或许许多人会怀念过去风起云涌的医药保健品横行的年代,回首自己当年的风光。如今不再唱主角了,尤其是医药保健品遭遇“寒流”后,波及到整个医药保健品行业的“余震”还在继续。医药保健品厂家总得继续生存和发展下去!怎么办?一、H企业的困境作为区域内医药行业的佼佼者的H企业,面临着医药保健品市场与企业的变革。这使H企业的吴总甚至还没有做好准备就必须迎接挑战了,但吴总以他对医药保健品行业与市场敏锐的洞察力感觉到医药保健品行业也好、企业也罢,必须经历一次变革。尽管如此,和其他企业一样,H企业的吴总虽然知道变革需要付出努力,需要冲破旧的束缚,也知道变革带来的结果,但是,他一时间就像一个迷失方向的旅行者,明明知道家就在前方,可究竟选择哪一条路,他并不清楚。而他的企业存在以下问题。(1)营销人员普遍不能正确对待目前市场的低迷状况,开拓市场、提高产品销量的主观能动性差。(2)企业的产品群老化且产品本身就存在同质化的现象,产品诉求与卖点过于相似。(3)受医药保健品大环境影响,H企业同样也面临RX市场和OTC市场遭受重创的困境。(4)传统的营销模式仍然占主导地位,新营销模式一时无法引入并运用推广,这使营销创新思路滞后、高素质的人才资源匮乏。(5)作为医药保健品企业,营销人员中医药专业的营销人员的比例不到30%,营销人员接受产品专业知识和对医院专业大夫,以及OTC市场店员讲解产品专业知识进度缓慢、效果不佳。(6)产品原料涨价,供应环节及生产环节的成本增加,而产品却不能随意涨价,加之营销过程中的销售费用提高,许多区域市场中的营销投入与产出比例严重失调。如果仅仅是企业内部的生产、供应等方面出现了问题,吴总还能想办法解决,目前不仅是市场面临严峻考验,而是企业“内忧外患”。企业内部市场出现的问题,企业外部被多个竞争对手围攻,而且H企业与吴总还面临企业生产、供应、质量等方面的问题。解决这些问题需要从哪些方面入手呢?吴总认为企业要想生存发展下去,变革势在必行。二、H企业变革的理由实际上,造成企业目前这种状况的原因很多,最主要的原因就是吴总是一个非常强势的企业领导人,同时也是一个过于追求完美的人,吴总的下属做起事来畏首畏尾。最重要的是在许多职责范围内不敢作决策,即便他们的决策往往是正确的,也要请示吴总。吴总的下属一是不能真正被授权,二是不能发挥自己的工作职责范围内的主要职责与特长,无法真正成长起来。而吴总就像一头能干的“雄狮”,时时刻刻守望着他的领地、呵护着他的下属,所以,吴总很累。吴总非常敬业,这是他多年养成的职业习惯,尤其是最近两年医药保健品市场不景气,他感觉到医药企业的危机感。中国企业的普遍寿命是短的三年五年,长的也就十年八年。而吴总的心愿是要将H企业打造成“百年老店”,尽管企业刚刚度过了十岁的生日。他这样“强势”又不注重培养下属,就是十个吴总也不可能把企业中的事忙完!但他什么事情都要亲自处理。医药保健品企业要想继续存活下去,需要从企业本身的层面上解决一些问题。通过近一年来医药保健品行业、自己的企业以及吴总自身观察、思考、调研与分析,吴总采取以下措施,推动H企业的变革。(一)紧紧把握行业趋势、顺应行业潮流医药保健品的行业形势不可逆转,这是不可否认的事实,同时也是事物发展的规律。任何医药保健品企业都必须遵循和顺应规律,不能违背规律。摆在H企业、吴总以及医药保健品企业面前的问题是:(1)产品同质化现象非常严重。(2)产品的利润趋向为零。(3)消费者理性消费意识增强,跟着“广告”走的模式不灵了。(4)没有新营销模式作为补充。(5)众多医药保健企业只有拼细节、拼实力。医药保健品企业只能顺应这种现状、趋势与潮流,这不仅是吴总认识到的,更是行业与企业的现实写照。(二)权力下放,使“绵羊”变成“狮子”吴总不仅在企业内而且在行业内也是出了名的“医药狂人”和“强势老板”,这不仅表现在他本人是医药专业科班出身,还在于他多年养成的习惯。