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第一节 调研方案设计
营销调研方案设计主要包括确定调研目标、调研内容、调研对象、调研方法和制订调研计划。一、确定调研目标制定营销调研方案，首先要确定营销调研的目标是什么，即本次营销调研要解决的问题。确定问题和调研目标是营销调研的第一步，通常也是最难的一步。营销研究是为了得到重要营销决策需要的信息而进行的，研究者应当根据决策者所面临的问题来定义营销研究的问题，这些决策主要涉及下列情况：（1）需要寻找新的市场机会时。决策者在把某一产品投入新的市场之前，需要通过营销调研了解用户的需求状况和市场竞争状况。（2）需要寻找某种问题产生的原因时。例如，在某一市场上原来深受用户喜爱的产品现在被用户们冷落了，这时管理者或决策者就会向调研部门提出调研课题，研究是产品质量或服务质量下降了，还是用户的购买意愿有所变化。（3）决策者在制定决策后必须在实施过程中对其进行跟踪调研。许多情况下，市场营销调研就是为了了解决策是否有效而进行的。营销调研的一个重要作用就是分析一项新的决策是否能使市场营销活动向更为有利的方向发展。（4）预判未来。调研为决策者预判未来提供资料依据，预测的准确性很大程度上取决于营销调研的质量，比如预判技术发展趋势、产品需求变化、用户购买决策变化、竞争趋势等。在确认了调研问题之后，企业就要确定调研目标。营销调研项目根据其目标通常可分为四种类型：探索性调研、描述性调研、因果性调研和预测性调研。（一）探索性调研探索性调研的目标是收集初步信息、确定问题并提出假设，一般是在调研专题的内容与性质不太明确时，为了了解问题的性质、确定调研的方向与范围而进行的收集初步资料的调查。通过这种调研，企业可以了解情况、发现问题，从而得到关于调研项目的某些假定的或新的设想，并基于此进行进一步调查研究。探索性调研特别有助于把一个大而模糊的问题缩小为一个小而精确的子问题，使问题更明确，并有助于营销人员从中识别出需要进一步调研的信息（通常以具体假设的形式出现）。（二）描述性调研描述性调研的目标是描述状况，一般是对所面临的不同因素、不同方面现状的调查研究，着重于客观事实的资料数据采集和记录。大多数的营销调研都属于描述性调研，如对市场潜力、市场占有率、用户的购买特征、竞争状况的调研等。通过描述性调研，企业可以发现市场的一些关联因素，但此时，企业还不能了解其中的因果关系。与探测性调研相比，描述性调研的目的更加明确，研究的问题更加具体。（三）因果性调研因果性调研是指为了查明项目不同要素之间的关系，以及查明导致一定现象产生的原因而进行的调研。通过这种调研，企业可以清楚外界因素的变化对项目进展的影响程度，以及项目决策变动与反应的灵敏性，它的调研结果具有一定程度的动态性。因果性调研的目标是检验因果关系的假设、找出关联现象或变量之间的因果关系。描述性调研可以说明某些现象或变量之间相互关联，但要说明某个变量是否引起或决定着其他变量的变化，我们就要用到因果关系调研。（四）预测性调研预测性调研是指为了预测未来一定时期内某一环节因素的变动趋势及其对企业市场营销活动的影响而进行的市场调研，如市场上用户对某种产品的需求的变化趋势调研、某产品供给量的变化趋势调研等。这类调研的结果就是对事物未来发展变化的预测。预测性调研的意义重大，因为，只有通过需求调研和销售预判，企业才能较为准确地制订出生产、财务、人力资源等计划。二、确定调研内容工业品营销调研的内容包括外部市场调研和内部企业资源及能力梳理两个方面。（一）外部市场调研外部市场调研主要包括：1.营销环境调研政治法律环境调研：即对企业产品的主要用户所在国家或地区的政府现行政策、法令及政治形势的稳定程度等的调研，如对经济体制、产业政策、投资政策、环境保护、税法变化、各政治利益集团等的调研。经济环境调研：主要是调查企业所面对的市场在宏观及微观经济环境发展中将发生何种变化。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的用户的收入水平、购买偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境调研：调查一些对市场需求变动产生影响的社会文化因素，如文化程度、职业、民族构成、宗教信仰及民风、社会道德与审美意识等方面的调研。技术环境调研：主要是了解与本企业生产有关的技术水平状况及发展趋势，同时还应把握社会相同产品生产企业的技术水平的提高情况。竞争环境调研：主要是关于竞争同行数量、竞争同行的市场占有率及变动趋势、潜在竞争同行情况、主要竞争同行的实力及其已经或将要采取的营销策略和销售政策等方面的调研。2.行业经济特性调研一个行业的经济特性主要有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度、平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等。3.行业驱动因素调研迈克尔·波特（MichaelE．Porter）在《竞争战略》中对行业变革驱动因素做了深入分析，并对其进行了归类，它们主要包括：行业的全球化趋势、行业增长率的变化趋势、客户群、客户对产品使用方式的变化、产品与服务的革新、技术变革、营销变革、技术诀窍的扩散、行业中大公司的进入或退出、成本和效率的变化、客户偏好的变化、监管机构的影响力、政府政策的变化、行业不确定性和风险的降低、社会关注点、价值观和生活方式的变化等。4.产品调研对于工业品来说，不同的行业用户、不同的地域市场，对产品的使用环境和使用要求都不一样。因此，我们需要通过产品调研了解不同用户的真实需求，对产品进行量身定制。产品调研的主要内容包括：目标用户对产品的需求现状及发展趋势、目标用户的购买特征、既有用户对产品的性能及质量等情况的反馈、国际产品的市场走势，等等。5.价格调研价格直接影响到产品的销售额和企业的收益情况，也直接关系到产品在市场的竞争力。企业要制定合理的价格策略就必须进行价格调研。价格调研的主要内容包括：用户对产品价格的承受心理及预期、主要竞争同行的价格等。6.促销调研促销调研主要侧重于观察消费者对促销活动的反应，了解消费者最容易接受和最喜爱的促销形式，其具体内容包括：调研各种促销形式是否突出了产品特征，是否起到了吸引客户、争取潜在客户的作用。