牌规划体系是从企业战略到产品开发、品牌形象、包装设计、广告创意等等都在一个系统中执行，各品类互相支撑，协调发展，共同支撑公司品牌。企业要对品牌资源，尤其是产品品牌进行系统评估，考虑品牌资源是不是发挥了最大作用。建立路径是：把企业的品牌内涵挖掘出来，并且通过有效手段传播，并且能够认知品牌在制药行业中的特色，固化在客户心中的品牌形象。我们常说制药企业发展是专业化、特色化、品牌化、品牌的作用显而易见。企业可以通过要先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，相互联动的作用。第二是医药企业目标管理体系将战略目标分解到年度经营计划，将年度经营计划落实到各阶段，并确保有效执行是构建前四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效保障解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测过未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一个产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业、中型企业、还是小企业，对于营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。
第二章招商篇
8.通过内部“社区”，共享知识与经验
在参加完一次业务会议后，哲涛刚好和工程部部长孙坚一起走出会议室，孙坚提到最近有一位在公司工作了八年的骨干员工离职，最可惜的是这位员工的业务经验没有留下来，知识、经验的浪费是最大的浪费。孙坚感慨道：“如果我们有办法在日常工作中把员工的知识、技能与经验得到及时总结与固化，并被更多的人学习与借鉴，那我们的队伍一定成长得更快，公司的经营管理水平也会不断提升。”“你说得对，关键是我们通过什么方式让员工愿意贡献经验，这应该需要一个自由发表言论的平台。”哲涛双手放到背后，不紧不慢地踱着步子。孙坚说：“是的，如果过于正式了，员工反而不敢在上面说，因为觉得太官方，也担心说了一些东西对自己有什么不好的影响。”哲涛很赞同他的看法，认为信息的流转通常是员工在觉得自由、有趣的情况下才会做的。“现在员工层面缺少自由交流、抒发情感的渠道，也许我们需要建立一个内部社区。”孙坚听了，拍拍哲涛的肩膀：“这个点子很好，关键是建什么样的社区。”哲涛边思考边说：“我认为，这个社区工作的场所不要单纯就工作而论工作，也不要只限制员工只能讨论‘正面’的东西，‘水至清则无鱼’，要允许员工在里面吐槽，抒发自己的真实想法和情绪、开放和民主的讨论。这样社区才会活跃起来，才能形成思想与心声交汇的‘罗马广场’，成为员工思想碰撞与心声沟通的汇集地。“真理越辩越明，也许通过积极的碰撞，才能获得真知，并使真正宝贵的东西沉淀下来。”
（三）第三步：线路规划、明确区域边界
线路规划关系到业务的作业区域，良好的线路规划可以大大提高业务员的市场作业效率，同时减少业务之间的纠纷，要求以主干道、街路为分界点（注明街道左右区域归属）。注意各片区产出均衡，服务网点数均衡，保证每日店内时间均衡，每日拜访半径均衡，拜访顺序合理，业务员手中一定要有清晰的边界示意图和必要的文字说明，确保权责分明。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载