所以,他不放心下属,下属则变成了听话的“小绵羊”,自己却成了雄踞一方的“狮子”。但他非常累,并且一个人的智慧与能力有限。于是,吴总下放权力,让企业内的各部门人员放心大胆地做事,他只是监督与指导工作。他提出了这样的要求与口号:“要让自己的企业从狮子带领着绵羊,变成狮子带领着狮子”!(三)企业营销模式从“两型”转向“四化”营销作为一个企业生存与发展的命脉环节,企业丝毫不能马虎,否则企业市场机会有可能转瞬即逝或被对手逐步吞食市场。传统的营销模式已经不能适应H企业目前的市场状况了,所以,吴总提出了企业营销模式要从“两型”转向“四化”,即从“简单粗放型、传统型”转化为“学术化、系统化、科学化、模式化”的营销模式,为企业开创一条新的、广阔的思路与模式,向杨森、默沙东等国际一流的医药企业看齐。(四)强化营销人员培训,践行“小专家”成果专业的营销要运用专业的手段。医药保健品的营销也同样需要专业化的手段营销,对于整个营销行业而言这是必须选择的一条道路。企业需要强化医药代表培训,用产品专业知识打动他的目标客户,尤其是医院里的目标大夫。H企业营销队伍较为庞大,但很多是学医学药专业的非专业营销人员,造成H企业和吴总想走专业化推广的道路的想法破灭。这些遍布全国二十几个省的营销人员数量不少,包括从分公司经理到基层的业务人员都不能对H企业的产品自圆其说。H企业必须大换血吗?不可能,这样不仅会动摇营销“军心”,还会使这些为H企业卖命多年的营销人员感觉到吴总的狠心和不近人情。吴总只有采取一边逐步“换血”,一边强化营销人员的产品专业知识,将营销人员培训成产品知识的“小专家”的方式。营销人员可以不是学医学药专业毕业的专业人员,但有针对性地强化某些产品专业知识的培训,让营销人员既能向目标客户讲解产品,又能向下级讲解产品,使他们成为H企业自己产品的“小专家”也未尝不可。(五)用符合科学逻辑模式营销推广    事物都有科学性和逻辑性,用符合科学逻辑的推广模式做营销,一定会有意想不到的效果,这是吴总坚信的真理。吴总在行业与企业都遭遇“寒流”时,毅然决然地采取如下措施。    (1)“没有调研就没有发言权”。吴总要求营销人员打破传统调研方式,引入针对医药保健产品专业化调研公司的调研方案,运用调研表格方式强化RX市场和OTC市场调研。(2)确定终端客户,有效筛选目标客户,淘汰不符合企业与区域市场要求的目标客户。(3)亲临市场营销一线、指导营销人员的工作,研究和分析市场、分析竞品状况,为营销人员指导一整套完善的营销模式,然后大规模地复制推广。(4)细化推广方案,要求市场部制定出详细的有说服力的产品拜访方案与说辞,对产品专业知识进行深入挖掘后,运用深入浅出的通俗理论讲解产品。(5)“手把手”工程,让营销人员实操演练,直至达到“小专家”的水平。    吴总采取的这一系列市场营销推广方案,尽管在刚开始时,企业许多营销人员不理解,但吴总煞费苦心的做法经市场一线的现实验证具有科学性和逻辑性。    秋天是收获的季节,秋天是成熟的季节,H企业的变革虽然在今年秋天的收获不会太大,但吴总相信,只要H企业上下及营销人员按照他的思路与模式坚定不移地走下去,在未来的的秋天,H企业一定会有更多、更大的收获。
