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第二节渠道管理特点
渠道管理是单独的一门功课，由技能、模式、流程、薪酬激励、定岗定编、作业指导书、职责、规章制度等构成，目的是达到完整自动运行的程度。一、模式和销售技能是核心模式是渠道管理的核心，这正是很多传统企业的流程和制度缺少的灵魂。（一）渠道模式的重要性渠道管理最根本的目的是达到关键销售工作的结果，然后为此要做到整个团队的有机协调。达到渠道工作的本身结果，必然是工作方法要正确，工作方法中蕴含着对关键技能、工具、步骤、动作、话术等的独特要求，一系列工作方法组合起来就是渠道模式。首先要做的是找到每个渠道管理的核心模式，其次围绕这个核心去打造管理、匹配技能，离开技能和模式要求的管理都是无效的管理。每家企业的资源、优劣势不同，决定了其渠道模式和技能不一样，这才是最有挑战性的。本书讲述的很多技能是涵盖绝大多数要素的方法，品牌力强的企业与品牌力弱的企业，使用侧重点是不一样的。（二）模式到底是什么很多企业的渠道管理工作并未细化到最终起作用的动作级别，我们以最核心的销售人员的客户拜访管理来说明。很多企业都会细化到按路线、按频率、分级别拜访。但是拜访每个客户的工作怎么进行？大多数企业又会分解到客情维护、了解产品销售情况、了解回转情况、了解陈列、了解铺货、沟通促销、库存盘点、下订单、回款、了解竞争环境、客诉处理等工作。大多数企业能对业务人员做到这个要求很不错了。知道做以上工作并不难，难的是每项工作如何做到最好。真正的挑战其实是在每一项工作继续分解中，到了业务人员如何一步步做这些工作，说什么话、做什么动作，用什么方法、工具等，这些就是常说的销售人员的技能高低。比如了解代理商产品销售情况，可能很多销售人员只是了解销售总额高低，简单沟通一下分产品的销售。实际上，要从分产品、分渠道、分区域三个维度，分别分产品（渠道、区域）得出：卖得好不好，结构对不对，哪里销售异常，原因是什么，受到哪个竞品的什么方式攻击，攻击在哪些产品、渠道、区域、店铺，分别是什么程度等。再细致一点，是竞品的哪个经销商、团队怎么样、领导者水平怎么样等。然后细化到如何做以上工作，比如调研搜集信息、调取数据、客户面谈（经销商、团队、零售商、本竞品一线销售团队）、销售现场观察、走访、记录、分析的步骤、方法、话术、工具等。工作分解到这个地步就是模式，可以标准化、平台化。这是客户拜访管理的技能化分解，如果单纯依靠业务人员自己去提高这些技能，时间长、效率低。更多依赖于企业形成自己的技能平台，用平台使销售团队更有效率，销售人员的技能提升更快、更有战斗力。二、渠道模式决定流程当渠道的模式与技能要求确定后，工作就有了步骤与次序之分，每项工作的次序和步骤完美地结合起来，就是流程。这个次序有先后次序、并行次序、循环次序、资源不足的强制取舍次序等，保证工作的先后逻辑、重要度取舍、时间效率和决策效率等。当按照以上方式细分销售人员客户拜访管理到最终落地模式后，每项工作与其他工作、公司总部的销售管理、产品管理、促销管理、客情管理、订单管理等工作相关联，从信息调查收集、补充、反馈、分析、结果流转向销售各类决策等工作，形成各自的流程。从这里看出，每个企业的销售人员拜访管理的细化要求一旦不同（模式不同），流程自然大相径庭。三、模式决定岗位要求渠道模式和流程制定好后，就可以根据工作量大小、职能大类、工作位置等因素制定岗位、确定编制。每个岗位的工作模式和流程配合要求等，构成了岗位的作业指导书和职责要求。为了鼓励渠道模式正确运行和高效配合，针对渠道模式中的重要核心点，制定出团队薪酬权重占比和KPI考核，适当作出达成或未达成的管理性奖惩激励，是势在必行的工作。不同企业的岗位薪酬为什么差异比较大？因为渠道模式的重点要求不同，分配到岗位上的权重自然不一样。四、规章制度是保障规章制度对模式、流程的正确执行起到最大保护作用。