7.营销渠道调研工业品营销渠道的正确选择和合理布局，对于提高销售效率、缩短资金周转周期、降低营销费用支出等有着重要的作用。因此，营销渠道的调研也是营销调研的一项重要内容。营销渠道调研的主要内容包括：行业内现有营销渠道的经营状况、资源及能力状况、地域分布、合作条件等的调研；相关联行业营销渠道的经营状况、资源及能力状况、地域分布、合作条件等的调研。（二）内部企业资源及能力梳理企业的任何一项营销决策都必须以企业资源及能力为基础，离开企业的资源及能力去做营销决策是徒劳的。因此，企业在做营销决策前必须进行企业内部的资源及能力梳理。1.企业资源梳理企业的任何营销活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源可分为有形资源和无形资源两大类。有形资源主要包括企业的固定资产（厂房、设备等）、人力资源、财力资源等；无形资产包括企业的企业形象、企业口碑、组织文化、管理、知识产权、技术诀窍、专利、商标、交易秘诀、特别知识、销售网络、公共关系等。2.企业能力梳理企业价值链分析是企业能力梳理的重要手段。企业价值链是指设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，如图3-2所示。通过企业价值链梳理和分析，我们可以找到企业存在的优势及劣势。图3-2企业价值链三、确定调研对象工业品的营销对象是企业、政府机构、特殊组织等，市场集中，买主少且目标明确；但工业品市场购买决策复杂，参与购买决策的往往不是一个人，而是一个组织。因此，对于工业品营销调研而言，调研的对象是集中的、明确的、少数的，但调研又必须是纵向深入的，需要在目标用户企业的不同层次上进行。工业品的采购组织一般由使用者、购买者、控制者、决策者和影响者5类人员组成，我们需要根据营销调研目标选择不同的调研对象。（1）目标用户。目标用户调研对象主要包括：用户企业的生产部门人员、采购部门（组织）人员、技术部门人员、企业高层领导等。（2）行业专家。行业专家调研对象主要包括：行业协会等行业组织、行业设计院、行业媒体等行业专家及专业人士等。（3）合作伙伴。工业企业的合作伙伴主要有渠道商和供应商等。渠道商包括代理商和经销商，其中，代理商又分为区域代理商、项目代理商和关系代理商等。（4）竞争同行。任何一个工业品都不可能是独家生产的，工业企业一定会面临很多的竞争同行。但公司在进行工业品营销调研时，也不是要对所有的同行都进行调研，一般来说，选择3~5家主要的竞争同行就足够了，比如行业内的标杆企业、经常与公司短兵相见的对手、潜在对手等。企业内部人员。在进行工业品营销调研时，除外部的用户、行业专家、合作伙伴、竞争同行之外，针对企业内部人员的调研也是必不可少的。因为，工业企业的大量营销信息都集中在公司内部，比如财务部门、售后服务部门、客户服务部门、技术部门、生产部门，以及营销中高层人员等。明确调研对象后，我们还需要进行样本设计，样本是调研设计的重要部分。样本是从总体中挑选出来并能代表总体的一部分，理想的样本能代表并解释总体的情况，从而帮助营销调研人员对人们的想法和行为做出准确的估计。营销调研人员通常根据抽样得出对统计主体的估计。样本设计需要确定三个问题：首先，必须界定调研所涉及的总体，也就是样本的来源。调研人员必须确定能提供目标信息的群体。其次，调研人员必须确定样本的规模，即调查多少人。虽然大样本的结果比小样本的结果更为可靠，但这并不意味着我们要对所有或大部分的目标对象进行调查。最后，调研人员必须确定如何进行抽样。抽样类型总体上分为随机抽样和非随机抽样。其中，随机抽样又分为简单随机抽样、分层随机抽样和分群随机抽样；非随机抽样又分为任意抽样、判断抽样和配额抽样等。如表3-1所示。进行随机抽样时，每个总体成员都有机会进入样本，调研人员可以确定样本误差的区间。但是，如果随机抽样所需时间太长或者成本太大，调研人员通常会选择非随机抽样，但随机抽样的样本误差无法测量。各种抽样方法所需时间不同，付出的成本也不一样，准确性和统计性能也有差别。选择何种抽样方法取决于调研项目的需要和样本的规模。表3-1抽样类型随机抽样简单随机抽样从总体中任意抽取一定数量作为样本，每个总体成员都有相等的被抽中的概率分层随机抽样将总体分成互不交叉、互不重复的几组（如按年龄、职业、地域等划分），然后在每个组内随机抽取样本分群随机抽样将总体分成互不交叉、互不重复的几组（如几个产品线用户群），调研人员从几组中抽取一组进行调查非随机抽样任意抽样调研人员选择最容易获得的总体成员，并从他们那里获得信息判断抽样调研人员依据自己的判断选择总体成员，因为他们有可能提供准确的信息配额抽样调研人员从每一类型的人中，各选规定数量的人来进行调研四、确定调研方法要完成一个科学的调查研究，我们要根据具体的调研目标和调研内容，选择合适的调研对象，采取适当的调研方法。如果是二手资料收集，我们可以从内部企业和外部行业进行资料收集；如果是原始数据调查，调查方法一般分为访问法、观察法和实验法。访问法通常是描述性的和探测性的，也可能是因果性的；观察法通常是描述性的；实验法几乎都是因果性的。这些方法各自都有其优缺点和使用范围，详见本章第三节。五、制订调研计划在确定了问题与调研目标、调研内容、调研对象及调研方法之后，调研人员就要制订详细的调研计划，并上报营销调研管理者申请批准。调研计划的内容主要包括：调研问题及目标、调研项目、调研内容、调研对象、调研方法及资料来源、调研时间、调研地点、调研分工、费用预算等。在调研计划里，调研目标要有具体的信息需求；调研项目要明确；调研内容要详细，使调研人员一看就明白；调研对象要有针对性、可行性；调研时间安排要合理；调研分工要具体，每项工作落实到人，并做好统筹管理；费用预算要合理，费用过多难以审批通过，过少又不利于调研工作的开展。
第二节 如何让生产计划滚动起来2