从这一篇开始,你的拓客不再仅仅靠自己;从这一篇开始,我要告诉你想在这个行业做好,就要有持续稳定不间断的客源,需要的不仅仅是你的努力,还需要你有好的资源整合思维、合作共赢的理念与态度。我分享两个大学时候的故事。一年冬天,我们想去滑雪,当时也没车,想去滑雪就要报小旅行团,跟着他们的大巴车去。具体金额我记不清了,差不多滑雪票100多元一张,往返车费也要100元左右。我第一件事就是谈代理。大学做过兼职的都知道,大学生谈本学校的代理,很多商家都愿意。这家旅行社也不例外,谈到一个梯度价,如果30人几乎可以拿到半价票,但是车费不能便宜。我上网联系车,车费也便宜了。这时候我们去学校宣传,160元车接车送去滑雪,40人在一起,欢声笑语,男女比例1:1。我们在车上还卖自加热的午餐,因为滑雪场卖的饭太贵。最后大家玩得很好,我们几个人没有花钱也玩了滑雪、吃了饭,还认识了很多新朋友。滑雪场、旅行社、大巴司机都赚钱,同学们也省了钱,整合资源达到了多赢的目的。我们学校最大的一个饭馆在开学的时候打算做一个推广,找几个服务员在饭店门口发传单。我找店经理说:“你跟你们老板说一下,你们这样发传单不行,大家接到就直接扔了,我可以用较少的钱把传单发到每个宿舍,而且大家也不会扔。”没想到老板真的见了我,我跟老板说:“我正打算做一个校园黄页,上面有校园周边的信息,同学们需要并且不会扔,你赞助1万元,给你两面(一个小折页本分4个面),预计发4000份左右。”而且我跟老板说自己是学设计的,做出来的东西更好看。老板答应了,因为我做设计的,跟学校的印刷厂有联系,知道印刷几千张并不贵,几千元就能搞定,加上扫楼发传单的成本,一个人一天给100元,所以这单稳赚。但我要做黄页,拜访学校周边的小店,跟店主说100元一行广告位,可以发到4000名学生的手里。很快另外两面的广告位也卖出去了,这一次操作赚了上万元。而且饭店老板满意,周围的商家也觉得不亏,印刷厂也赚钱,同学们也需要知道学校周边都有什么店,也愿意看这张黄页,最后达到多赢的目的。这两件事跟拓客有什么关系呢?我想跟大家说一个道理,这样的思维可以用于生活与工作的方方面面,这个思维就是资源整合。资源是什么?资源是少数人拥有,但是多数人需要的东西,如果我们想把一件事做得更好,就要想办法整合更多的资源。资源整合就是让对方的优点来配合你不擅长的地方,同时发挥你擅长的,最后用彼此的资源创造共同的利益,达到共赢的目的。如果学会了,你在某方面不专业的时候,或者不占优势的时候也可以赢。拓客也是这样,你需要客户,证明你在客源方面是劣势,但很多人是有很多客源的,这个资源他们是充足的,我们就要想办法整合。下面我举两个资源整合获客的案例。第一个是整合线上资源的案例。我们知道有一个客群非常好,就是宝妈群体,很多人开始了解保险都是想给孩子买保险,那么哪里的宝妈多呢?一些母婴相关的公众号,这些公众号会介绍母婴知识,也会分析对比一些母婴产品,做这些公众号的变现渠道之一就是电子商务,卖一些母婴相关的产品。但最后这些母婴大V会明白,相比做一些几十元几百元的产品团队,保险这种一年交几万元,总保费几十万元的“产品”才是最好的变现渠道之一。但保险是需要门槛的,并不是挂个链接就能卖的,所以需要展业的人来服务。那么他们的资源与优势就要发挥出来,就是有足够多的客群。他们需要什么呢?需要专业的保险顾问来服务、转化。还需要什么呢?需要优质的内容。我知道好几个同事就是找到这样的平台,然后谈合作,共享优质保险科普内容,去群里讲课,再提供一对一精准定制服务。如果自己的能力不够怎么办?那就找人,多找优秀的同事一起服务,可以是自己团队的,也可以跨团队的。很多团队都靠某一个渠道生存得非常好。我还见过一个案例,是走线下资源整合的,选的是餐饮行业中的火锅行业。火锅行业也有产业联盟,这些老板或者店长经理也会互相交流,有同业专门做这个行业的险种。大家知道火锅行业有几大风险:顾客烫伤,需要公众责任险;店员跟顾客有矛盾,可能需要雇主责任险;视频有问题,可能需要食品安全责任险等。这个同业就把这个行业需要的险种分析透彻,也做了一个非常详细的对比表和攻略,同时找到这个行业的意见领袖,很快达成合作。因为每个行业都有一些比较有影响力的人,比如某个协会的会长、行业群的群主等。