热门：快消品零售营销老板
一 餐饮渠道促销的必要性
品牌企业合作痛点：品牌企业间在餐饮行业竞争加剧，餐饮企业对品牌企业合作投资要价越来越高，甚至超出品牌企业可承担的投资力度，导致餐饮渠道的经营成为品牌企业的鸡肋。一方面，通路成本高，人员绩效低；另外一方面，餐饮企业对品牌企业要求越来越高，包括产品、服务、价格、促销等，导致品牌企业合作意愿降低。餐饮企业经营痛点：餐饮行业间竞争加剧，消费者口味变化快、体验变化快，对餐饮门店的忠诚度不高，消费者流失、转化较快，又受到“四高一低”的经营压力，经营风险高。而通过打折、促销、团购等方式，可以获得短暂的客流和营收高峰，但是挤压的是利润，留住消费者难。为了强化双方合作关系，理清品牌企业合作痛点，认清餐饮企业经营痛点，通过渠道促销和跨渠道促销化解双方合作矛盾，找到共同点，稀释合作的投资力度，强化双方合作，提高客单价，稳住客流，制造与分享话题，增强消费者对餐饮门店的黏度，增强餐饮企业对品牌企业合作信心。如图11-1所示。图11-1强化双方合作关系促销形式是多形式和多维度的，根据促销形式与餐饮门店、消费者的关联性、服务人员推荐的积极性、消费者参与活动的积极性、餐饮门店参与数量、业务人员与服务员操作简单、投资回报等，设计不同的促销活动。促销活动形式如表11-1所示。表11-1促销活动形式
独立的运转
企业在实施员工自主经营管理时，一定要保证经营单元的划分具有其独立性和完整性，确保划分的过程是按照企业的流程运作的，工作内容符合每个经营单元的工作特性，同时所划分的经营单元能够独立完成一项任务。每个经营单元都是为贯彻企业的价值观和原则方针，为某一特定业务而建立的，能够通过钻研创新进行改进的及具有最小的职能权限的小型组织。这样的小型组织还具有专门的领导者，可以对其工作任务和进度进行统一筹划和安排，监督整个小型组织的运转状况，并且能够有明确的收入和支出计算，可以进行独立的绩效核算。只有这样，划分出的经营单元才具有有效性，才能长期合理地运转下去，从而保证企业的员工自主经营管理顺利实施。
（二）乡镇市场小微“单位”主要群体汇总
第一个群体：小型企业单位。如乡镇企业群、建材市场的企业主、家具市场的企业主、花卉市场的企业主、品牌服装的代理商、宾馆老板、汽车4S店、家装公司、健身俱乐部等小型企业单位。第二个群体：低级别政府机构或相关单位。如乡镇派出所、镇政府、村委会、学校、乡村医院等。
25.稽核简报
第十一章完善运营管理
园区开发建设完成后，企业陆续入驻，进入运营阶段，开发主体需成立专门的运营部门，对整个项目进行运营管理。有的公司运营板块不断做大后，就从公司本部分离出来，旗下的运营服务板块甚至可以“走出去”，对外服务，进行“咨询规划+平台建设+运营输出+招商输出+整体托管”的对外轻资产输出。
第三节新产品上市铺货如何做
“成经理，我快顶不住了，连续跑了五天，新产品只铺了一点点货，终端店都不订货”“成经理，实在是铺不动啊，经销商不配合啊”“成经理，我这边的新产品铺货工作也不顺利，你这边能不能给提供一些好的办法”……新产品上市已经一周了，在这一周里成经理接到的一线业务员电话，都是新产品铺货不顺利的消息，每次接完电话，成经理的心情都非常沉重，新产品铺货该怎么做呢？成经理陷入沉思……新产品铺货和常规产品铺货相比，新产品铺货往往要在很短的时期内完成，时间紧迫是新产品铺货的显著特点之一，一般要求市场在三个月内完成前期的铺货任务。其次是速度快，“新产品铺货”要求企业集中优势人力、物力、财力来高效、快速地开拓市场，甚至有时候从其他市场抽调人员协助铺货。总之，快速完成铺货是新产品上市的先决条件。要做好新产品的铺货工作，需要做好以下工作：
兔子逼急了要咬人