针对以上模式、流程、岗位、职责等作出的渠道管理细则要求，以及按照或不按照细则行事的奖惩条例，组合起来就是企业的渠道管理规章制度，这样的制度才能有助于渠道管理工作。工作模式和流程一旦确立，意味着工作有些行为必须做，有些不用做，有些优先做，有些可以延后做，有些必须保证做好，有些可以选择放弃。如果一项工作凭借个人感觉和经验，那么可能每个人的做法和理解都不一样，未必符合以上要求，企业中的很多人恰恰是这么制定规章制度。规章制度满足工作模式和流程的要求，为了让员工必须做到模式和流程要求的行为而设立，这才是规章制度的本意，不是为了满足一个理想、完美的、存在于想象中的行为而去做的规章制度。五、随战略而变化渠道战略是由渠道竞争环境、企业优劣势和企业的目标作出的选择方案，渠道模式正是为达到企业战略衍生出的核心工作方法。由此可知，每个岗位要求、作业指引是由各个渠道的核心工作模式和流程决定的，模式随着渠道的竞争优劣势、环境、战略而变化时，岗位的职责、作业指导书、KPI都相应发生改变。如果岗位职责、作业指导书、KPI不随渠道模式而变化，团队的行为得不到有效的激励指导，考核陷入僵化，团队的整体工作无法适应企业的市场和经营行为。
3.第三个按钮：渠道的垂直整合
表面看，大部分福建男装和海澜之家都是采用专卖店终端形式的，实则有很大不同。福建男装多是大代理制下的专卖店形式，招商、再招商，订货再顶货，货品库存在代理商和终端处，品牌商没风险。同时下游的管理也由代理商承担了，厂家管理负担很轻。而海澜之家的的专卖店是品牌加盟形式，加盟店承担的只是店租和运营费用，产品卖不掉可以退货到上游供应商。日常的管理由海澜之家提供，标准也相当苛刻。同时海澜之家对上游供应商，也不支付全款，供应商也要对退货负责。由于海澜之家的采购量巨大且基本款容易再售卖，供应商也能够接受这样的条件。在整个供应链中，海澜之家扮演了供应链“链主”的角色，真正打通上下游，能够更好利用整合资源，渠道内部博弈少，效率高。反观近些年大部分鞋服企业，长期压货给代理商、再压货给终端，最后代理商和终端赚的钱都变成了库存，严重的库存货够卖好几年。服装行业是号称受电商冲击最严重的行业，一方面服装的产品属性更适合电商销售，而最致命的原因则是服装行业长期以来高库存、渠道低效。电商只是压死骆驼的最后一根稻草而已。供应链的垂直整合，也是海澜之家在所谓的“电商冲击”下不但不受影响，还能保持高速增长原因。这第三个按钮，是海澜之家从高知名度高销量到逐渐做大做强的按钮。关于渠道按钮设计，我们在下一章专门讲述。
3常见的奖惩激励方式
奖惩制度中，奖励的方式多以荣誉称号的形式展现。较常见的有以下几种，可以在仓库内对比设置。
第八章 内功太极拳的技击防身——推手
内功太极拳是一门武术，技击防身是内功太极拳的一项重要功能。而太极推手是技击防身的主要运动形式，是一项对抗性强、较积极的竞技运动。学习太极推手，应在学会太极拳架，且具有一定水平的基础上再练习。所谓一定水平，就是指要把腰练活。不仅能上下动，还能左右、前后动，做到腰与四肢能紧密配合，协调一致。遵循太极内功的“沾、连、粘、随”的要求，运用“掤、捋、挤、按、採、挒、肘、靠”八种手法，“前进、后退、左顾、右盼、中定”五种步法，坚持“无过不及，随曲就伸，不丢不顶”的原则。盘拳是练知己之功，推手是练知彼之功。内功太极推手的要求与盘拳的要求是一致的。即“上下相随，内外相合，一动无有不动。”上下相随。上是指头顶，下是指脚心的一个整体。这个整体是相互连接，又各自为一的。要使这一总体能做到上下相随，就要保持立身中正安舒，从头顶至尾闾到脚掌要相互配合，动作协调，这样才能做到一动无有不动。如果不用内气，而用拙力，那么，包括四肢在内的躯干就会各自为一，又互相牵制。身体分为上、中、下三段，也称作三盘。上盘为头、胸部分；中盘为腰际上下；下盘为腿以下。上盘和下盘可各自行动，产生的各种情况称为半截拳架，半截拳架是启动不了气机的。