不管目标设定的有多正确，只有得到分解和落实，目标才是有效的。不管分解的有多正确，只有指标设对了，才能指哪打哪！要什么结果，下什么样的指标，考核出什么的结果。指标多了不管用，指标硬了才有用。

从给企业管理者下达的关键指标来看，主要指标有六类，根据岗位不同，选择不同，权重不同。

财务指标

要用财务手段进行企业的综合管理和战略管理。把财务管理从会计层次，上升到管理层次、投资融资、资源整合层次，再上升到风险控制层，战略管理层次，从财务指标好坏能够看出企业是否安全。

主要财务指标中包括销售收入、利润总额、财务费用、管理费用、销售费用、净利润、净资产收益率、经营性现金流、应收账款管理、应收账款周转率、存货周转率、流动比率、速动比率,都要进行检测和管理。

经营指标

经营指标是市场销售的直接表现，也是企业是否有进攻能力的晴雨表。经营指标更关注销售量化的表现，特别是在销售指标的分配，计划的落实中经常应用。从经营指标好坏能够看出企业是否有竞争力。

经营指标有销售额、回款额、销售数量。按产品、时间、地域的进度分解尤其要关注五率，即“指标完成率、销售增长率、市场占有率、回款率、费用率”。这五个指标分别反映了指标的科学性、与同行业企业，尤其是竞争对手的速度比较，市场潜力是否挖掘充分、客户拥有的数量是否充足、有效销售是否完成、销售费用是否合理等信息。这五率是效率指标，要与自己作横向比较，还要与竞争对手比较，与行业内优秀的标杆企业做比较。经营指标的好坏决定营销的效率和企业竞争力，管理功夫的高低体现在这些效率指标的变化。

发展指标

许多公司业绩停滞不前的许多原因，是没有持续发展的后劲，究其原因大部分是只顾眼前任务的完成，没有对持续发展的一些关键问题提出要求，没有重视发展指标。从发展指标完成好坏可以看出企业是否有后劲。

主要的发展类指标有以下六方面，优化三大结构指标尤为重要：

一、客户结构优化。要求新客户开发、重复购买率、大客户比例要达标；产品结构调整，各产品销售结构要合理，赢利品种规模增大和所占销售贡献比重都要提高；

二、市场结构优化。公司的市场分为战略市场、核心市场、一般市场。要在核心市场上保地位，提销量，在战略市场树地位、创品牌。在战略市场要实现重点覆盖，主要市场要实现全面开花，规模和所占比重要提升。

三、产品结构优化。提出规模放大同时，重点产品的比例要同步放大，重点产品的增速要达标。要在一定阶段内，把产品结构调整到盈利、有优势、保持增长的状态。缩减毛利小的产品，合理匹配新、老产品的比例。优化完的产品结构应该有战略产品线、核心产品线、重点产品线、一般产品线。规模化产品、利润化产品、品牌化产品的比例合适，结构合理。

四、对新产品实现的目标要明确，在新产品开发、市场调研、上市进度、上市后逐年的销售规模、覆盖率和新产品销售所占比重等方面都有具体指标。

五、营销模式完善，要从简单模式过渡到先进模式，并且产品、队伍与营销模式相匹配，对业务线发展要提出具体要求。

六、对研发计划、研发投入、研发进度要有明确指标；对具体行动计划、研发上市后的产品表现也要有明确指标。

管理指标

管理指标的设定是对经济指标设定的保障，看起来软，实际上硬。管理指标可以在各部门设置，各阶段强化，是一个强度逐步加大的指标。从管理指标的好坏可以看出企业管理效率。

主要管理指标包括奖惩体系建立、重点岗位招聘、销售人员培训、经销商培训、营销成本控制、营销效率提高、业务流程梳理、工作报表系统、费用的合理使用监控等等。营销管理的重点是“重点工作、重点市场、重点产品、重点人员和重点环节”。管理指标需要量化，需要跟踪和考核。只重业绩不重视管理的企业，最终业绩还是输在管理上。

约束指标

要明确公司红线，不能违反公司制度和纪律的指标，如有违规，一票否决，比如销售报表真实性、扰乱市场秩序维护、破坏公司制度遵守，损害公司根本利益等等。这在一些管理半径大、模式操作简单、人海战术的公司中该指标尤为重要。约束指标对高层管理者更是首先要遵守的第一条例，优于奖励条款。从约束指标可以看到公司对制度管理的严肃性。

专项指标

专项指标是指在一定时期内，为阶段内强化某项重点工作，需要进行专项承诺，特指重大战略问题的解决如并购整合、新厂建设、资金筹措、预算管理、组织变革、薪酬改革、规制转化等。从专项指标中可以看出企业的重大工作都有哪些。

指标设置不是设置越多越好，而是越简单有效越好。在诸多指标中，可根据不同阶段的工作需要，选择设置关键绩效指标。指标的有效性在于考核，考核的权重也要有所区分，越是级别高，对发展类、管理类指标、专项类指标越是权重高。

老板往哪里指，工作就往哪里干，指了干的好，不指不干。所以，千万不要不重视指标。也许，优秀企业和一般企业的差距就在于此。