“三德”一曰正直，二曰刚，三曰柔，其实，这也是人人都具备的三种精神内涵，每个人的气质里面、禀性里面，或多或少都具有刚、柔、正直的特点。只不过会偏向某些方面，要想真的是不偏不颇，从容中道，这个不容易。上一次讲到这个“建用皇极”的时候，那里有一段诗“无偏无陂，遵王之义”，你要真正做到这个“无偏无陂”不容易。我们每个人的性情，或者刚多一点，或者柔多一点，都是有可能，但是你说绝对的刚、绝对的柔，没有！《易经》里说的很清楚，这个世界是“孤阴不生，独阳不长”，没有一个是纯刚纯柔的事物，都是阴阳刚柔互相作用的结果。只不过有些人他表现出来的更刚一点，他性情偏刚，有些人性情偏柔。但是，即使偏刚偏柔的性情，有时在特定的情况下，也会转向其性情的反面。俗话说：狗急了都要跳墙，兔子急了都要咬人。你看兔子多柔和、多胆小、多懦弱啊，但是呢，真的把它逼急了它真要咬人，这时候它刚的一面就体现出来了。弱到了极处，往往就会反刚。我们看中国历史上，老百姓从来都是最和善、最温良的，只要还有一口饭吃，日子勉强能过下去，就不会起来闹事。但是，官逼民反啊！你把老百姓欺负到了极处，真到了大家饭都吃不上的时候，再温和的人都会反抗。历史上的农民起义，绝大多数都是官逼民反的结果，但凡有一口饭吃，谁会没事提着脑袋去造反啊！前两天我看到报纸上刊出一个消息来，说有一个人在网上正式公布，要到某某大学里去杀人，这是《某某都市报》正式刊登了，说要给大学提个醒，不知道在座各位看见没有？我每天到了书院把电脑打开，首先要把社会新闻浏览一遍，看看近来发生了什么事情。我们对社会人心要有所了解嘛，学传统文化不能学死了，“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，那是没用的，传统文化还是要讲经世致用。真的哦！这个人为什么公开宣称要到大学里去杀人？记者找到他、采访他，问他为什么要这样做？他说因为房子被地方上给拆了，房子被拆了还不给人家补，逼得人无家可归，然后还说对方利用强权欺负他，逼得他走投无路。总之，在他的眼里，这个世界简直就黑暗一片，没有一点光明，看不到一点前途、希望，真让人就没办法活了。然后这个人就说：你们不让我活下去，那我一定要做出大事情来，让你们看见！这个人就是一再退让，弱到了极处，结果突然变刚，那就很可怕了。你想，一个人做事已经完全违反了自己的正常性格，那就什么都做得出来了。那个记者就在问他：你想没想过啊，你到人家学校去，如果真的动手杀了人，人家也不是欺负你的人，人家是无辜的啊！他说：我怎么没想到啊？！要不是因为想到这个，我早就干了！哎，大家看这个事情！社会上有权力的人，面对这些无权的人、处于弱势地位的人，确实是要有分寸，要有关心，欺负人不要太过分了，不然，刚柔强弱突然一转，就会出大事。总之，“刚、柔、正直”三德都在我们身上，关键是我们要怎么样子把这三德修养得平衡起来，修养得互补起来，最后达到这种“皇极”或者“太极”这样一种状态。
5. 指哪打哪真水平
不管目标设定的有多正确，只有得到分解和落实，目标才是有效的。不管分解的有多正确，只有指标设对了，才能指哪打哪！要什么结果，下什么样的指标，考核出什么的结果。指标多了不管用，指标硬了才有用。从给企业管理者下达的关键指标来看，主要指标有六类，根据岗位不同，选择不同，权重不同。财务指标要用财务手段进行企业的综合管理和战略管理。把财务管理从会计层次，上升到管理层次、投资融资、资源整合层次，再上升到风险控制层，战略管理层次，从财务指标好坏能够看出企业是否安全。主要财务指标中包括销售收入、利润总额、财务费用、管理费用、销售费用、净利润、净资产收益率、经营性现金流、应收账款管理、应收账款周转率、存货周转率、流动比率、速动比率,都要进行检测和管理。经营指标经营指标是市场销售的直接表现，也是企业是否有进攻能力的晴雨表。