热门：快消品零售营销老板
4.2汽车企业数字化转型发展问题及需求
第二节选择不同谈判风格的四个原则
在经过专业的训练之后，谈判者一般都可以根据不同的谈判对象、不同的谈判场景、不同的谈判目的和不同的博弈策略选择使用完全不同的谈判风格，使谈判风格成为谈判策略的一部分。以下就是谈判者在遇到利益与关系之间的冲突时选择谈判风格的四个重要原则：（1）当你面对的冲突只需要考虑利益，不需要考虑关系时，最好选择竞争型谈判风格。（2）当你面对的冲突既不需要考虑利益，也不需要考虑关系时，最好选择迁就型谈判风格。（3）当你面对的冲突不需要考虑太多利益，而是需要更多的考虑关系时，最好选择妥协型谈判风格。（4）当你面对的冲突既需要考虑利益，又需要考虑关系时，最好选择合作型谈判风格。案例7-1：总经理需要秘书深夜到公司打印紧急文件，而秘书的孩子却生病在家无人照看，总经理应该选择哪种谈判风格某公司总经理晚上十点半打电话给秘书，说明天自己要向总部汇报工作，需要她马上赶到距离她家十几公里之外的公司帮自己打印一份重要文件，他明早七点要去公司拿到这份文件，而秘书却非常抱歉地说：“我家小孩在生病，丈夫又出差在外地，所以无法深夜赶到公司加班。”如果总经理根本不在乎与这位员工之间的关系，应该选择竞争型谈判风格，告诉她这是她的本职工作，她想办法解决问题，明天一早要是没有拿到文件就炒她的鱿鱼。如果总经理非常在乎与这位员工之间的关系，应该选择迁就型谈判风格，告诉她既然孩子生病就不用到公司加班了，好好在家里照看孩子，然后自己去公司打印材料。如果总经理既在乎个人利益，也在乎与这位员工的关系，应该选择合作型谈判风格，询问并关心她家孩子的情况，建议她找亲属或朋友帮忙照看一下，小孩需要住院，费用由公司负担，但今晚需要打印那份文件。如果总经理既不想因为这件事影响自己和这位员工的关系，也不想因为关系而影响个人利益，那就选择妥协型谈判风格，告诉她既然小孩子不舒服，晚上可以不用加班了，但是明天早晨必须早点到公司完成这项工作。
第三节敏捷版建模第二步：建模共创会
第二节 经营哲学提炼的两大阶段
经营哲学是实施员工自主经营管理的基础，一个正向的经营哲学可以达到事半功倍的作用，一个负向的经营哲学，不但不能发挥好的经营导向作用，可能还有消极影响。科学的经营哲学提炼过程可以保证经营哲学的正向作用。科学的经营哲学提炼过程可分为两个阶段：第一阶段，通过漏斗型的内外部环境的SWOT分析，得出企业的优势、劣势、机会和威胁，从而得出企业的经营哲学定位。第二阶段，采取“明线”和“暗线”两条线路进一步论证。
4、最低任务多少合适
——没有压力就没有动力，压力大了会崩溃，适可而止。给经销商定多少任务合适呢？从厂家或销售人员角度看，当然是越多越好，但经销商完不成任务，你定的高，反而会误导企业的生产计划、广宣投入；从经销商角度来说，任务越小压力越小，没有任务最好，可没有任务指标，经销商哪里来的动力。一般情况下，经销商对新品牌要加毛利20个点以上，扣除销售人员工资佣金，库房管理，车辆运输等费用，也就剩10个点不到。而做一个新品牌，多则投入几十万，少则20万，如果一个生意，年利润做不到十来万，经销商就会失去兴趣，减少投入，甚至更换品牌。定任务的目的，是厂商都有一个目标，厂家好测算投入，商家有努力目标，我们的经验是，销售任务最低是60万，这样，经销商会有12万左右的毛利，就比较有吸引力。你不要觉得60万很容易，我们看组数字：统一经销商曾经高达2200家，销售额是34亿，每家平均是150万左右；康普顿年销9亿，有650家经销商，每家平均不到140万；龙蟠年销12亿（不含可兰素的3亿），经销商800多家，每家平均150万。这些企业，都有很多年销千万的经销商，比如康普顿有近20家，龙蟠有10多家，统一有50多家，也就是说，他们的经销商里面，年销百万的占绝对多数。所以，60万的任务，完成并不轻松，需要厂商共同努力。