三、新滚动生产计划制定的“游戏规则”到了上世纪90年代中后期，以IT业、办公自动化设备制造商为代表的世界一流企业，如戴尔、爱普生、理光、佳能等，对以丰田为首制定的上述精益生产方式“游戏规则”进行了一些变革，增加了更多的柔性，以适应市场瞬息万变的变化。下面就讲述近几年来一流企业广泛使用的精益生产方式的新滚动生产计划制定的“游戏规则”。1、N月生产量根据市场销售及库存每周可调企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订，现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。笔者先从喝茶谈起，客人到您家做客，人们常使用透明茶杯给客人饮用。当客人饮用到接近底部的茶叶位置时，主人一般会立即加水，当水位接近上限位置后就停止。制订生产计划时，也应该像给客人提供茶水一样，需要设定从工厂到市场销售的最低位及最高位，并且能随时看到从工厂到市场的产品库存。图3-7为某企业从工厂到市场的产品库存状况。图3-7 企业在库如同透明的茶杯上述的0.2月安全库存是以工厂目前实际生产能力计算得出的。图示中的上限值、下限值根据企业能力水平设定，设定的库存量越低，说明该企业物流及销售管理水平越高。而如何做到库存如同透明的茶杯的状况，利用网络技术建立数据库，市场部紧盯市场，每天（或定期在周二、周四）通过电话及巡查办法统计，每周五市场部通告生产计划部门。生产计划部门将工厂及市场每日库存、生产量、销售量的情报汇总，某产品到最高限库存时，N+1月某一周生产比原制定的N+1月计划要减产。某产品到最低限库存时，N+1月某一周生产比原制定的N+1月计划要增产。下面以图3-8所示的实例来看看如何根据市场情报及工厂库存来调整生产计划。市场销售部在N-1月20日大致确定了N+1月的需求量X，生产计划部门制定N+1月的大致计划。但到N月20日之前发现N+1月第4周市场订单比N-1月20日时预期的要多，如果不做调整，就将出现图3-8所示的N+1月第4周的产品库存低于最低限的情况。这时为满足市场需求，生产工厂可以在N+1月第1周（或第2周）安排增产计划。到N+1月第一周市场部发现N+2月第2周订单需求比原计划少，市场流通库存可能超过库存上限，生产工厂则在N+1月第3周（或第4周）安排减产计划。这样一来，精益生产方式的每月计划是大致计划，每周计划才是确定的计划。每周计划可在市场流通库存及工厂库存的上限库存与下限库存之间安排变动。以下是某企业产品生产和库存之间的关系。要想既能对应市场，又能控制库存，还要让生产运作顺畅，其生产设备就要具备良好的柔性，人员的招聘、培训等就要快速，供应商的对应能力就要提高等等。上述事例是世界一流企业实施精益生产方式制定主生产计划的“游戏规则”，这些企业产品特点较复杂，生产量大，面向全球。对于我国的一些企业，产品简单例如啤酒、小家电、日用品、玩具、服装等等，销售区域不很大，就可以将上述3-2表的事例中的月单位改为周单位，当然要根据企业特点制定更详细的“游戏规则”。这样能更好的满足市场的需求。2、日生产计划和计划的执行以上的工作完成后，开始制订作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合组装线上各种产品的投入顺序。顺序计划每天制定，然后只下达给总装线以及几个主要的部件组装线，其他绝大多数的工序都通过看板对品种、数量进行管理。每天可以根据生产实际与计划的差异，调整生产计划。完不成生产计划自然不好，超计划生产也不能被允许。因此，某些设备、工序、生产线为了不超出生产计划可能会出现“停止”现象，这在精益生产中是允许的。精益生产者认为提前生产、有库存生产所带来的损失远大于这种“计划停止”的浪费。在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于1天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。这种生产计划的制定方法，是实现适时适量生产的第一步。通过这样的方式，能够迅速捕捉市场动向，把握市场最新情况，做到只在必要的时候对必要的产品进行必要的计划。前面详细讲述了精益生产方式的主生产计划的制定方法与“游戏规则”。在企业里还有大量为配合主生产产品的零件生产车间，这些车间零件生产、送货以及仓库物料的出库指令，同主生产计划有什么关系呢？ 四、主生产计划、生产指令与工艺编排车间零件生产、送货以及仓库物料的出库指令，同主生产计划之间需要用看板来联系。但看板制作依据同工艺编排紧密相关，以IE技术为基础。我们结合案例来讲述。1、主生产计划与生产指令案例主生产计划同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图3-9所示。传统的精益生产方式里，各种零件生产指令及仓库物料出库指令就是人们广为传诵的看板。由于ERP管理系统的有效利用，使得看板数量大幅度减少。笔者在1998年去精益生产方式的始祖日本丰田公司时，其各种看板已经大为减少，更多的是由电脑发出“看板指令”。在此需特别说明的是，我国目前许多企业已经使用了ERP软件，但仅仅用到了库存查询、订单管理等功能，真正能将主生产计划与各种零件生产指令及仓库物料出库指令准时精确用到的为数极少（跨国集团在中国投资的企业一般用的很好）。为什么呢？原因在于这些企业没有精益生产方式（JIT）的支持，使得ERP软件在主生产计划、各种零件生产指令及仓库物料出库指令上不能发挥作用。国内重工行业某知名企业负责ERP软件推行的人，在企业建立所谓ERP管理系统一年后，对笔者说“我们企业花千万元以上购置的ERP软件只在查询库存时发挥作用，而在主生产计划、各种零件生产指令及仓库物料出库指令方面却无所作为。”下面，为了更好的说明问题，我们用案例的方式讲述传统精益生产方式的主生产计划、各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系。1、主生产计划和作业指令案例学习某电视公司整机组装车间生产电视机，某日在下述的条件下，制定X、Y两零件的生产及送货指令（或称看板）（1）某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：A产品50台，然后B产品50台。（2）X、Y零件是B产品的专用零件。X零件在B产品上用量2个/台，在B产品组装工序1使用，从X零件生产现场到工序1送货往返需10分钟。Y零件在B产品上用量1个/台，在B产品组装工序15使用，从Y零件生产现场到工序15送货往返需16分钟。X、Y零件由不同生产车间生产。