如果把一个好的解决方案给他们,同时你能提供一些他需要的东西,那么这个合作很好谈成。谈成这些火锅店不仅仅是卖团体险,更多的是结识各个饭店的负责人,他们是高净值人士。这两个案例都用到了资源整合的思维,步骤很简单,第一步是分析自己需要什么。对于拓客来说,需要的是稳定且质量还可以的客户源,再分析哪里有。第二步想他们需要什么,一般对方需要的是获得利益或者解决问题,比如公众号变现就需要利益,火锅店的标准方案就解决了老板们的问题。第三步看你是否有资源能够实现他们的目的,这很关键,整合资源的关键点就是利他,先付出,多想想如何让“合作伙伴”满意,让他们获得足够多的收益。比如公众号的负责人需要引进保险但不被客户反感,需要真正靠谱的顾问解决客户的保险问题,同时需要足够多数量的顾问,因为客户不是几十个的量级,同时公众号负责人也需要满意的利润等。第四步是满足客户的需求。如果你的资源不足以满足,就去找资源对接,比如你找来同样需要客户的5个同事,其中有会写文的、有会讲课的,一起服务平台上的客户。说起来是不是很简单,很多人都会想到这些“点子”,但真正行动的少。比如有的人会说:“我不是大咖,那些平台会跟我合作吗?”都没做就放弃了。真正的大咖可能不需要为拓客发愁,也没有太多时间谈这样的合作。我看到很多用资源整合思维拓客的人并非是大咖,但他们的执行力很强,因为所谓的资源整合,你也要付出资源,而我们的资源就是输出的知识及服务客户的能力,所以需要不停地付出。前面说过,一定要利他,一定要知道对方需要什么,尽可能用自己的资源,或者你能找到的资源去满足对方。其实,这种方式拓客跟做生意类似,做生意我们谈合作伙伴的时候,第一个想到的肯定不是让自己受益,而是让对方受益,对方才愿意长久地跟你合作。我不知道这篇文章大家是否能够得到收获,我想说这篇文章是我所有拓客方法中的精华,资源整合、合作共赢这个思维可以用于大部分工作与生活场景中。现在保险虽然是个好时代,但是从业的人也很多,互联网很发达,大家的信息也越来越对称,想在这样的新时代脱颖而出,仅靠蛮力是不行的,你需要伙伴、需要合作,需要把自己融入一个体系,这样你才会越来越强,不可替代。我希望所有看完此篇的人都好好想一想,必要时可以跟我聊一聊,换一种思维,其实一切都豁然开朗。
禁烟,已经成为非常时髦的话题,更是关乎全民健康的话题,最符合药店多元化的核心内涵——健康,必须借机树立药店的良好公益形象。同时,作为一个市场经济主体,也不可避免有经济上的需求,在关注吸烟者身体健康的基础上,肯定将推动相关产品的销售。 5月31日,是世界卫生组织发起的世界无烟日。禁烟关系人们的健康,对以“保健服务专家”自居的多元化药店来说,决不能放过良机。围绕“促销、宣传、树形象”三项目的,建议进行如下的活动策划。普及知识,公益活动掘商机  开展“吸烟危害性、戒烟知识和消除吸烟后遗症保健、治疗知识”的宣传活动,在知识普及中培育新的消费市场,强化药店“保健服务专家”形象。制作宣传时,首先选择具轰动性的吸烟肺图片,作为吸引的亮点。文字宜突出简洁,并根据宣传地点的情况灵活编排。DM单中增加有可靠来源、不夸大的保健知识,提高附加价值,减少被随意丢弃的情况。切忌提到厂家品牌,避免商业味影响效果,注明“××药店宣传”即可。张贴位置以收银台、主门等经过率较高地点为宜,可与周边社区合作在宣传栏张贴。因地制宜,确定目标客户群  多元化是药店将目标客户群转向中高收人群重要的举措。对于东部沿海、经济发达地区的药店,促销的目标客户群主要是周边中高收入人群。在中西部和经济欠发达地区,如中部某人口大省,仅糖尿病、心脏病人群就占药店整体客户群的60%以上,个别城乡结合部的药店甚至可以达到80%以上,且多为40岁以上的中低收入人群,占到整个购买人群的80%以上。