三、电商零售竞争的组织保障
要构建有竞争力的店铺，必须有一个稳健可靠的团队。主要分三点来讲这个话题。
三、类比统计数字
要想增强说服力，可以通过对比和数据统计的方式进行。当你罗列一连串的数字时，人们不得不惊呼你说得太有道理了。比如，网上流传的这篇小短文《五十万成就了五大互联网名人》。1998年，马化腾5人凑了50万元创办腾讯，没买房。1998年，史玉柱向朋友借了50万元搞脑白金，没买房。1999年，漂在广州的丁磊用50万元创办163，没买房。1999年，26岁的陈天桥炒股赚了50万元，创办盛大，没买房。1999年，马云团队18人凑了50万元，注册阿里巴巴，没买房。如果当年他们用这50万元买了房，现在可能贷款都没还完。如果你有五十万元，你会像他们一样聪明、努力，用智慧成就事业吗?文章体悟：用一连串的数据和对比，说明人有50万元的时候，你应该先考虑干点什么事业而不是买房子，过生活。
第三节 OTO模式构建
OTO模式的由来中国电子商务发展至今经历三波浪潮。先期，以阿里巴巴为代表的B2B为主导的电子商务模式主要为中小制造业企业提供触网机会。随即，C2C、B2C、C2B等网上零售电子商务模式出现，为传统零售企业提供了广泛的触网机会。今天，伴随着前两波浪潮，OTO新型电子商务模式的出现，为传统企业提供了营销模式互联网化的机遇。团购模式就是OTO概念的发源和鼻祖，成立于2008年11月的团购鼻祖Groupon在美国取得成功后，2010年初，该模式被迅速复制到中国，数千家团购网站在一年内纷纷成立。到2011年年初时，团购行业已经变成红海市场，疯狂的广告战和价格战使中国团购行业的整体毛利率降低到不足5%。很多传统企业也在这个过程中尝试进行OTO模式构建，但是理解不到位、普遍缺乏系统规划，仅能以用户数量和流量“说事”，商业模式不清晰、用户黏度不高、缺乏盈利模式。如今,智能手机和移动终端的普及，给这个领域带来了非常大的想象空间。OTO模式已从第三方网上团购扩大到线下企业的互联网模式，延伸到企业实体店的实物类领域，适合能定制、预订的服装、家居、餐饮、食品、运动健身、文化休闲等领域，让消费者感受到在线上和线下之间自由穿梭的便利，也让众多传统企业看到电子商务衍生出的一片新蓝海。而要做到电子商务和传统线下营销在价值和效率的统一是OTO模式构建的核心。企业云营销带动线上、线下协同的铁三角模式OTO模式是由TrialPay创始人兼CEOAlexRampell提出的。“OTO”是英文“OnlineToOffline”的首字母简写，即“线上到线下”，就是把线上的消费者带到现实的商店中去，消费者在线支付购买产品和服务，再到线下提取产品和享受服务。这里需要解释的是，OTO模式并不是将消费者硬生生地从线上拉到线下，而是让本来就应该在线下接受服务的消费者在线上完成选购。对传统企业来说，当其服务的前台从线下搬到线上，就能对消费者的消费习惯、消费模式进行网络化的实时跟踪和精准定位，实现推广效果可查、每笔交易可跟踪的目的。不同于B2C等电子商务模式，OTO模式不仅要求线上推广功能，还需要加入线上支付和线下渠道体验展示功能，并且要求线上的销售要达到线下独立销售的一定比例，使企业线上、线下处于同等地位，从而完成营销模式的升级。