（3）组装生产线：节拍300秒（即每300秒生产一台电视机），下午13:30开始上线组装B产品。（4）每次交付数量10台用量。（5）X零件换模具调试准备及首件检查等需20分钟，单件生产周期为78秒。Y零件换模具调试准备及首件检查等需30分钟，单件生产周期为252秒。（6）该企业8小时工作制，每日出勤时间为上午8时~12时，下午13时~17时。（7）生产数量：X零件生产数量=50台×2个/台=100个Y零件生产数量=50台×1个/台=50个（8）首批送货时间：根据X零件在工序1使用，使用时间13:30，X零件送货往返10分钟，第一批送货时间应在13:25分出发（往返10分钟除以2）。Y零件在工序15使用，使用时间不是13:30，而应该是13:30+节拍300秒×（15-1）=14:40分。Y零件送货往返16分钟，第一批送货时间应在14:32分出发。根据主生产计划与工艺编排可以倒推得出以下结果。（9）每批送货的间隔时间：每次送货为10台用量，则每批送货的间隔时间为：10台×节拍300秒=50分。（10）生产时段:X零件生产用时为：生产数量100个×单件生产周期为78秒=130分X零件生产准备用时为：换模具调试准备及首件检查等需20分钟X零件生产用时总计为：130分+20分=150分X零件开始生产时间：第一批送货时间13:25分－X零件生产准备用时20分－第一批送货数量生产用时（10台×2个/台×单件生产周期为78秒）－工作中间休息（12时~13时的一小时）= 11:39。实际上，安排计划时还应该考虑余裕时间例如9分，定在上午11:30开始生产。 X零件生产终止时间：11:30分﹢工作中间休息（12时~13时的一小时）+ X零件生产用时总计150分 = 15:00时。表3-4：X零件生产指令看板Y零件请读者自己练习。2、工艺编排从生产指令看板的案例看出，物料生产及送货指令同生产工艺的编排紧密相关，若上例中工序编排不准确，送货一样不准确。若没有X、Y零件的单件生产周期的数据，X、Y零件的生产指令看板也不可能准确制定。这些工序编排与单件生产周期的数据等等均属于工业工程学（IE）的内容。世界级的生产型企业都是先实施或部分实施JIT，然后再实施ERP的。我国目前很多企业没有实施JIT，就直接实施ERP，结果整个系统仅仅用到物料库存查询等少数的功能，其生产计划等核心部分基本无法启用，ERP的作用远远没有展现出来，各种库存依旧、现场工序间物流不畅依旧。几乎可以用“花钱买大炮，却只能用来打蚊子”来形容。 
导读
谁才是员工积极主动工作的推动者？用何种方式让员工积极主动，且充满激情地工作？为此，我们进行了十几年的调查、研究、探讨和实践，最终看到了曙光，发现了它的真谛，找到了它的始作俑者——领导者。那么，领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢？我们将其汇总成基础、方法、环境三个观点，用三个部分进行分析、解读。上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，通过引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法，为赢得信赖打下基础。中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。
11.酒水招商“面对面”谈判实战技巧
在白酒招商的道路上，要想获得最终的胜利与成功，谈判是非常重要的步骤。如果你的产品是客户非常想代理的，那么接下来就需要进行价格和合作的谈判。谈判对象具有广泛性、多样性的特点。谈判人员要从实际出发，既要不失原则，又要随机应变，具有一定的灵活性，保证实现酒水招商谈判的基本目标。那么，白酒招商有没有谈判技巧呢？我根据自己的经验谈一下谈判的心得和具备的基础条件。
三、任职资格能力素质
第六节会议纪要的写作技巧
不论是机关还是企事业单位，凡开会，一般都要形成会议纪要。因此，会议纪要的写作频率较高，但要把会议纪要写好，也不是那么容易的。我们知道，会议纪要是用于记载、传达会议情况和议定事项的文种。会议纪要是根据会议情况、会议记录和各种会议材料，经过综合整理而形成的概括性强、凝练度高的文件，具有情况通报、执行依据等作用。任何类型的会议都可印发纪要，尚待决议的或有不同意见的，也可以写入纪要。会议纪要的特点主要有三个：一是纪实。会议纪要必须是会议宗旨、基本精神和所议定事项的概要纪实，不能随意增减和更改内容，任何不真实的材料都不得写进会议纪要。二是概括。会议纪要必须精其髓，概其要，以极为简洁精炼的文字高度概括会议的内容和结论，反映与会者的一致意见和看法。三是清晰。会议纪要要对会议精神和议定事项分类别、分层次予以归纳、概括，使之层次清晰、事项明晰。会议纪要与会议记录最大的不同，在于会议记录往往属于原始记录，对内容未加提炼加工，而纪要则须主旨突出、层次清楚，体式更加严格规范。起草会议纪要，需要注意以下几个关键：1.完整细致做好会议记录，否则纪要写作将面临“无水之源”会议纪要是从会议记录的基础上加工提炼而来的。因此，把会议记录做得完整、准确、细致，起草会议记录才有前提和基础。一方面对会议的议题、参加人员、发表的意见等要熟悉清楚，原原本本、原汁原味地记录清楚；另一方面既要从表面弄清“是什么”，还要善于深挖“为什么”，弄清这些发言背后的“潜台词”。2.精准精确核实重要事项，否则纪要写作有可能“张冠李戴”准确是会议纪要的基本要求，特别是会议议定的重要事项。比如政策、依据、项目、经费、时限、责任人等关键要素，一定要完整、准确，不能有误。关于项目经费，应尽可能地详细写明项目名称、项目单位、涉及金额、拨款单位、拨款时间、拨款方式等，如果笼统模糊，会议在具体落实中就会引起麻烦。有的人因事不能参会，临时安排人替会，这种情况如果不核实，按照先前报送的参会名单记录，还可能会“张冠李戴”。3.聚焦会议主题和关键人物，否则纪要写作将“偏移游离”一般来说，一场会议上，对某个议题，发言讨论发言人往往很多，其意见也各不相同，这就需要聚焦会议主题和关键人物，抓住主要观点和主要意见。其中，会议主持人的意见和总结最重要，主持人的发言，基本上代表了会议的结论和达成的共识，在纪要写作中就需要将其作为重中之重加以整理和提炼。4.注重会议纪要修改提炼，否则纪要写作将“问题多多”尽管会议记录非常完整，如果不注重修改提炼，就会造成篇幅上长短不一、结构上参差不齐、内容上观点不一。因此，还需要进行再加工提炼、增加删减、完善升华。比如领导在会上脱稿部署工作、提出要求时讲得过于详细、层次稍显不清、前后略有重复，这就需要再加工，理清内在逻辑，明晰重点内容。有的工作，领导只提了一句话要求，那么在纪要中还要根据实际情况，适当充实完善。对于专业性强、事项特别重大敏感、涉及部门多的议定事项，还需征求相关参会单位的意见，避免出现问题偏差。