所以，这就要求两臂的运动要在身体周围的气场之内，松软圆活，不能用拙力运动拳架。以腰带动下肢，两胯放松，两腿放松，使意气得以下沉到脚心，移转重心，四肢要相互配合。手的摆动需要脚心去跟随，脚心跟着手心走。这种跟随主要是意念的作用，即意的跟随。同样，脚的移动也需要手的扶持。这样才称之为上下相随。内外相合。内，是指神、意、气。外，是指头、肩、肘、手、胯、膝、足等人体躯干，它是人体的“活力。”此活力充实，身体就强壮，反之，身体就虚弱。内功太极拳是以培养内气为主，通过内气培养，来充实体力。通过锻炼使“内气”充沛，来供给肢体，发展外形。内功太极拳所练在神，故云：“神为主帅，身为躯使，精神能提得起，自然举动轻灵，架子不外乎虚实开合。所谓开者，不但手足开，心意也随之俱开；所谓合者，不但手足合，心意也随之俱合，能内外合一气，则浑然无间矣。”①按照太极内功的训练方法，练一天有一天收获，如果训练偏谬，则下的功夫愈深，离道之愈远，习者不可忽视。一动无有不动。这里的“一”，就是指的腰。腰动则全动，腰静则俱静。肢体运动，必须在内气的支配下，这样才符合太极内功原理。
3.变革过程：用精益创业的方式行动
做好了流程架构的顶层设计后，进一步进入了具体流程开发的工作，哲涛来到项目组WarRoom和顾问团队讨论下一步的工作开展。这个WarRoom在大厦的第一层，WarRoom有一个小阳台，和房间隔着透明的玻璃推拉门，外面就是园区，推开玻璃门出去，阳台摆着一张小圆桌和几张柔软的藤椅。哲涛和项目组主要成员坐在藤椅上，看着外面赏心悦目的花草树木，微风习习，送来淡淡的花草气息，品着刚送来的星巴克咖啡，在轻松的氛围中讨论工作。顾问团队告诉哲涛，接下来的流程开发工作一定要让用户（具体使用流程的人员）参与到流程的设计过程，顾问组的负责人Michael说：“根据多次实施项目的经验，我们认为使用‘精益创业’的方式来推进具体流程的建设是容易成功的，从最终结果来看效率也是最高的。”哲涛第一次听到“精益创业”这个词，很感兴趣：“哦？什么是精益创业的方式，具体应该怎么做？”于是，Michael给哲涛介绍“精益创业”的理念和方法，以及在变革实施过程中应该如何运用这种方法。精益创业（LeanStartup）是由硅谷创业家EricRise2012年8月在其著作《精益创业》一书中首度提出。精益创业提到的“三大法宝”，也就是三个主要工具：最小可用品、客户反馈、快速迭代。（1）最小可用品：是指将创业者或者新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可能是产品界面，也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观地被客户感知到，有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。Michael说：“我们的流程开发也可以借鉴这种方式，把流程用最为简洁的方式表达出来，采用‘最小路径’，然后呈现给用户，让他们一眼就能够理解流程是如何走的。”（2）客户反馈：是指通过直接或间接的方式，从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息，包括客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢或并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等。听到这里，哲涛说：“这个我理解，就是要征求用户的意见，根据用户的意见来调整和优化我们的流程。”Michael点点头说：“你理解得很对。不过获得客户反馈的方式有多种，不仅仅是征求意见，还包括IT流程模拟‘生产环境’下的使用，甚至让用户自己来设计流程。我们流程开发与建设的一切活动都是围绕用户进行，要更多地把决策权都交给用户。