所以，OTO模式是双向闭环而非简单的单向交易，OTO模式的理解应该包括两个层面，即“offlinetoonline(线下到线上)”和“onlinetooffline(线上到线下)”。线下到线上就是把线下的消费者带到线上；线上到线下就是在线支付购买线下的产品和服务，再到线下去享受服务。具体而言，从线上营销的宣传、推广等职能，到线下营销的消费体验、产品展示等功能，再到最终完成交易的整个过程只是一次单向交易，还没有做到双向闭环。要做到双向闭环，就要从线下再返回线上去，反之亦然。双向闭环强调线下消费者的消费体验需要和线上实现联动反馈，线下渠道要引导客户不断在线上进行沟通和实现交易。那么，如何实现OTO模式的闭环，真正做到线上、线下价值和效率的统一？这就是OTO模式中“T”的职能，需要传统企业借助数据库云技术，把消费者线上、线下的特点整合起来分析。通过专业职能部门对线上和线下营销进行统一规划、整合、支持服务和管理，构建线上和线下之间联动的桥梁，使线上进行产品展示和完成交易，线下客户获得更好的体验和服务，从而实现有效的OTO闭环模式。线上、线下协同互补整合是OTO模式的关键。OTO闭环模式的实质是构建线上营销、线下营销、企业云营销的铁三角协同结构关系（如图4-1所示），即“企业云营销+线上网络营销+线下实体营销”，三位一体、缺一不可。三者协同提高营销效率，互补客户价值，是真正意义上的、我们倡导的价值和效率统一的OTO模式内涵。主体门户网站、网络电商(渠道商)、互联网传播商等电子商务平台定位交易效率的推动者功能产品展示和推广传播、交易支付、服务信息反馈等动作门户网站建设、电商渠道规划和合作、支付平台建设等主体传统经销商、实体终端、物流商等定位产品价值的提供者功能传统线下模式的产品展示、推广、销售、服务功能，承接线上消费的产品和服务，引导客户线上体验和交易动作实体终端建设、产品的演示、促销推广、导购咨询、全程服务、客户信息收集图4-1线上营销、线下营销、企业云营销的铁三角协同结构关系（一）推广和交付功能结合的网络营销其主体包括广义上的所有网络渠道，如企业自建的门户网站、网络商城、各类电商等渠道，利用互联网的方便、快捷、无时空限制等特点，发挥多元化协同整合、完成品牌和产品的推广、客户数据的采集、产品及服务的交易支付实现等功能。利用网络传播实体店的产品信息、促销信息，可以取得更好的宣传效果，提高人气；通过网络推广也可以避免消费者东奔西跑、耗费时间和精力货比三家，也可以避免线下信息不对称导致的价格不透明、购物被坑等风险；在展示推广功能的基础上，通过安全可靠的电子支付功能实现交易。（二）体验和交付功能结合的实体营销其主体包括各级经销商和终端的传统渠道，这也是传统企业营销的根基和优势。实体店给客户带来超出预期的购物体验、尊贵的VIP待遇，是无法复制到互联网上的。事实上，传统企业普遍面临着线下商家的服务整合难题，以及信息化程度较低的问题，很难快速打造一条带来良好体验的业态服务链。其中，电商线下服务的短板效应越来越明显。在和线上进行闭环联动的模式下，线下功能需要深化和立体化.具体而言，需要和网上推广保持一致性，加大终端的展示力度，充分利用与客户面对面接触的机会进行更细致的产品销售、推广、服务，增加客户体验感。尤其需要强化的是，消费者在网上支付后必须在线下享受到快捷的产品支付，以及满意的服务享受。为此，企业需要对各级传统经销商网络进行合理化布局，做好物流配送工作，做到既可让消费者自己到门店提货，又可以选择由经销商或物流商配送和上门安装等服务。同时，要做好线上消费者在线下享受服务的满意度信息收集工作，并不断完善。（三）线上、线下协同互补的发动机——企业云营销企业云营销是线上营销和线下营销协同的桥梁，是模式的关键和难点。