第三大因素：品牌困局，被资本绑架的啤酒品牌
中国啤酒行业最缺什么？大家心中有很多种答案，说得最多的归纳起来就是两个观点：一是资本运作，二是终端营销。但真正起到核心作用的因素却被行业忽略了，这个核心因素是“品牌”。啤酒行业的竞争白热化由来已久，它是中国市场化程度很高的行业，但可能是竞争过度了，就走向了两个极端：一个是多快好省，直接让资本说话，进行收购和兼并；另外就是为了眼前的市场份额，抗击竞争，保护销量，在每年的促销、终端争夺上挖空心思、绞尽脑汁。而对于真正能起作用的基于消费者心智资源的品牌，则似乎考量甚少。这就在客观上造成了品牌战略、规划、塑造和执行这些最核心的资源被“资本”和“终端”边缘化了。只顾资本运作和终端营销，忽略最根本和关键的品牌战略规划和管控，其销售力也是短期的。当中国啤酒品牌被“资本”和“终端”架空的时候，中国啤酒企业和啤酒行业都是相当危险的，是时候也必须将战略回归到品牌这个要素上来了。互联网时代，品牌要更加具有活力、个性和人格魅力。品牌是消费者的，资本可以买企业、买品牌，但资本永远解决不了品牌和消费者的关系，这一点永远不会变。
（一）杜绝压货游戏，优先去库存化
前几年的发展模式就是谁屯了货谁就赚钱，尤其是高端白酒，根本不考虑货物的消化问题。这其实已经不是卖酒了，这和中国近几年游资对每一物品的炒作是一回事。从普洱茶到“蒜你狠”“豆你玩”，以及我们酒水行业自身出现的“拉菲热”等，都是社会资本炒作的结果。只要是泡沫就有被刺破的一天。行业的快速发展肯定存在很多不规范的操作，尤其是对经销商的挤压在这几年已经达到了沸点。第一个站出来要为经销商解压的全国性品牌目前已经出现，据公开报道显示，国窖为了缓解经销商的库存压力，保住自身高端品牌形象，在2012年大幅度削减年度货物供给计划，总货物供给量将减少1300吨。国窖看得很明白，因为这个时候就是不松绑、不减压，也压不了多少货下去，还会消磨经销商的信心和斗志，导致品牌滑入更加危险的境地。因此国窖的做法是值得称道的，他的对行业的反应比一般的品牌要强，没有像有些品牌那样，非要搞得自己无以为继时才想到彻底的变革。因此，对经销商来说，连国窖这样的大品牌都逃不过行业调整时期的摇摆局面，你还要听那些厂家人员的忽悠将自己的仓库塞满，就实在不明智。明智的做法就是赶紧将自己仓库里的库存清理掉，至少要清理到自己认为完全有把握消化的程度。你是一个商人，不是收藏家，不需要屯那么多的货等着升值，你需要的是资金的不断流出流入。当然，如果你的没有资金压力，甚至钱多得都不知道怎么放，那你也不妨屯一点货。因为只要是真正的全国性大品牌，若干年后还是有机会获得回报的，就看你是否能够坚持。
二、培训总结
每个培训项目结束后，是学以致用的起点，我们要作为压力泵，给学员以压力和动力，让其做培训总结，在一周内提交。布置的作业如下：（1）本次培训讲了哪些内容？按照课程进行分条总结要求：按照课程进行梳理和总结，形式不限。（2）本次培训的感受如何要求：内容不限，把自己在本次培训中感触最深的3点描述出来。（3）自己培训任务目标的达成情况培训前理清1、2、3等关键问题想要在此次培训中解决的，在总结中要呈现问题是否解决、怎么解决、解决的方式是什么，或者没有解决、没解决的原因是什么，要标注清晰。（4）未来1~3个月的行动计划要求：聚焦1~3个，要求写清计划的目标、具体场景、达成时间、达成标准、产出结果、需要的资源支持等。
8.4网红直播退潮，“店播”“渠道闪播”兴起
互联网工具的规律大抵如此，前期有红利，开始被神化或者放大，追随者众多，红利摊薄。之后出现各种问题，媒体开始传播否定的声音。红利消失，先知先觉的企业内化成能力，工具成为互联网基础设施。直播依然没有逃脱这个宿命，评判直播的功过显然不是本文的目的，本文的目的是想探讨直播究竟如何应用？我先下个结论：大众直播时代的到来，几乎所有的工具都是相同的规律，就是平台红利消失，企业常态化开始。目前的直播，我们已经看到网红直播，大众“店播”，渠道“闪播”三种直播形式并存。网红直播从淘宝的成长历程看直播逻辑，淘宝在2013年感受到了传统电商的危机，开始尝试带货，不断升级迭代，发展到品牌商的“店播”，大致经历了三个时代。如图8-4所示。图8-5从淘宝的成长历程看直播逻辑（1）带货达人时代（2013-2015年）这个时代只能看作是直播带货的雏形，以张大奕、雪梨为首的带货达人以图文形式的内容助推品牌商出货，也使得如涵等MCN开始成长，为后来的头部直播电商奠定了基础。（2）头部主播时代（2016-2018年）2016年的直播，更多是主播展示才艺的打赏模式。具有导购优势的蘑菇街进行了直播电商的试水，随后阿里巴巴快速跟进。这个时期，阿里巴巴分两步走：一是将初代带货达人张大奕等推向直播间；二是开始联合MCN，孵化以薇娅和李佳琦为代表的新素人主播。事实证明，两代带货达人的基因不同，在直播电商上的爆发力也不同，后浪很快拍倒了前浪。这个时期末端，走亲民路线的快手也迅速跟进，并凭借黏性极高的“老铁文化”，孵化出辛巴和散打哥等明星主播，成为淘宝后的第二大直播电商平台。（3）商家“店播”时代（2019年至今）2019年是直播电商元年，李佳琦、薇娅、辛巴等人的带货成绩让直播电商的模式变得无可置疑，也标志着直播电商大局已定。随后，腾讯、拼多多、抖音也开始入局，直播电商几乎成了所有电商和社交平台的标配。具有流量优势的抖音由于错失先机，索性一掷千金，以6000万元签约了第一代网红罗永浩，随着罗永浩带货趋势下降，最终落了个“上不如淘宝，下不及快手”的尴尬局面。2019年，淘宝具备头部优势后，将淘宝直播变成独立App，并开始摆脱对头部主播的依赖，以一系列的政策赋能品牌商的“店播”。依据淘宝公布的2019年数据，淘宝直播上90%的直播来自商家，10%的直播来自主播/网红。