渠道管理是单独的一门功课，由技能、模式、流程、薪酬激励、定岗定编、作业指导书、职责、规章制度等构成，目的是达到完整自动运行的程度。

一、模式和销售技能是核心

模式是渠道管理的核心，这正是很多传统企业的流程和制度缺少的灵魂。

（一）渠道模式的重要性

渠道管理最根本的目的是达到关键销售工作的结果，然后为此要做到整个团队的有机协调。

达到渠道工作的本身结果，必然是工作方法要正确，工作方法中蕴含着对关键技能、工具、步骤、动作、话术等的独特要求，一系列工作方法组合起来就是渠道模式。

首先要做的是找到每个渠道管理的核心模式，其次围绕这个核心去打造管理、匹配技能，离开技能和模式要求的管理都是无效的管理。

每家企业的资源、优劣势不同，决定了其渠道模式和技能不一样，这才是最有挑战性的。本书讲述的很多技能是涵盖绝大多数要素的方法，品牌力强的企业与品牌力弱的企业，使用侧重点是不一样的。

（二）模式到底是什么

很多企业的渠道管理工作并未细化到最终起作用的动作级别，我们以最核心的销售人员的客户拜访管理来说明。

很多企业都会细化到按路线、按频率、分级别拜访。但是拜访每个客户的工作怎么进行？大多数企业又会分解到客情维护、了解产品销售情况、了解回转情况、了解陈列、了解铺货、沟通促销、库存盘点、下订单、回款、了解竞争环境、客诉处理等工作。

大多数企业能对业务人员做到这个要求很不错了。

知道做以上工作并不难，难的是每项工作如何做到最好。真正的挑战其实是在每一项工作继续分解中，到了业务人员如何一步步做这些工作，说什么话、做什么动作，用什么方法、工具等，这些就是常说的销售人员的技能高低。

比如了解代理商产品销售情况，可能很多销售人员只是了解销售总额高低，简单沟通一下分产品的销售。

实际上，要从分产品、分渠道、分区域三个维度，分别分产品（渠道、区域）得出：卖得好不好，结构对不对，哪里销售异常，原因是什么，受到哪个竞品的什么方式攻击，攻击在哪些产品、渠道、区域、店铺，分别是什么程度等。再细致一点，是竞品的哪个经销商、团队怎么样、领导者水平怎么样等。

然后细化到如何做以上工作，比如调研搜集信息、调取数据、客户面谈（经销商、团队、零售商、本竞品一线销售团队）、销售现场观察、走访、记录、分析的步骤、方法、话术、工具等。

工作分解到这个地步就是模式，可以标准化、平台化。

这是客户拜访管理的技能化分解，如果单纯依靠业务人员自己去提高这些技能，时间长、效率低。

更多依赖于企业形成自己的技能平台，用平台使销售团队更有效率，销售人员的技能提升更快、更有战斗力。

二、渠道模式决定流程

当渠道的模式与技能要求确定后，工作就有了步骤与次序之分，每项工作的次序和步骤完美地结合起来，就是流程。

这个次序有先后次序、并行次序、循环次序、资源不足的强制取舍次序等，保证工作的先后逻辑、重要度取舍、时间效率和决策效率等。

当按照以上方式细分销售人员客户拜访管理到最终落地模式后，每项工作与其他工作、公司总部的销售管理、产品管理、促销管理、客情管理、订单管理等工作相关联，从信息调查收集、补充、反馈、分析、结果流转向销售各类决策等工作，形成各自的流程。

从这里看出，每个企业的销售人员拜访管理的细化要求一旦不同（模式不同），流程自然大相径庭。

三、模式决定岗位要求

渠道模式和流程制定好后，就可以根据工作量大小、职能大类、工作位置等因素制定岗位、确定编制。

每个岗位的工作模式和流程配合要求等，构成了岗位的作业指导书和职责要求。

为了鼓励渠道模式正确运行和高效配合，针对渠道模式中的重要核心点，制定出团队薪酬权重占比和KPI考核，适当作出达成或未达成的管理性奖惩激励，是势在必行的工作。

不同企业的岗位薪酬为什么差异比较大？因为渠道模式的重点要求不同，分配到岗位上的权重自然不一样。

四、规章制度是保障

规章制度对模式、流程的正确执行起到最大保护作用。

针对以上模式、流程、岗位、职责等作出的渠道管理细则要求，以及按照或不按照细则行事的奖惩条例，组合起来就是企业的渠道管理规章制度，这样的制度才能有助于渠道管理工作。

工作模式和流程一旦确立，意味着工作有些行为必须做，有些不用做，有些优先做，有些可以延后做，有些必须保证做好，有些可以选择放弃。

如果一项工作凭借个人感觉和经验，那么可能每个人的做法和理解都不一样，未必符合以上要求，企业中的很多人恰恰是这么制定规章制度。

规章制度满足工作模式和流程的要求，为了让员工必须做到模式和流程要求的行为而设立，这才是规章制度的本意，不是为了满足一个理想、完美的、存在于想象中的行为而去做的规章制度。

五、随战略而变化

渠道战略是由渠道竞争环境、企业优劣势和企业的目标作出的选择方案，渠道模式正是为达到企业战略衍生出的核心工作方法。

由此可知，每个岗位要求、作业指引是由各个渠道的核心工作模式和流程决定的，模式随着渠道的竞争优劣势、环境、战略而变化时，岗位的职责、作业指导书、KPI都相应发生改变。

如果岗位职责、作业指导书、KPI不随渠道模式而变化，团队的行为得不到有效的激励指导，考核陷入僵化，团队的整体工作无法适应企业的市场和经营行为。