传统企业OTO模式的实现需要完成线上营销和线下营销的互补协同，关键是企业基于数据库的主导能力，需要在云计算信息系统（云端）基础上的专业线上、线下协同的职能建设。该系统的信息应包括市场、渠道终端等外部数据，以及企业生产、销售、物流等内部数据的存储和分析功能。基于这些数据，分析规划线上、线下统一而又有所侧重的目标市场定位、终端和渠道布局、产品价格组合、品牌推广和促销联动等策略组合。在执行过程中，要依据客户价值最大化原则，提供线上、线下互动协同的支持服务职能，包括客户交易服务，物流服务，产品售后服务，线上、线上信息共享等服务。同时，需要保证有线上、线下协同运作的管理职能，如相应的线上、线下价格维护，促销推广协同的管理职能，做到线上、线下价格维护，渠道监控、促销联动的监控和评估等。OTO模式实施路径选择对传统企业来说，涉足电子商务缺少的是，网上运营经验和适合自身的商业模式，但是，传统企业也有着自己的优势，如有线下用户群体、有充足的资金和经验丰富的销售团队。那么，如何用自己的优势弥补自己在电子商务之路上的不足呢？OTO商业模式可以成为涉足电子商务的利刃。OTO模式其实是传统行业和以互联网为核心的新技术应用领域的结合，是线下企业触网的新契机。传统电商强调“在线消费”，OTO强调“消费体验”，与传统企业互利合作，而“在线消费”则是利益竞争。因此，传统线下企业对OTO模式的接受程度更高。在实践中，不同的传统企业，根据自身的业务特点和资源，可以选择“线下到线上”或者“线上到线下”完成完整的OTO模式构建。如果企业的线下资源非常丰富，可以在推广与营销阶段选择“线下到线上”，利用自身大范围的线下资源的优势，把线下的用户群体带到线上，对所有的用户进行合理规划，从而实现推广与营销最大化，引导客户体验网上生活，优化用户群体，在用户体验方面加大改善力度，提高用户忠诚度。如果企业的线上资源非常丰富，那么，可以在前期的推广销售阶段，采用一些价格策略，积极鼓励、努力引导用户在线上支付，选择“线上到线下”。此时，企业可以通过用户的支付信息对用户个性化使用网络情况进行深度挖掘。掌握这些用户数据，可以大大提升对老用户的维护与推广营销的效率。通过分析，还可以提供发现新用户的线索，预估甚至控制用户流量，进而分析用户特征和来源，重新组织合理的推广和营销活动。
四、替代竞争：更齐全、更便宜、更便利
百货实体店的替代竞争对手包括购物中心、奥特莱斯、品类集合店、电商、移动电商等多种新型零售业态及形式。相对百货纯粹的购物功能，购物中心、休闲型奥特莱斯拥有功能更齐全、空间、规模更大等优势，特别是许多拥有百货主力店的购物中心，其对百货的替代性更强。专业卖场、品类集合店等零售形式，由于专注于某特定品类，卖场的深度、周转效率都不在百货之下，特别是在许多购物中心纷纷去百货化的背景之下，这些专业卖场、品类集合店由于经营面积小、规模相对灵活，因此拥有更好的成长空间，不同的品类的专业卖场，对百货形成逐一替代之势。此外，新零售渠道电商、微商平台也分流了百货很大一部分目标客群，成为实体店最大的替代竞争对手。
1.3.3需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程
