第一，使用团队文化工作坊，将我们与企业的未来绑在一起。在团队文化工作坊中，我们还会共同看看我们与企业的过去与未来，看看我们所在企业的成长经历，看看企业的未来在哪儿，看看我们都曾经为企业的发展做过什么，我们要怎样一起携手书写这个企业的未来。

在这个方法中，我们会粘贴一张企业生命曲线图（长约2m）（如图7-1所示），它的横轴代表企业的发展时间，纵轴代表企业发展的高度。

起初图的底端就是一条长长的直线，起点是企业的出生时间，未来是虚线的无限延长，然后请创始人标出几个重要的对应企业发展的关键时间节点，然后用曲线将这些带有企业发展高度的关键时间节点连起来，就是这家企业的生命曲线，有高有低。

然后我们先请企业家介绍这些关键节点，也就是企业成长中的大事记。我们团队的这些人一起看看这家企业发生过什么。企业家介绍的过程中，团队的其余伙伴也可以在相同时间提出自己在这段时间的经历。比如哪位伙伴是在哪一年进入公司的，都陪公司经历过什么，在公司任职过哪些岗位，和谁在哪件大事中因为共同的目标有过矛盾和委屈。

在创始人讲述每个关键时间节点时，和这个关键时间节点相关的人员就可以贴上便利贴，比如“××入职”“ ××升职为××岗位”“ ××危机××负责什么”。这个过程也是相互了解彼此在企业经历的过程。当这些关键时间节点讲完我们也就看到了每个人，看到了我们，看到了我们和企业的过去。于是当我们探讨未来我们要做什么样的企业，为此我们要做什么样的改变就会变得容易得多。

图7-1 企业生命曲线图

在一家企业有一位空降的职业经理人，过往履历非常优秀也非常能干，但一直在会议上对一些老高管颇有微辞，觉得这群老高管仗着自己来公司的时间长就得过且过，管理行为完全不职业化。而他职业化的表现正好是CEO一直非常喜欢且欣赏的，所以老高管团队也很难受，觉得他们陪老板风风雨雨，现在老板听别人的，不认可他们了。于是每次有这位空降高管参加的会议上他们就不太发言，现场氛围以沉默为主。很多重要会议也就很难充分讨论，基本上就是各干各的，为此CEO总是找团队的人私下1对1开小会解决问题，于是会议越来越多，会议在管理工作中所占据的时间也大幅度增多。

直到那天，当他在团队文化共工作坊看见这些老高管们陪企业走过这么多年的风风雨雨，一起经历无数次企业的生死时刻时，他非常感动，带着哭腔说：“突然发现不是他们不够职业化，是自己不够理解他们，他们在经历这么多困难以后，考虑事情其实是更加有这个企业的文化特点的，自己太狭隘了！”看到他眼角微微的泪光后，于是其余高管立刻上前抱了抱他，其中一个上周刚和他吵过架的高管也主动上来说：“我们确实是没有你见得多，要跟你学习，有时候我们也放不下面子。”就这样大家的心结打开了。当天晚上老高管们就主动邀约他还有创始人晚上一起喝一顿。

也是在一起看到企业的成长经历后，最后我们再一起看看企业的未来，内心会更加坚定未来我们要在一起做成一些事儿。最后当创始人描绘未来的蓝图时，内心连接更紧密的我们无疑是感到被召唤的，这也就为未来彼此的交流协作点亮了一盏共同的“灯塔”。

自那以后，会议上他总是会更多地去试着理解别人行为背后的原因，因为相互理解，所以彼此更相信，彼此的心更凝聚，会议的讨论也就更高质量更容易达成共识。

第二，彼此真诚的一对一反馈。一般这个环节我们会和前面的团队文化工作坊连在一起做，效果更好。前面的环节其实是打开更多的自己，让我们更彼此了解信任。在这个环节我们会化信任于行动。彼此真诚地给一些反馈，说出期待对方在将来的协作中哪些行为会更好。当然，它也可以单独使用，作为平时凝聚团队持续改变团队工作行为的好方法。

首先声明，这不是简单的民主生活会。在这个环节里，我们会要求团队的人彼此围坐成一个圆圈，如果有蒲团之类的直接坐地上就更好，中间不要放桌子，放一些鲜花增加温馨氛围，纸笔之类的以供大家随意取用和记录。然后大家对其余参会人员进行正向反馈与期待性反馈。

正向反馈是指告诉对方在什么情景下你的什么行为帮助到了我，我非常感谢，而不是简单地对他说“谢谢你，我很感谢有你和我并肩作战”类似的无场景感话语。这样的反馈就如一杯白开水，寡淡无味，没有真实的力量。

我会倡导大家使用“真实情境+感谢”的简单公式。比如在一家电商公司有这样一次真实有力量的正向反馈：“上次我们部门因为有一批货找不到了，想和仓库那边协商调相关数据。但是公司系统在处理故障查不了，但如果两天内找不到货，就错过了订单的最佳发货周期，会造成店铺数据的下降，从而影响店铺流量。当时我们真的很急，后来我们去找王总，王总他们就跟我说别急，加班处理系统故障，结果那天他们团队通宵，第二天早上就处理好了，然后系统查到了那批货，我们正常发货了。当时王总跟我说可以了的时候我整个人都要哭了，王总的这个行为我一直记得，但我没有主动很正式地跟王总团队表达过感谢，在这里说出来。”