70%的交易额由商家直播贡献，30%是主播/网红带货。从直播的历程可以看出，直播依靠直播网红而红，但因为常态化而扩大了直播版图。可以说，直播网红的“星火”燎原了“店播”。品牌“店播”电商“店播”已经常态化，但我们的眼光却一直瞄准品牌商电商“店播”之外的常态化。百果园是其中的佼佼者。百果园从2019年下半年开始试水直播，目前已构建起不同渠道的直播业态——以微信为基础的O2O直播和以淘宝店铺为基础的B2C直播。百果园在实际测试中发现，相比通过自然搜索进入百果园旗舰店购买水果的用户比例，直播间的转化率高出两三倍。但直播不是新流量，是跟实际业务相辅相成的。也就是说，直播会成为渠道必不可少的工具，作用是帮助各个渠道提升销售转化率。百果园的实践证明，“店播”是电商的升级版本。在B2C直播方面，百果园的天猫“店播”目前已经实现每天持续七八个小时，淘宝直播每天的营业额收入对整体营业额的贡献在10%以上。以2020年4月百果园和刘涛合作直播为例，当场直播销售额将近300多万元，订单5万份。“那天晚上10:00开播，第二天早上8:00就有顾客收到货了。”百果园在全国有28个区域。目前有两种发货方式：一种是产地直发，直接从果园基地发货；另一种是仓库直发，因为店仓一体，可以很快送货。董明珠以网红董事长的身份直播，引起了公众对O2O直播的关注，但百果园的O2O直播则打通了三度空间，是基于微信生态的直播，与直播网红在阿里巴巴、抖音、快手平台直播全然不同。阿里巴巴、抖音、快手是中心化的直播，适合网红。微信生态的直播，能够把门店、微信、直播完全打通。这是百果园的私域流量通过直播放大。在O2O直播方面，也就是基于微信生态的全渠道门店直播，主要是配合活动策划，也意味着百果园必须更好地利用自己的私域流量——社群、小程序，然后通过微信小程序直播工具帮助门店引流。目前，百果园的区域直播主要是通过区域社群进行，各区域根据自己的实际情况进行选品和定价，然后在区域内部推广，并将直播的社群流量引入门店。百果园已经搭建直播体系及标准流程。“先通过主播对于商品的专业介绍，让顾客去了解商品的特色，然后通过直播专享福利，比如优惠券、奖品、周边等引导顾客购买。”“在上海区域设有一个直播间，通过上海400多个门店给直播间导流，顾客根据自己的地理位置在附近的门店去提货。所有产生的销售是通往门店的，给门店带入客流，由门店履约。”2020年5月22日，百果园的“霸道总裁Peter朱”上线，开始了自己的第一次直播。Peter朱全名朱启东，是百果园集团副总裁兼商品中心总经理，从0到1构建了百果园的水果采购标准和体系。这场直播取得了不错的成绩：30多万人观看，实现下单量4000~5000笔，销售额100多万元。与网红直播出尽风头相比，“店播”更专业。一个是卖网红，一个是卖产品。同时，“店播”有场景配合，不像网红众多产品是同一个场景。“朱总能够用简单直白的方式让消费者了解果品的优点。”“他会讲很多趣闻，教一些挑水果的小技巧。”这种既带有专业度又带有娱乐性的内容形式让百果园看到了直播间可以发挥的价值。在目前的直播中，百果园构建了集团中心化直播+区域分布化直播两种类型。一方面，通过集团面向全部用户的直播；另一方面，会有一些区域基于自己的流量体系做直播内容。公众号的推文、社群的推广转发及小程序的入口设置，这些流量矩阵都会带来很多用户观看直播。通过直播的场景化介绍加深用户对商品的认知，提高渠道的整体转化率。此外，百果园也基于直播的流量闭环对拼团业务做了很多改造：通过公众号和社群触达用户信息，带来流量的分发，然后用户可以通过在公众号和社群里的直播推荐，加入直播活动。通过主播介绍，用户进入小程序拼团页面直接购买，购买之后到店履约。过去，公域流量、私域流量、平台流量，三大流量相互分割。百果园的“O2O+B2C”直播，是品牌商主导的BC一体化的直播。这是直播“新品种”。33渠道“闪播”在传统深度分销体系中，我们总结出一套三波次推广原则。单一轮次渠道推广，力度再大也会回落。如果推广节奏合理，连续三波推广，就能让新品在渠道立足。三波次推广，传统方法至少需要一年的时间。但是，利用直播在渠道做闪电式推广，不到一周就可以完成一个县级市场的推广。因为时间短，我们称之为“闪播”。由此可见，直播用于渠道推广效率之高。疫情之后，整个饮料行业遭遇困境，特别是以礼品渠道为主的饮料企业更甚，基本失去了推广的抓手。消时乐是个新饮料品牌，在餐饮渠道有一定优势，前几年在陕西、安徽、山东、河南、河北等地的县级市场，提前布局了餐饮渠道，并且提出了以餐饮带动礼品的双渠道共振模式，在餐饮渠道建立了一定的消费基础。2020年5月，消时乐开始县级试点，发明了一套全新的渠道直播方式，有两个关键词概括：一是快闪直播；二是利他直播。消时乐一贯的做法是“先试错，再试对”。试错，就是至少在三个以上县级市场试点，验证逻辑、方法。试对，就是验证大面积推广的有效性。这次验证的是快闪直播。所谓快闪直播，就是一个县的直播，不超过一周，迅速用直播形式完成深度分销推进。因为是快闪直播，所以能够做到“100天，100个县”。所谓利他直播，就是不用直播带货，只用直播为终端客户导流。帮助终端客户扩大销量，用增量影响存量。只要终端有增量，一定会做存量再分配。图8-6快闪直播模式（四阶段、三波次）快闪直播分为四个阶段：第一阶段：渠道动员，KOL和KOC放大。渠道直播，流量从哪里来？流量从终端店及KOC中来。这与董明珠直播的门店导流的逻辑相似。因此，快闪直播的时间虽短，但对渠道能力的要求很高，要能够通过终端进入C端。当然，仅仅靠渠道引流是不够的。因此，直播时采取四大流量多元覆盖的方式，“媒体流量”“本地网红流量”“终端流量”“品牌方流量”，引流能力惊人。第二阶段：场景体验直播。每次直播，选择三五个餐饮店，消时乐配置场景，调动情绪。同时，通过“闪饮PK赛”，老板、店员出镜等方式，推动渠道成员参与。第三阶段：替门店引流、拉新。因为直播活动凝聚了大量人气，顾客参与度高，餐饮店愿意发放赠品，替终端店拉新、引流。这种利他直播，当然受终端店欢迎。第四阶段：BC循环促进。快闪直播，起于终端，终于终端。起于终端，是通过B端进入C端，这是BC一体化的直播。同时，当C端形成势能时，反过来就调动了B端，深度分销和客情关系就变得容易了。一个县级市场，通过几十家门店形成“百店联动，千群共振，万人直播”，快速启动一个县。（文|牛恩坤刘春雄）