经营指标更关注销售量化的表现，特别是在销售指标的分配，计划的落实中经常应用。从经营指标好坏能够看出企业是否有竞争力。经营指标有销售额、回款额、销售数量。按产品、时间、地域的进度分解尤其要关注五率，即“指标完成率、销售增长率、市场占有率、回款率、费用率”。这五个指标分别反映了指标的科学性、与同行业企业，尤其是竞争对手的速度比较，市场潜力是否挖掘充分、客户拥有的数量是否充足、有效销售是否完成、销售费用是否合理等信息。这五率是效率指标，要与自己作横向比较，还要与竞争对手比较，与行业内优秀的标杆企业做比较。经营指标的好坏决定营销的效率和企业竞争力，管理功夫的高低体现在这些效率指标的变化。发展指标许多公司业绩停滞不前的许多原因，是没有持续发展的后劲，究其原因大部分是只顾眼前任务的完成，没有对持续发展的一些关键问题提出要求，没有重视发展指标。从发展指标完成好坏可以看出企业是否有后劲。主要的发展类指标有以下六方面，优化三大结构指标尤为重要：一、客户结构优化。要求新客户开发、重复购买率、大客户比例要达标；产品结构调整，各产品销售结构要合理，赢利品种规模增大和所占销售贡献比重都要提高；二、市场结构优化。公司的市场分为战略市场、核心市场、一般市场。要在核心市场上保地位，提销量，在战略市场树地位、创品牌。在战略市场要实现重点覆盖，主要市场要实现全面开花，规模和所占比重要提升。三、产品结构优化。提出规模放大同时，重点产品的比例要同步放大，重点产品的增速要达标。要在一定阶段内，把产品结构调整到盈利、有优势、保持增长的状态。缩减毛利小的产品，合理匹配新、老产品的比例。优化完的产品结构应该有战略产品线、核心产品线、重点产品线、一般产品线。规模化产品、利润化产品、品牌化产品的比例合适，结构合理。四、对新产品实现的目标要明确，在新产品开发、市场调研、上市进度、上市后逐年的销售规模、覆盖率和新产品销售所占比重等方面都有具体指标。五、营销模式完善，要从简单模式过渡到先进模式，并且产品、队伍与营销模式相匹配，对业务线发展要提出具体要求。六、对研发计划、研发投入、研发进度要有明确指标；对具体行动计划、研发上市后的产品表现也要有明确指标。管理指标管理指标的设定是对经济指标设定的保障，看起来软，实际上硬。管理指标可以在各部门设置，各阶段强化，是一个强度逐步加大的指标。从管理指标的好坏可以看出企业管理效率。主要管理指标包括奖惩体系建立、重点岗位招聘、销售人员培训、经销商培训、营销成本控制、营销效率提高、业务流程梳理、工作报表系统、费用的合理使用监控等等。营销管理的重点是“重点工作、重点市场、重点产品、重点人员和重点环节”。管理指标需要量化，需要跟踪和考核。只重业绩不重视管理的企业，最终业绩还是输在管理上。约束指标要明确公司红线，不能违反公司制度和纪律的指标，如有违规，一票否决，比如销售报表真实性、扰乱市场秩序维护、破坏公司制度遵守，损害公司根本利益等等。这在一些管理半径大、模式操作简单、人海战术的公司中该指标尤为重要。约束指标对高层管理者更是首先要遵守的第一条例，优于奖励条款。从约束指标可以看到公司对制度管理的严肃性。专项指标专项指标是指在一定时期内，为阶段内强化某项重点工作，需要进行专项承诺，特指重大战略问题的解决如并购整合、新厂建设、资金筹措、预算管理、组织变革、薪酬改革、规制转化等。从专项指标中可以看出企业的重大工作都有哪些。指标设置不是设置越多越好，而是越简单有效越好。在诸多指标中，可根据不同阶段的工作需要，选择设置关键绩效指标。指标的有效性在于考核，考核的权重也要有所区分，越是级别高，对发展类、管理类指标、专项类指标越是权重高。老板往哪里指，工作就往哪里干，指了干的好，不指不干。所以，千万不要不重视指标。也许，优秀企业和一般企业的差距就在于此。
一、传统领域稳扎稳打，增加品牌曝光声量
