核心高管团队的选拔并不是一次性工作，是持续盘点、持续迭代的动态过程，包括持续观察、持续任务挑战、结果导向关键动作。

1.持续观察

选拔过程中，组织需要对核心高管成员进行价值观匹配性、合作意识、持续提升能力的持续观察。总结盘点是观察的重要手段，观察团一般由总经理、人力资源一把手，以及有时候适当借助外力，如外聘组织培养顾问等，可以更好地观察。价值观匹配性是底线选拔要求。因此，在过程中只有不断观察，才能得出客观的价值观匹配度。价值观匹配性的考察可以结合目前市场上的测评工具，比如360测评、PDP测评等。这类测评工具使用的目的是帮助核心高管团队成员对本我、自我、超我的认知，并帮助观察团进一步观察核心高管团队的互补性和自我持续提升意识。

2.持续任务挑战

持续任务挑战是对成员能力的观察与考验。对能力的最佳印证就是出业绩，对于核心高管团队成员来说，不仅仅是出业绩，还需在组织存在的卡点上进行攻坚克难。在核心高管团队成立后，会在过程中根据组织的战略规划进行研讨活动，对战略落地的关键措施、关键卡点进行识别，并由核心高管团队成员以个人或小组形式作为任务负责人，接受挑战。持续任务挑战一方面持续锻炼团队成员的手感；另一方面是快速建立和扩大团队成员的影响力，帮助团队成员成长的必要手段。

3.结果导向

结果导向是对成员考察结论输出的原则。英雄皆以功绩立明，核心高管团队需要多讲功劳，少讲苦劳，一切以业绩结果为导向。在核心高管团队中树立一种冲刺精神，面对目标不做打折沟通，面对困难精准表达困难。如果对于任务，因为困难无法完成的人员，需要慎重考核是否能成为核心高管团队成员。

如果发生迭代，就意味着可能需要补充新鲜血液，因此观察团的观察不能只是观察现有的核心高管团队成员，还要具有前瞻性地考虑N-1甚至是N-2梯队的潜能人员。通过组织中常规的或者是非常规的人才盘点活动，识别出潜能人群，并对潜能人群实施群体培养机制，为核心高管团队孕育储备新鲜血液。作为产供销一体的制造型企业，潜能人群可能来源于各个序列，如何识别和培养各个序列的潜能人员，就需要人力资源搭建起一套完整的分序列、分层级、可关联交叉的培训体系。

图4-2是某化工企业的人才发展体系。可以看到，人力资源的培训体系往往不是多个单门课程的简单叠加，每个培训都应该视为一个项目，培训体系则是一个大项目集，需要有共同的项目目标：为组织及时、准确提供人才需求。每个项目中根据项目对象的特性及关键卡点，设计不同的培训方式。

图4-2 某化工企业的人才发展体系

在动态选拔过程中，有哪些注意事项？

第一，不宜过于频繁。尽管我们强调核心高管团队的选拔是一个持续的动态过程，除非在业务大变革期间，否则不建议过于频繁更换。一是核心高管团队作为中层、基层、一线的关键战略传输环节，过于频繁更换，会有组织是否存在过于动荡的负面影响；二是作为组织的一把手团队，他们往往背负的是战略目标，从绩效周期角度出发，战略目标的实现往往不是一日之功，是需要时间的，一般会以年作为周期。

第二，对于价值观、忠诚度等底线考核标准发现不匹配的，需要当断则断，迅速处理。核心高管团队是组织的“同心人”，价值观、忠诚度等应该为底线考核标准，一旦触及，需要及时调整位置。如果是打仗能力非常强的人，则调整为前线关键中层干部，如果是已经匹配不了组织的发展的人员，则需要考虑启动退出机制。

第三，作为观察团，不仅仅是观察团队成员，还需要帮助团队成员成功。核心高管团队的动态选拔不应该成为第一层级的手段，既然能首次选拔进入核心高管团队，观察团应该要坚定相信在进入的时候存在即是合理的。在观察过程中发现个别成员的能力有缺失时，观察团第一层级手段是帮助识别卡点，第二层级手段为团队成员补位帮助，第三层级手段为点对点辅导，如若仍未能成功，再思考是否启动迭代。