二、团队文化工作坊流程和关键点
第一，使用团队文化工作坊，将我们与企业的未来绑在一起。在团队文化工作坊中，我们还会共同看看我们与企业的过去与未来，看看我们所在企业的成长经历，看看企业的未来在哪儿，看看我们都曾经为企业的发展做过什么，我们要怎样一起携手书写这个企业的未来。在这个方法中，我们会粘贴一张企业生命曲线图（长约2m）（如图7-1所示），它的横轴代表企业的发展时间，纵轴代表企业发展的高度。起初图的底端就是一条长长的直线，起点是企业的出生时间，未来是虚线的无限延长，然后请创始人标出几个重要的对应企业发展的关键时间节点，然后用曲线将这些带有企业发展高度的关键时间节点连起来，就是这家企业的生命曲线，有高有低。然后我们先请企业家介绍这些关键节点，也就是企业成长中的大事记。我们团队的这些人一起看看这家企业发生过什么。企业家介绍的过程中，团队的其余伙伴也可以在相同时间提出自己在这段时间的经历。比如哪位伙伴是在哪一年进入公司的，都陪公司经历过什么，在公司任职过哪些岗位，和谁在哪件大事中因为共同的目标有过矛盾和委屈。在创始人讲述每个关键时间节点时，和这个关键时间节点相关的人员就可以贴上便利贴，比如“××入职”“××升职为××岗位”“××危机××负责什么”。这个过程也是相互了解彼此在企业经历的过程。当这些关键时间节点讲完我们也就看到了每个人，看到了我们，看到了我们和企业的过去。于是当我们探讨未来我们要做什么样的企业，为此我们要做什么样的改变就会变得容易得多。图7-1企业生命曲线图在一家企业有一位空降的职业经理人，过往履历非常优秀也非常能干，但一直在会议上对一些老高管颇有微辞，觉得这群老高管仗着自己来公司的时间长就得过且过，管理行为完全不职业化。而他职业化的表现正好是CEO一直非常喜欢且欣赏的，所以老高管团队也很难受，觉得他们陪老板风风雨雨，现在老板听别人的，不认可他们了。于是每次有这位空降高管参加的会议上他们就不太发言，现场氛围以沉默为主。很多重要会议也就很难充分讨论，基本上就是各干各的，为此CEO总是找团队的人私下1对1开小会解决问题，于是会议越来越多，会议在管理工作中所占据的时间也大幅度增多。直到那天，当他在团队文化共工作坊看见这些老高管们陪企业走过这么多年的风风雨雨，一起经历无数次企业的生死时刻时，他非常感动，带着哭腔说：“突然发现不是他们不够职业化，是自己不够理解他们，他们在经历这么多困难以后，考虑事情其实是更加有这个企业的文化特点的，自己太狭隘了！”看到他眼角微微的泪光后，于是其余高管立刻上前抱了抱他，其中一个上周刚和他吵过架的高管也主动上来说：“我们确实是没有你见得多，要跟你学习，有时候我们也放不下面子。”就这样大家的心结打开了。当天晚上老高管们就主动邀约他还有创始人晚上一起喝一顿。也是在一起看到企业的成长经历后，最后我们再一起看看企业的未来，内心会更加坚定未来我们要在一起做成一些事儿。最后当创始人描绘未来的蓝图时，内心连接更紧密的我们无疑是感到被召唤的，这也就为未来彼此的交流协作点亮了一盏共同的“灯塔”。自那以后，会议上他总是会更多地去试着理解别人行为背后的原因，因为相互理解，所以彼此更相信，彼此的心更凝聚，会议的讨论也就更高质量更容易达成共识。第二，彼此真诚的一对一反馈。一般这个环节我们会和前面的团队文化工作坊连在一起做，效果更好。前面的环节其实是打开更多的自己，让我们更彼此了解信任。在这个环节我们会化信任于行动。彼此真诚地给一些反馈，说出期待对方在将来的协作中哪些行为会更好。当然，它也可以单独使用，作为平时凝聚团队持续改变团队工作行为的好方法。首先声明，这不是简单的民主生活会。在这个环节里，我们会要求团队的人彼此围坐成一个圆圈，如果有蒲团之类的直接坐地上就更好，中间不要放桌子，放一些鲜花增加温馨氛围，纸笔之类的以供大家随意取用和记录。然后大家对其余参会人员进行正向反馈与期待性反馈。正向反馈是指告诉对方在什么情景下你的什么行为帮助到了我，我非常感谢，而不是简单地对他说“谢谢你，我很感谢有你和我并肩作战”类似的无场景感话语。这样的反馈就如一杯白开水，寡淡无味，没有真实的力量。我会倡导大家使用“真实情境+感谢”的简单公式。比如在一家电商公司有这样一次真实有力量的正向反馈：“上次我们部门因为有一批货找不到了，想和仓库那边协商调相关数据。但是公司系统在处理故障查不了，但如果两天内找不到货，就错过了订单的最佳发货周期，会造成店铺数据的下降，从而影响店铺流量。当时我们真的很急，后来我们去找王总，王总他们就跟我说别急，加班处理系统故障，结果那天他们团队通宵，第二天早上就处理好了，然后系统查到了那批货，我们正常发货了。当时王总跟我说可以了的时候我整个人都要哭了，王总的这个行为我一直记得，但我没有主动很正式地跟王总团队表达过感谢，在这里说出来。”再比如在一家环保公司，他们的董事长对其中一位联合创始人说：“上次我对你发脾气，其实是我心里没底，谢谢你理解我，没有正面和我吵架。有时候我真的压力太大了，然后那会我觉得没有人理解我，连你也没有好的建议，但其实是我不对。在这里谢谢所有平时面对我的脾气还包容我的伙伴们，你们都很好。”这样真实情境下对其他人的行为感谢才是有力量的，这样可以反馈给我们团队的伙伴，他们的哪些行为是好的。在获得认可以后，我们可以让团队所有人看到这样的行为是我们鼓励的，我们期待这样的行为可以保持。在正向反馈运用这个“真实情境+感谢”的简单公式，可以帮助我们大胆对彼此说出谢意。就连亲人、爱人、闺蜜之间都需要表达爱意，何况我们这些不算那么了解但天天在一起为一个目标奋斗的伙伴呢？如果说正向反馈是给予彼此感恩、肯定、固化好的工作行为，那期待性反馈就是给予彼此未来做得更好的行为建议，注入谱写企业新未来的力量。期待性反馈我们也有一个简单公式“真实情境+感受+待提升行为”。比如上次我们团队双11特别忙，我们为了保障客户满意度，提前做了一个模型，计算了大概的人工数。后来我就在保障大会上也跟各部门商量了轮流抽调人手支援。到李总这边商量的时候，那天李总刚好有事不在，我太急了，我就想着先抽调两个人，等李总回来再当面解释。结果李总回来后直接找到我办公室，当时我下面的人还在，李总就直接很生气地说：“你凭什么这么做，你以为你是谁。”