传统领域包括：商超促销、主题路演、校园推广、特通渠道开发、社区活动、写字楼推广等，在这些领域娃哈哈豫北分公司依然保持着高于对手的频率和力度，最大限度地增加品牌的曝光率。特通渠道一直是娃哈哈的弱项，豫北市场利用公司与网易合作开展“娃哈哈卡曼橘冰红茶《梦幻西游》2011全民PK争霸赛”的契机，针对网吧渠道开展了一系列的促销推广活动，效果显著。例如，结合网吧赛事开展现场冰冻品尝促销+抽奖活动，与30个网吧建立了合作关系，实现了新品进货，要求一次性不低于10箱，且三个品项都要有。多数网吧积极配合活动，提供免费场地用于促销活动，利用现有广告宣传资源，以海报、围裙X架为主，一物多用，确保网吧的广宣覆盖面与量，持续对消费者进行刺激加深印象。娃哈哈两个月共开展网吧新茶促销活动59场次，从活动产生的销量来看，单场销量基本在50~80瓶，配合广泛的生动化广宣，对新品推广起到了很好的宣传作用。同时，争霸赛河南总决赛还获得了河南电视台、荣视邦传媒、新农村频道等多家媒体的全程跟踪报道，提升了娃哈哈品牌的影响力。豫北市场的社区活动也搞得有声有色，以21世纪社区的团购会为例，2010年中秋节前夕，豫北分公司在21世纪社区开展了一场中大型团购会，实现销售量130箱，超过预期目标。其中智慧超人57箱，350ml牵线33箱，500ml牵线12箱，爽歪歪18箱，卡曼4箱，激活2箱，果汁2箱，另外还有激活+卡曼的零瓶销售不到2箱。总结本次活动的成功经验，主要有以下几点：一是该社区的整体消费能力较高，且社区规模较大，住户较多，各方面都比较成熟完善。活动场地位于社区主球场、篮球场旁边，紧邻小区中心湖畔，是21世纪社区的商业中心，是各大商家来小区做活动的首选之地。二是前期宣传到位。宣传情况如下：1.《郑州晚报》提前一天软文、硬广宣传。活动当天有不少人打电话咨询活动内容，还有人专门从西郊跑到位于北环的21世纪社区购买饮料，由此看来活动前的广告宣传还是有效的。2.提前两天在社区内发放宣传单页和活动场地悬挂条幅，并且在社区内几个报亭和小超市也悬挂了条幅和摆放了X展架宣传。3.通过幼儿园将活动单页由小朋友带给家长，这样保证了单页的阅读率和活动的传达面。
三、动态选拔的核心过程
核心高管团队的选拔并不是一次性工作，是持续盘点、持续迭代的动态过程，包括持续观察、持续任务挑战、结果导向关键动作。1.持续观察选拔过程中，组织需要对核心高管成员进行价值观匹配性、合作意识、持续提升能力的持续观察。总结盘点是观察的重要手段，观察团一般由总经理、人力资源一把手，以及有时候适当借助外力，如外聘组织培养顾问等，可以更好地观察。价值观匹配性是底线选拔要求。因此，在过程中只有不断观察，才能得出客观的价值观匹配度。价值观匹配性的考察可以结合目前市场上的测评工具，比如360测评、PDP测评等。这类测评工具使用的目的是帮助核心高管团队成员对本我、自我、超我的认知，并帮助观察团进一步观察核心高管团队的互补性和自我持续提升意识。2.持续任务挑战持续任务挑战是对成员能力的观察与考验。对能力的最佳印证就是出业绩，对于核心高管团队成员来说，不仅仅是出业绩，还需在组织存在的卡点上进行攻坚克难。在核心高管团队成立后，会在过程中根据组织的战略规划进行研讨活动，对战略落地的关键措施、关键卡点进行识别，并由核心高管团队成员以个人或小组形式作为任务负责人，接受挑战。持续任务挑战一方面持续锻炼团队成员的手感；另一方面是快速建立和扩大团队成员的影响力，帮助团队成员成长的必要手段。3.结果导向结果导向是对成员考察结论输出的原则。英雄皆以功绩立明，核心高管团队需要多讲功劳，少讲苦劳，一切以业绩结果为导向。在核心高管团队中树立一种冲刺精神，面对目标不做打折沟通，面对困难精准表达困难。