因此，如果没有足够多的客户反馈，流程建设的失败率越高。”（3快速迭代：是针对客户反馈意见以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。对于互联网时代而言，速度比质量更重要，客户需求快速变化。因此，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。说到快速迭代，哲涛就很容易理解了。因为他以前在对员工的培训赋能时使用这种方法，于是他马上说：“就是用小幅试错，频繁验证并修改的方法吧。”Michael向哲涛竖起了大拇指：“没错，就是这个意思。”他接着介绍用“精益创业”来开展变革项目实施过程的好处：一是快速。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来，抛弃一切暂不重要的其他功能，把极简的功能展现给客户，无论成功或失败，都能够以最快的速度知道结果。二是低成本。过往“十年磨一剑”式的长期研发，其最终成果推出后，有可能发现花费了大量人力、物力和时间所开发出的产品，并不是客户所需要的。这种巨大的浪费除了会给企业带来巨大的经济损失之外，还对变革团队的士气形成巨大打击。而快速迭代的策略，确保不会在用户认可之前投入过高的成本。三是高成功率。虽然变革过程充满风险，成功系数低，但也不是没有套路可遵循。按照“精益创业”的模式，从“最小可用品”出发，过程中每一次迭代都可以寻找用户进行试用，了解用户对产品的看法，寻找产品的不足和用户希望增加乃至修改的功能点。当一路上持续遵循用户的意见进行开发后，项目组的不断纠偏的成果就是产品越来越符合用户想要的效果，而不是开发团队闭门想象的样子，创新的成功率能够大大提升。哲涛拍拍Michael的肩膀说：“你介绍的‘精益创业’的方法很好，我也要把这个方法介绍给内部团队，同时给他们发一本《精益创业》，让大家好好学习怎么运用在后续的项目实施中。”
3、OEM代工的质量控制
——新品牌最重要的是质量稳定，我们要给予足够的重视。产品质量是OEM品牌商最头疼的事，日工润滑油，创立十几年，开始在北京代工，做了几年，由于质量不稳定，销售额总在两三千万徘徊；换到无锡代工，依旧是老样子，直到2015年，换了南京某代工厂，质量稳定，市场开始全面爆发，短短几年，年销售额突破了3亿元，可见质量对品牌的重要性。我们在代工中，要：标准规定：厂家虽然会出具检测报告，但不足以证明每批次的产品质量都能够过关，尤其是一些等级规格没有明确的标准，所以，在签订合同时，要对各个级别的产品进行详细的罗列和规定，包括检测项目和指标，以便检验。原材料的产地和标准、配比，加料程序，以及调和时温度、压力、时间、搅拌速度等工艺条件，都是质量控制上需要留意的地方。交接流程：在规定的检测项目和指标检测合格后，详细填写检测报告单，加盖合格印章，每批次最好附上检验报告、合格证，并保留油样至少一年。包装耗材：包装物料一般是配套厂家直接送到代工厂，需要委托代工厂来检测入库，比如包装桶要抽检克重、砂眼、色泽等，入库好要注意桶口朝下，避免灰尘进入油壶。标签、纸箱、瓶盖等，也要提供入库标准。润滑油的性能，靠仪器还不能完全检测出来，可以说，润滑油代工是一个“良心”活，最重要的是工厂老板的为人。
第十一章如何成功突破谈判僵局
（一）不得不进行地区采购
连锁企业最大的特点之一就是联产的规模优势，规模优势的形成需要总部的商品部来实施。但是在实际运作的过程中，大家都会遇到一个问题，即当开店开到30公里、50公里甚至100公里之外时，有些商品不能统一采购，需要地区采购。所以在过去的两三年中，所有的零售企业一直在非常痛苦地思考一个问题，就是要不要地区采购。经过几年的实践，发现不仅是国内的零售企业，包括一些大型的外资企业，还是不得不进行地区采购，因为如果不进行地区采购，可能产生商品同质化的问题，或者采购的商品不适合当地消费者的需求，这样造成的损失可能更大。现在沃尔玛、家乐福都有地区采购。目前所知道的、在严格意义上没有地区采购的，只有麦德龙，其他零售企业大部分都存在地区采购。