我当时非常委屈，虽然后来李总也和我解释过，但我想如果下次有什么想法或者李总生气之前，我和李总都先搞清彼此的事实情况，再对事来交流比较好。特别是当着我的下属这样说话，也会很影响我们团队的状态。在这个故事中，虽然没有提前打招呼直接抽调对方团队的人确实是大忌。作为期待性反馈，我们现场是不允许关于这个期待性反馈进行延展交流的，就保持“谢谢，收到”就好，不然又会陷入一场漫长的辩解会中。这里待提升的行为就是希望李总因为某些想法对人发脾气的时候，可以先和对方交流清楚事实状况，特别是管理者之间交流，尽量避开下属。如果李总开始现场和他校对事实彼此争执，就会陷入单件事情的争执中，很难回到团队的场域中。还有一个故事：小雨是华总的助理，华总给小雨的反馈如下：“小雨，有一天你跑过去来跟我说下午14：00跟产品的会临时取消了。这时候我问为什么取消，你说不知道，对方没说。然后我又问改到什么时候，你也说对方没说。那时候我内心是很生气的，我就觉得你怎么这么基础的事情还要我来提醒你，后来我想了想我就跟你说告诉对方我哪些时间有会，再约会议的时候注意避开这些时间。所以，小雨我希望你以后汇报工作的时候，能想周全一些，不要我问一个做一下，这样效率太低了。”在这个故事里，我们对小雨的期待性反馈是希望做事思虑更周全。大家想想，如果华总的反馈只是止步于“我希望你以后更细心”，小雨会有什么感受呢？只是觉得领导常规性地交代了一句，没有场景、没有画面，不能带来情绪上的变化，意图上的理解，也不能得到对方听完后心里上的变化与承诺。当然不论是正向反馈还是期待性反馈，我都建议对方只需要回一句，收到，谢谢！而不是各种辩解，不然一来一往彼此又陷入了具体事情的争执中。我们的目标是通过对真实事情的反馈，凝聚彼此，持续优化我们的管理行为。经常高频开会的这群人，如果常常有这样一些正向反馈和期待性反馈的场合，每个人都给每个人彼此真实有力量的反馈，我们一定能在这些真实的场景行为中，找到让彼此更好的未来，也能从真实的力量中推动企业更好地前行。当然，反过来说，如果一个团队可以经常一起面对这些说真话反馈振兴围的场合，那么这个团队的信任度和成熟度必然超过绝大多数企业，能成事的方向也就会好很多。在持续凝聚团队的这个部分，我们讲到很多人都在努力缩小自己的开放区，以此获得安全感，反而导致大家都沉浸在个人的模式中，无法真正和团队开放协作。我们希望大家能够适当开放自己的开放区。在这里对于需要经常高频开会的团队提出了4条建议：①一起吃饭碰杯（可以是茶杯）；②关注别人成长里的为什么；③共同看看我们和企业的过去与未来；④彼此真诚一对一反馈。那希望所有的团队都要持续这样做，培养真正牢不可破的团队，特别是核心高管团队。如图7-2、图7-3所示。图7-2对于需要经常高频开会的团队的4个建议图7-3持续凝聚人心
第八章 早期斗争回顾（下篇）
读者从前几章已经看到印度侨民如何努力改善条件，提高声誉。在积极从内部发展力量的同时，侨民们也尽量从印度和英国争取支持。我已经大致说了我在印度的活动。还要说一下为争取英国支持我们所采取的措施。首先，和印度国大党英国委员会建立联系至关重要。于是我们每周都写信，详细汇报我们的情况，国内方面寄给印度的伟大长者达达拜，英国方面就寄给国大党英国委员会主席威廉姆·韦德伯恩爵士100；而且只要有机会，就附上代表名单，同时汇去至少十英镑，以便对方用来付邮费及委员会的日常开支。在此我要记载一段关于达达拜·瑙罗吉的珍贵回忆。虽然当时他并不是国大党英国委员会主席，（P.104）但我们觉得把钱先寄给他比较合适，再由他代为转交给主席。可他在收到第一笔汇款后，马上就把钱退了回来，并建议我们给委员会写信，直接把给委员会的钱汇给主席威廉姆·韦德伯恩爵士。他表明，他必会鼎力相助，但我们只有通过威廉姆爵士与英国国大党委员会接洽，才能提高纳塔尔国大党委员会的地位。我还留意到，尽管年事已高，达达拜的信都写得平易近人。有时就算没什么特别要交代的事，他也会复函表明来信收讫，同时写上几句鼓励的话。而且就算是这样的信他都亲手写，并且在自己的薄纸册里保留信件复本。我已在上文说明，虽然我们把我们的组织命名为“国大党”，但从来就没有想把自己的悲情弄成党派问题。因此我们也和其他党派人士通信，这点达达拜也是完全知情的。这些人士中最著名的是蒙切杰·鲍努格瑞爵士（SirMuncherjeeBhownuggree）和威·威·亨特爵士。蒙切杰爵士时任议会议员。他的帮助极为宝贵，总是给我们提出重要的建议。（P.105）但没有谁比威廉姆·威尔逊·亨特爵士更早意识到南非印度侨民问题的重要性，并给侨民提供宝贵支持。他是《泰晤士报》印度版面主编，在我们就侨民问题首次和他联系之后，他就在该报对此问题进行探讨，视角准确无误。他还亲自给数位人士写信，支持我们的事业。在我们面临重大问题考验之际，他几乎每周都给我们写信。以下是他第一封来信的大意，信中写道：“读完你们那边的处境，我深感难过。你们一直以和平方式有理有节地展开斗争。在这个问题上我充分表示对你们的同情。无论于公于私我都将竭尽全力，确保你们获得公正的待遇。我坚信，在这个问题上我们不能有丝毫退让。你们的要求完全合理，任何公正的人都不会叫你们降低要求。”之后在《泰晤士报》上发表的第一篇关于南非印度侨民问题的文章中，亨特爵士将此信全文刊登，几乎只字未改。由始至终，他坚定不移地支持印度侨民。在此期间，亨特夫人来过一封信，告诉我们他在去世前不久草拟了关于印度问题的系列文章大纲。上一章我提到过曼苏克拉尔·纳扎尔先生的名字。（P.106）但没有谁比威廉姆他被大家选派为侨民代表，去英国详细说明情况。依照指示，他需与各方合作。在英国期间，他与威·威·亨特爵士、蒙切杰·鲍努格瑞爵士及印度国大党英国委员会都保持着密切联系。同时他也接触了一些印度文职机构（IndianCivilService）的退休官员，还去拜会了印度部（theIndiaOffice）和殖民部(theColonialOffice)。就这样，我们针对所有相关部门都做了积极努力。成果就是，在帝国政府的眼中，海外印度侨民的生活状况成了头等大事。对此，其他殖民地的反应好坏参半。也就是说，在有印度侨民的其他殖民地，侨民们开始意识到自身地位的重要性，而欧洲人也开始感到危机，觉得印度人会威胁他们统治地位。（P.107）
  
    
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