这些地区药店的无烟日促销目标客户群就需进行适当的调整。  细分品种,展示新品促利润  促销成功与否,既要看销售,也要看毛利。无烟日促销,要细分形象品种和主销品种:形象品种塑价格形象,主销品种谋促销利润,在促销过程中体现专业化的服务,展示多元化的新品种。主销品种在功效上要与形象品种形成互补性,最好是在普及知识宣传中已经有所体现的品种,且必须是知名品牌、质量有保障、有一定利润空间的。制定多元化新品类促销政策,建议整体满额折扣或者返券,并在DM单和海报中重点宣传。形象品种主要在目标客户群购买的主流广告品种中挑选,除咽部知名保健品种外,还可将心脑血管疾病、呼吸消化系统及感冒等品类列入销售。  突出陈列,注意关联拉动  建议挑选1~2个包装大、优惠政策给力、色彩单一醒目、可用于日常保健的知名多元化拳头时令品种,大堆头地陈列在进店第一关注点,用POP简要写明其促销政策。在关联销售方面,可以通过在形象品种附近张贴关联品种的POP,简明扼要写出推荐理由和功效,尽量与活动主题相关。  知识问答,强化现场聚客效果  按过往经验,现场活动拉动客户进店人数,在促销进店总人数中所占比重较高。因此,除传统的促销手法外,还可以通过现场知识问答的形式吸引行人的注意。问题以DM单中的知识点为主。若有厂家赞助,涉及相关品种介绍的比例不要超过总问题的30%,并要注意与其他问题有一定的间隔,以免引起参与者反感。现场活动奖品可以是促销的多元化产品,也可以是没有苛刻购买限制的现金券。
基业长青是每个企业追求的梦想,但是基业长青不是指永远在原有增长轨迹上成长,而是要找到新的轨迹。张瑞敏先生曾经说过一句话:“企业最大的战略就是寻找‘第二曲线’,即企业‘新的生路’。”唯一不同的就是曲线的长度,有的可能曲线长,有的可能会短。不同产业的演变进程可能会不一样,但是最终都会走向没落。笔者认为,企业从原有的增长曲线跃迁到另一条增长曲线,方法只有一个:就是创新!不过问题来了:有没有企业可以逃过“第二曲线”,一直在原有的增长曲线上发展的?非常遗憾,没有。格力就是一个案例。格力长期以来就坚持专业化发展,只做空调。不过当空调产业进入成熟期,并且格力的市场份额不可能再扩大的时候,格力也要多元化发展,也就是要寻找新的增长曲线。此外,还有一个问题:有没有不经过创新就跨越S曲线的?答案也是没有,因为所有企业发展都有一种惯性,由于惯性而形成路径依赖,其力量是惊人的;创新就是改变这种惯性的动力。既然创新如此重要,那么如何创新?笔者认为,企业战略创新不只有一个维度,而是可以在三个层次上展开(如图11-1):价值链维度上的创新、价值网维度上的创新、价值生态维度上的创新。图11-1战略创新的三个层面图11-1中显示了创新的三个层次,我们首先来定义一下价值链、价值网、价值生态的含义:价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体。如图11-1所示,每个企业为了满足客户的需求、实现自己的价值主张,一定会有一些“经营活动”,这些经营活动集合在一起就形成了价值链。价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络。价值生态范畴,则是一个更大的生态伙伴的集合。此外,从大的分类上看,创新分为技术创新和模式创新两大类。技术创新是生产力的创新,模式创新是生产关系的创新。真正的创新是技术创新和模式创新的融合。技术创新与模式创新的关系,犹如空气与水之于人的关系:技术和模式创新都很重要,且不能分割。(一)价值链创新战略空间的创新,也就是价值链层面上的创新,这是第一层次的创新。创新是战略设计的灵魂,在创新的三个层面中价值链创新属于第一个层面,小米就是通过重构价值链成就了智能手机业务的辉煌。