第十章 暴风骤雨
一、什么样的企业最赚钱
什么样的企业最赚钱？说到这一话题，大家首先想到的往往是高新技术企业。事实真的是这样吗？我手头掌握的数据不多，更没有进行所谓“实证分析”。但当我看到投资家提供的一组数据，还是非常震惊的。东方证券副总裁王国斌曾提供一组数据：美国1950年到2003年给投资人最佳收益的股票分别是卡夫食品、雷诺烟草、新泽西标准石油、可口可乐公司。他还提到杰里米·西格尔在《投资者的未来》中汇总出的一组数据。1957-2003年，标准普尔500“幸存者”表现最佳的有20个。这20个最佳“幸存者”，主要出自两个产业：高知名度的消费品牌公司和大型制药企业。这两个产业共占17家，占比高达85%。其中，菲利普·莫里斯在46年时间里，上涨了4600倍，排名第一。王国斌还说，第二次世界大战以来，世界流行过很多高科技，比如1950年的航空、电视，1960、70年代的计算机，1980年代的生物技术，1990年到2000年的互联网。但是从股票表现上来看，前二十名找不到所谓的高技术公司。在一次演讲中，投资大师沃伦·巴菲特也谈到他对这一问题的看法，并展示了他的统计分析结果。汽车是20世纪上半叶最重大的发明。它对人们的生活产生了巨大的影响。如果在第一批汽车诞生的时代，你目睹了国家是如何深受汽车产业的影响而发展起来的，那么你可能会说，“这是我必须要投资的领域。”假如那样，结果又会怎么样呢？美国历史上曾有2000多家汽车公司，但最终只有通用、福特、克莱斯勒等3家企业活了下来。并且，在前不久，这3家公司的市场价格都低于其账面价值。换言之，已没有任何投资价值。飞机是20世纪另一项伟大的发明。莱特兄弟发明“小鹰号”飞机之初，每个人都对这个新兴的行业充满了期待。身处那个时代，每个投资者都不免蠢蠢欲动，心想这才是自己要投资的领域。然而，事实到底怎么样呢？说出来，同样让人震惊！从l919年到1939年，美国曾有200多家航空公司，但绝大多数公司都不赚钱。巴菲特开玩笑说：“我真的宁愿这么想——当我回到小鹰号时代，我会有足够的远见和‘见义勇为’的精神，把奥维尔•莱特给打下来。但我没做到，我有愧于未来的资本投资人。”什么意思呢？这个行业投资回报率很低，太对不起投资人了。这些数据和事实足以说明，技术的新旧程度，以及技术含量的高低，与利润水平的高低并没有必然的联系。曾经的新兴产业，从汽车、飞机、电脑、手机到电子商务，存活下来和赢利的企业都是少数。产业的趋势并不等于企业的趋势，更不等于企业盈利的趋势。
新旧融合
传统行业的新商业模式构建企业要定期保持对商业系统、商业模式整体体检和审计的热情，不断的强化整体商业系统的运作机能，与市场的变化保持一致性和节奏性。不但是在局部上调整，更要注重在整体上优化与润滑，确保商业组织的活力与青春。1、重新定义消费群体首先消费群体是流动的、变化的；其次消费群体是多元化、立体化的。要根据新时代的消费群体的行为方式来设计优化新的系统运作模式。2、重新价值定位商业模式的价值定位就是要在消费者心目中建立独特位置，在竞争对手中建立优势位置，在自身系统中建立核心位置。3、产品组合优化不是把所有的产品优点集中在某一种产品身上的全优产品，而是要对产品的本质进行升级，产品的特性应与价值定位相吻合。4、定义服务对大多数企业来说，服务还停留在解决问题层面上，害怕服务、不愿意服务，企业必须把服务提升到战略层面来思考。5、整合营销根据目标消费群体接触信息的先后顺利来优化整合营销模式，根据目标消费者在不同场所接触的时点来设计营销内容，根据不同的市场阶段来规划营销手段和方式。6、组织调整营销组织的扁平化和市场化，能够保证我们对市场做出快速反应。根据不同的消费群体，建立相对应的服务组织，实现多元化的组织模式。7、赢利模式根据消费者价值，对企业的成本方式、费用方式、赢利方式进行重新组合与设计，创造新的价值利益点。