如果对于任务，因为困难无法完成的人员，需要慎重考核是否能成为核心高管团队成员。如果发生迭代，就意味着可能需要补充新鲜血液，因此观察团的观察不能只是观察现有的核心高管团队成员，还要具有前瞻性地考虑N-1甚至是N-2梯队的潜能人员。通过组织中常规的或者是非常规的人才盘点活动，识别出潜能人群，并对潜能人群实施群体培养机制，为核心高管团队孕育储备新鲜血液。作为产供销一体的制造型企业，潜能人群可能来源于各个序列，如何识别和培养各个序列的潜能人员，就需要人力资源搭建起一套完整的分序列、分层级、可关联交叉的培训体系。图4-2是某化工企业的人才发展体系。可以看到，人力资源的培训体系往往不是多个单门课程的简单叠加，每个培训都应该视为一个项目，培训体系则是一个大项目集，需要有共同的项目目标：为组织及时、准确提供人才需求。每个项目中根据项目对象的特性及关键卡点，设计不同的培训方式。图4-2某化工企业的人才发展体系在动态选拔过程中，有哪些注意事项？第一，不宜过于频繁。尽管我们强调核心高管团队的选拔是一个持续的动态过程，除非在业务大变革期间，否则不建议过于频繁更换。一是核心高管团队作为中层、基层、一线的关键战略传输环节，过于频繁更换，会有组织是否存在过于动荡的负面影响；二是作为组织的一把手团队，他们往往背负的是战略目标，从绩效周期角度出发，战略目标的实现往往不是一日之功，是需要时间的，一般会以年作为周期。第二，对于价值观、忠诚度等底线考核标准发现不匹配的，需要当断则断，迅速处理。核心高管团队是组织的“同心人”，价值观、忠诚度等应该为底线考核标准，一旦触及，需要及时调整位置。如果是打仗能力非常强的人，则调整为前线关键中层干部，如果是已经匹配不了组织的发展的人员，则需要考虑启动退出机制。第三，作为观察团，不仅仅是观察团队成员，还需要帮助团队成员成功。核心高管团队的动态选拔不应该成为第一层级的手段，既然能首次选拔进入核心高管团队，观察团应该要坚定相信在进入的时候存在即是合理的。在观察过程中发现个别成员的能力有缺失时，观察团第一层级手段是帮助识别卡点，第二层级手段为团队成员补位帮助，第三层级手段为点对点辅导，如若仍未能成功，再思考是否启动迭代。
（一）消费升级的底层逻辑
一般来说，消费有三个层级：第一层级是注重物质享受，讲究的是功能与效用；第二层级是物质与精神享受并重，讲究的是服务与美，服务和美就是精神享受；第三层级是注重精神享受，讲究的是身份识别和刺激（爽）、好玩、有趣，值得纪念。马斯洛的需求理论说的也是这个意思，从底层的生理需求到精神需求就是消费升级。比如黄金消费，20年前只能从人民银行和打金匠那里购买黄金，没有品牌，是黄金就行，注重物质；10年前购买黄金，会选择周大福、金至尊、老凤祥、明牌珠宝、老庙等，注重包装与品牌、服务，讲究的是品质；现在大家消费黄金，除了品牌外，还看产品的IP、文化寓意、款式的时尚度，注重文化和设计感，讲究的是品位。原来注重的是物质消费，比如吃饭、穿衣等，这个支出比例较高；现在非物质消费支出比较高，比如K歌、玩热门游戏、旅游、蹦极、过山车、看电影等。这些多是精神享受，也是消费升级。消费升级就是由基本消费到品质消费，由物质消费到精神消费，由显性消费到隐形消费。也就是消费递进：从物质消费，到物质与精神消费并重，再到精神消费。随着消费升级，尤其是进入休闲娱乐时代，精神需求这一隐形消费需求被激发，消费者需要产品、店铺提供体验和社交等精神享受。体验性：个性、爽、好玩、超值服务；新营销：仪式感、荣耀感、时代感、代入感、参与感，就是满足体验性；社交性：和不同职业的同身份的人一起玩，并认识更多的人。
一、管理层人员无法履行职责流程 60
  
    
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