笔者认为,一切转型,都是价值链的重构,否则就是转行。价值链重构的心法和手法,以下给出了一些典型的案例:①进入价值中利润丰厚区域:Intel、Microsoft、IBM。②优化价值链要素:富士康、三诺声智联。③弥补产业链缺陷:小米手机、卡特彼勒。④重新定义价值链:酷特智能、尚品宅配。上述案例的一个共同特点,在于这些企业善于最大程度拆解价值链并在此基础上进行重新定义和重构。在小米之前,大部分手机从业人士认为库存、推广费用,以及营销渠道导致的成本都是理想的,而“外行人”小米却将这些成本压缩到最低程度,并取得了成功。(二)价值网创新下面我们来看看创新的第二个层次:价值网创新(或者说商业模式创新)。首先定义商业模式:商业模式是“利益相关者的交易结构”,核心在于“交易结构”。交易结构和交易内容是相对的,交易内容大家比较熟悉,因为这是有关战略的,而交易结构却被很多人忽视。商业模式创新是比战略创新成为更高一个层次的创新。按业务来划分,商业模式可以分为四种(如图11-2所示):软一体化型、全能型、专注型和平台型,横轴表示产品和服务的覆盖范围(专业化——一体化),纵轴表示自有资源能力杠杆率的大小(重资产——轻资产)。图11-2商业模式的一种分类上述商业模式中,平台是一种重要的商业模式,深刻地改变了整个世界。在世界全十大市值公司中,其中5个都是平台商业模式。平台模式为什么具有这么大的威力?是因为平台模式很容易产生网络效应?什么叫作网络效应?微信、QQ、滴滴、淘宝……都具有网络效应。平台连着两边:一边是供应者,一边是需求者,当两边数量越来越大的时候,网络效应就形成了。一个平台能不能成功?很大程度上取决于能否快速形成网络效应。在“平台模式”,还有一种特殊的平台叫作单边平台,也值得我们关注。商业模式选择本身没有好坏,淘宝和京东分别选择了不同的商业模式,都很成功。两家公司的名字也分别成了商业模式的代名词。在创新的三个层次中,商业模式创新(价值网创新)属于第二层次,借用魏朱商业模式理论的研究成果,商业模式创新的四个方法(如图11-3所示),我们分别称之为广角镜、多棱镜、聚焦镜和加速器(广角镜、多棱镜、聚焦镜和加速器的提法以及下一小节“价值生态创新的一个示例”参考了《超越战略》一书,对此笔者深表谢意;)。①广角镜是拓展商业生态系统价值空间,例如医美+分期/康养+保险。②多棱镜是发挥商业生态系统中利益相关方潜在资源,例如便利店·蔬菜配送。③聚焦镜是改善商业生态系统运营效率,例如低效中介。④加速器是复制、发展现有商业生态系统,例如PE/VC。图11-3商业模式创新的四个方法创新是为了实现价值,商业模式创新可以为企业带来价值。企业通过商业模式创新(即设计不同的交易结构),得到的价值创造方式往往是全新的,可以快速化解竞争对手已有的竞争优势,下面通过案例阐述上述观点。SodaStreamVS可口可乐中国各种饮料(如凉茶)都做得不错,但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时,使用的都是一样的商业模式。但是,以色列公司SodaStream用的是与可口可乐不一样的商业模式(这家企业这样做:弄来一台机器,旁边有个水瓶,还有苏打粉。当需要做汽水的时候,按一个按钮,苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样,有的喜欢柠檬味,有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液,能够根据你的需求个性化定制,调成不同的味道)。这家公司就是以一种完全不同的商业模式在销售可乐类汽水。