48.如何判断客户有没有把你当备用人选
项目型销售不同于长期采购，你与竞争对手基本上是一场零和游戏，你死才能我活，只有冠军没有亚军，也许第三名比第二名还好些，因为感觉没希望可以少投入一些，而第二名就很惨，往往自我感觉生死一线，有时候觉得自己成功的希望很大，投入大量的人力、物力和机会成本，最终，你听到客户对你说：“感谢你们的支持，你们很有实力，也确实很优秀，但出于综合考虑，很遗憾本次采购决定不选择你们，希望下次再有合作的机会。”客户跟你关系再近点，会私下跟你说：“唉，如果你们的价格再低些希望就大了！”“对方来头大，关系太硬，这也是领导的意思……”实际情况是客户一开始就没有把你当成选择的对象，你只是被客户当成备用人选，甚至还不是第二选择，是第三选择，你拼尽全力跟着竞争对手跑完全程，最后发现自己陪练。退一步来说，知道自己是备用人选不可怕，因为还有翻牌的机会，尤其是面对一些长期采购的大客户，即使你是备用人选未来也总有机会，可怕的是不知道自己是备用人选，投资大师巴菲特告诉我们：打牌时，如果几轮下来你还不知道牌桌上谁是傻瓜，那么你就是那个傻瓜。客户之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条： 　　（1）压价的手段。供应商在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？客户当然也知道这一点，所以他要留个备用人选，帮自己把那个选定的供应商的价格压下来，除了价格，他们对现在的供应商很满意。（2）以防万一。采购人员不太放心已经选中的客户，怕有闪失，出现质量问题、供货问题等，所以留你当个备份，万一有不测，你就有机会了。不过，既然是以防万一，你基本上没有机会。（3）拿你凑数。老板不允许只与一家供应商接洽，这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数，其实现有的供应商关系很好，甚至还牵涉个人利益，怎么会轻易换掉。（4）想学点东西。客户本身不专业，想找一家专业的供应商给他补课，有人说：“花钱的都会变成产品专家。”这话一点不假，供应商是客户最好的老师，所以跟你要方案要报价，更气人的是拿着你的方案和报价问其他供应商能不能做。如何判断你是客户的准供应商还是备用人选？一般来说项目介入得越早成为备用人选的可能性越小；反之，在客户采购后期才介入，客户被竞争对手搞定或洗脑，基本上到了签约的前期，作为备用人选的可能性就很大，所谓陪标讲的就是这个意思。除此以外是否成为备用人选还可以根据以下几条判断：1）当你要求引见领导或者与其他部门沟通的时候，他以各种理由拒绝，理由很简单：他根本没打算选你，为什么要带你去见领导或给你引见。2）客户没有和你沟通或者沟通不充分，没有一起界定需求、交换细节、讨论方案，只要求我们在规定时间完成方案报价或某项工作，方案交流也基本上不提什么意见，到你公司参观也是走过场。3）客户似乎很专业，疑问也不多，很有信心的样子，“这个我们了解，我们会考虑，你们只要根据方案报价就可以了，回去等通知吧。”当然可能客户确实很懂，但我想凡是做过几年销售的人员都会从客户的语音、语调和肢体语言上看出端倪。4）客户采购标准明显对你不利，或者在项目后期突然提出新的需求，不巧的是这个功能恰巧你做不到，这就给他最后不选择你提供了一个理由：不是我不帮你。减轻他自己的负疚感。5）一般比较重要的项目，对方高层会最后出面，项目后期如果双方高层没有见面，那就大事不妙了。如同你和一个女孩准备结婚，但双方的家长都没见面，这可能吗？
  
    
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