成品预测流程是多数公司供应链管理的短板，想要做好成品预测，需要顶层设计，就关键问题在销售，计划，生产等部门达成共识。(1)需求预测需要决定的关键问题​ 需求预测模式：是基于客户沟通/给出的产品预测还是基于历史出货数据的统计预测。​ 预测的层级：按产品族/产品/SKU进行预测；是否要针对客户预测。​ 预测的频次：每月还是每周滚动。​ 预测的展望期：预测几个月的数据。​ 预测时间颗粒度：预测数据分解为月还是周。（2）需求预测模式品牌商通常采用统计预测方法：一种是集中统计预测+销售调整；另一种是分区域预测+总部调整。部件供应商部分采用统计预测，部分采用客户给出的预测；医药行业的客户一般能够提供预测，预测一般相对准确。这是因为医药品牌商会给汽车部件供应商提供滚动预测，而且相对稳定。食品行业的部件供应商多数是自行预测来备料。（3）产品预测频次、展望期、颗粒度预测频次：是每月一次还是每周一次滚动预测，一般是采用月预测的模式。预测的展望期：预测的展望期是指预测下达的日期与预测需求覆盖的时间。预测有两个用途，首先是基于预测进行生产，其次是采购备料。展望期必须要长于物料的采购周期加产品的生产周期。很多企业的销售人员每个月20日给出下一个月的预测，似乎展望期是1个月，但实际上只有1周，这个时间短于采购周期。正常的预测至少应给出2个月。第一个月用于安排生产计划，第二个月的预测用于指导物料采购计划。预测时间颗粒度：预测数据是按照年、季度、月、周还是日来展现？一般的预测是按照月，存在的问题是即使客户提供了相对准确的月度预测，还存在一个问题，一个月有4周，客户是哪周提货？对于那种大批量出货的快消品企业，这不是一个问题，简单地将月预测均分到4周就可以了，很多产品每个月就出货1次或2次，这是为了控制成品物流运输成本，很多客户都是一次购买一个月的量。如果预测需求不分解到周或旬，即使成品是按订单制造，物料必须在月初时一次购买，这也是原材料库存较高的原因之一，因此根据历史出货的数据，将预测分解到周/旬。（4）消费品品牌商的需求计划包含4个标准步骤第一，销售数据分析。这一步的关键是要将产品分解到顾客层级进行分析，区分顾客是重复订货还是偶发订货，理解每个客户的订货模式、订货批次。这需要企业具备数据仓库。对于能够预测的产品进行统计预测；对于不适合使用历史出货数据的行业与产品，开发定性预测模型。第二，统计预测。这一步的关键是先进行数据清洗，然后再进行统计预测，统计预测要识别产品的趋势、周期性和季节性。同时，要重点针对新产品进行预测。预测可以基于信息系统，也可以基于电子表格的宏命令。第三，销售预测。需要销售人员根据促销等信息，计算市场活动对正常出货的影响，并增添数据在统计预测上。同时，考虑促销对相关产品的影响，对快消品行业积累的大量的数据进行分析。笔者曾初步分析过化肥行业促销的影响。第四，产销平衡。根据成品的保质期、客户要求、库存成本、销售的季节性、产品的可预测性、制造成本摊销等做出产销平衡决策。合成材料的计划模式与品牌制造商大体的流程相同，区别在于缺少了促销计划。（5）采用客户信息的预测流程如果产品主要是少量客户，而且客户可以提供稳定预测，则采用这种模式，预测频次是一月一次，由销售人员给出；预测展望期是2个月，预测的颗粒度是按周或旬。预测是在产品—客户上。预测流程如表1-3所示。表1-3预测流程序号内容频次责任人1成品策略表和物料策略表每年计划/销售2下载出货数据，给出前2个月的分旬出货数据的数据，以及当月截至日出货数据每月21日商务助理3生成产品-客户的周/旬预测模板每月21日商务助理4填写N+1、N+2的旬预测每月24日销售人员5新产品、新客户的预测录入每月24日销售人员6产品经理汇总每月25日产品经理7各项目组汇总每月25日商务助理8正式版本生成每月25日销售副总9预测精度统计每月月初商务助理
三、诊室盈亏核算