当它的商业模式不一样,意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在广告、渠道所积累的所有优势,面对这家小企业,优势也就不存在了、完全“无效化”了。从更加广泛意义上看,商业模式创新的意义远不止于此:大家非常熟悉的波特五力模型,它认为一个产业的盈利空间由五种力量来决定。言下之意在于:这五种力量都是来和焦点企业争夺利润,“上下左右”都是纯粹的竞争关系。这在某些特定时代和场合是成立的,但是现在却有点不合时宜了。如今我们已经逐渐从竞争时代走向合作时代:在价值网的利益相关者是可以共生共赢、互惠互助的。现在我们经常讲“用户思维”这个词;为用户创造价值这句话也很经典,这句话本身是对的,但是有时也是一句正确的废话。用户不仅只有终端用户,不仅是价值链上最末端的那个节点,在价值网上所有节点都可以成为用户。(三)价值生态创新价值生态创新和前面的价值链创新和价值网创新有什么区别呢?把价值链创新和价值网创新(商业模式创新)、价值生态创新放在一起,就可以更好地理解这个概念(如图11-4所示)。图11-4价值生态创新的一个示例为了赢得胜利,因此企业创新设计的视野就要超越价值链之外,关注价值网和价值生态层面的创新。安德鲁斯经典著作《公司战略概念》(1971年),首次提出“匹配”的思想(战略=可做(mightdo)+能做(cando),其影响深远(曾鸣也说过:战略=该做=可做+能做+想做);战略=可做、能做、想做的结合。这依然是对的,只是内涵发生了一些变化(如图11-5所示):企业的边界由于是模糊的,资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户,甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统中,由于(移动)互联网的存在及资源知识化(即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体),交易成本已经降到前所未有的程度,因此通过巧妙地设计这些资源和能力就可以为我所用(滴滴就是一个典型案例)。图11-5战略内涵的变化也就是说,当一个人手中只拥有一把锤子的时候,他满眼看到的都是钉子;当一个人拥有一个配备完整的工具箱时,他才有可能根据实际需要选用不同的工具。最后,我们再总结、比较一下三个层面的创新:①优化产业链上环节获得价值链层面上的竞争优势。这是价值链维度的,通过新的客户选择、新的价值主张及相应的运营活动来获取价值,并通过构建一个或多个护城河来锁定竞争优势,这是传统的打法。随着产业越来越透明,这里的空间越来越小。②重塑交易结构获得价值网层面上的竞争优势。这是价值网维度的,就是穿越价值链的思维局限,穿透企业边界,把一个商业生态系统中各种利益相关者都变成我的“客户”,充分利用他们的资源,形成新的商业模式。③改变价值创造逻辑获得价值生态层面上竞争优势。这是价值生态维度的,这是最高层面的创新,但是这是需要一定的条件。德鲁克在他的经典书籍《21世纪的管理挑战》曾经讲过:“当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”我们认为有必要对这句话做进一步的延伸:产品和服务是价值链层面的,涉及的是价值链创新;商业模式是价值网层面的,涉及德鲁克讲的商业模式创新;比商业模式空间更高一个层面的是价值生态创新。每个企业都有一个以自己为中心的生态系统,同时又是其他利益相关方生态系统的一员。因此,构建一个有竞争优势的路径就是,从价值网和价值生态的角度出发,帮助生态系统中的利益相关方壮大成长,通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式,在改造生态系统竞争优势的同时带动自身产品的销售。