再比如在一家环保公司，他们的董事长对其中一位联合创始人说：“上次我对你发脾气，其实是我心里没底，谢谢你理解我，没有正面和我吵架。有时候我真的压力太大了，然后那会我觉得没有人理解我，连你也没有好的建议，但其实是我不对。在这里谢谢所有平时面对我的脾气还包容我的伙伴们，你们都很好。”

这样真实情境下对其他人的行为感谢才是有力量的，这样可以反馈给我们团队的伙伴，他们的哪些行为是好的。在获得认可以后，我们可以让团队所有人看到这样的行为是我们鼓励的，我们期待这样的行为可以保持。在正向反馈运用这个“真实情境+感谢”的简单公式，可以帮助我们大胆对彼此说出谢意。就连亲人、爱人、闺蜜之间都需要表达爱意，何况我们这些不算那么了解但天天在一起为一个目标奋斗的伙伴呢？

如果说正向反馈是给予彼此感恩、肯定、固化好的工作行为，那期待性反馈就是给予彼此未来做得更好的行为建议，注入谱写企业新未来的力量。

期待性反馈我们也有一个简单公式“真实情境+感受+待提升行为”。比如上次我们团队双11特别忙，我们为了保障客户满意度，提前做了一个模型，计算了大概的人工数。后来我就在保障大会上也跟各部门商量了轮流抽调人手支援。到李总这边商量的时候，那天李总刚好有事不在，我太急了，我就想着先抽调两个人，等李总回来再当面解释。结果李总回来后直接找到我办公室，当时我下面的人还在，李总就直接很生气地说：“你凭什么这么做，你以为你是谁。”我当时非常委屈，虽然后来李总也和我解释过，但我想如果下次有什么想法或者李总生气之前，我和李总都先搞清彼此的事实情况，再对事来交流比较好。特别是当着我的下属这样说话，也会很影响我们团队的状态。

在这个故事中，虽然没有提前打招呼直接抽调对方团队的人确实是大忌。作为期待性反馈，我们现场是不允许关于这个期待性反馈进行延展交流的，就保持“谢谢，收到”就好，不然又会陷入一场漫长的辩解会中。这里待提升的行为就是希望李总因为某些想法对人发脾气的时候，可以先和对方交流清楚事实状况，特别是管理者之间交流，尽量避开下属。如果李总开始现场和他校对事实彼此争执，就会陷入单件事情的争执中，很难回到团队的场域中。

还有一个故事：小雨是华总的助理，华总给小雨的反馈如下：“小雨，有一天你跑过去来跟我说下午14：00跟产品的会临时取消了。这时候我问为什么取消，你说不知道，对方没说。然后我又问改到什么时候，你也说对方没说。那时候我内心是很生气的，我就觉得你怎么这么基础的事情还要我来提醒你，后来我想了想我就跟你说告诉对方我哪些时间有会，再约会议的时候注意避开这些时间。所以，小雨我希望你以后汇报工作的时候，能想周全一些，不要我问一个做一下，这样效率太低了。”

在这个故事里，我们对小雨的期待性反馈是希望做事思虑更周全。大家想想，如果华总的反馈只是止步于“我希望你以后更细心”，小雨会有什么感受呢？只是觉得领导常规性地交代了一句，没有场景、没有画面，不能带来情绪上的变化，意图上的理解，也不能得到对方听完后心里上的变化与承诺。

当然不论是正向反馈还是期待性反馈，我都建议对方只需要回一句，收到，谢谢！而不是各种辩解，不然一来一往彼此又陷入了具体事情的争执中。我们的目标是通过对真实事情的反馈，凝聚彼此，持续优化我们的管理行为。

经常高频开会的这群人，如果常常有这样一些正向反馈和期待性反馈的场合，每个人都给每个人彼此真实有力量的反馈，我们一定能在这些真实的场景行为中，找到让彼此更好的未来，也能从真实的力量中推动企业更好地前行。当然，反过来说，如果一个团队可以经常一起面对这些说真话反馈振兴围的场合，那么这个团队的信任度和成熟度必然超过绝大多数企业，能成事的方向也就会好很多。

在持续凝聚团队的这个部分，我们讲到很多人都在努力缩小自己的开放区，以此获得安全感，反而导致大家都沉浸在个人的模式中，无法真正和团队开放协作。我们希望大家能够适当开放自己的开放区。在这里对于需要经常高频开会的团队提出了4条建议：①一起吃饭碰杯（可以是茶杯）；②关注别人成长里的为什么；③共同看看我们和企业的过去与未来；④彼此真诚一对一反馈。那希望所有的团队都要持续这样做，培养真正牢不可破的团队，特别是核心高管团队。如图7-2、图7-3所示。

图7-2 对于需要经常高频开会的团队的4个建议

图7-3 持续凝聚人心