怎么才能让引流费用发挥最大价值，从而取得相对理想的结果呢？我们的目标是让引流费用最有价值。门诊引流之后会把这些流量分给每一个诊室。各个诊室是否有效地挖掘门诊耗费巨大的成本吸引来的患者的需求，创造出最大的价值，就是门诊成本高低的分水岭。客流来到门诊后会进行医生的分配，如果不是患者指定医生的情况，大多数门诊采用的都是轮诊制，也就是医生轮流接诊，客流基本会平均分配给每一位医生，患者也是相对比较随机的。所以，理论上各个诊室创造业绩的概率是均等的。但是我们会看到不同的医生为门诊创造的价值是不同的。我们做过统计，优秀的医生和普通的医生的业绩一般会相差3~5倍，甚至更多。我们遇到过10倍差异的情况，问题的关键在于，这些为门诊创造10倍业绩的医生并没有比其他医生接待更多的新患者，相当于门诊赋予所有医生的客流成本投入基本是相同的，但是产出却存在极大的差异，投入产出比的差异是很大的，有些医生拿着门诊的客流成本创造了很大的收益，有些医生拿着门诊的客流成本在赔钱。我们可以以诊室为单位来计算盈亏平衡点，目的是清楚到底哪些医生在赚钱，哪些医生在亏钱，通过诊室每月创造的业绩减去之前提到的固定成本支出，再减去项目产生的费用及医护人员的提成，就可以看到这个诊室是亏了还是赚了，再分析哪个医生赚得多，哪个医生赚得少。这里我们用到的工具就是诊室盈亏分析表，如表1-1所示。表1-1诊室盈亏分析表
三、DFMEA功能分析
1.功能结构树功能分析包括分析系统、子系统、零件的功能，确定其要求。功能一般是动词加名词的表达方式，比如盘式刹车系统，功能就是按要求停止汽车（考虑行驶环境条件，比如潮湿、干燥等）。要求就是产品特性。特性一：在规定距离和制动力下，使行驶在干燥沥青路上的汽车停止。特性二：在没有系统要求的情况下，允许汽车畅通行驶。产品特性的反面就是失效模式。车窗升降电机功能结构树如图3-6所示。图3-6车窗升降电机功能结构树如果把功能和要求识别清楚，产品特性就出来了，产品特性出来了，失效模式就出来了，如果上下级的失效模式出来，失效影响和失效原因也就出来了。比如GPS天线的功能是接收信号、防水、环保，要求是汽车行驶正常接受信号、本产品处于卫星讯号正常之地点可接收其讯号。下一级是PCBA功能是信号放大，要求是电流要符合要求。上一级为车载导航，功能是接收信号，要求是及时导航到指定位置，确保使用者安全。GPS天线的失效模式是接收不到信号或信号不稳定，失效原因是PCBA设计的电流过大或过小，失效影响是导航使用时反应慢、死机、接收不到卫星信号，没办法及时到达指定位置。2.参数图参数图的作用是实现系统、子系统的功能，识别影响功能的要素，包括可控因素、噪音因素、输入及非预期输出。参数图包括以下几个部分：输入：实现系统功能的信息源，比如能量（电压、电流等）。功能：作用。功能要求：作用要达到的要求。控制因素：实现功能可控制要素，比如磁场强度、磁导率等。噪音因素：实现功能不可控因素，比如固定装置永久磁化、碳刷磨损等。预期输出：想要的结果，比如电磁阀上随角度变化电能。非预期输出：比如能量损失、热能释放。某公司专业设计车窗升降电机，图3-7是其做的参数图。图3-7车窗升降电机参数图（P图）3.DFMEA表格功能部分填写结构分析和功能分析中，DFMEA分析表中的1、2、3要一一对应，比如GPS由三大部分组成，功能分析中2关注要素功能及要求分析的是GPS天线的功能要求。结构分析中3有PCBA，功能分析中3就是分析PCBA的功能及要求——信号放大和配合组装功能。如表3-4所示。表3-4DFMEA功能分析表
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载