识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

二、自然排名的劣势

需要专业的自然排名技术：在整个网络营销技术中，自然排名排名技术是最难的，因为任何一家搜索引擎都不会公开自然排名规则，还不断地调整规则，所以自然排名技术都是根据推测、测试和经验获得的。使用该技术也有风险，一旦被判定违规，之前所有的排名可能一夜之间都不见了。排名时间长、不稳定：各搜索引擎为了防止一些网络营销公司利用SEO技术快速让一家企业网站排名靠前（注：也是利益问题，如果自然排名能轻易完成，谁还会去做付费的搜索推广）。企业一般都会将新网站或网站内容调整大的网站丢进一个沙漏队列中，过几个月才开始计算排名。由于受到排名规则调整、竞争对手排名影响，企业网站的自然排名也是不稳定的，忽上忽下，很难保持稳定的排名位置。排名关键词少：搜索推广介绍过利用关键词的匹配模式，几个关键词可能会匹配出成百上千的搜索词。而自然排名主要是利用各页面排名不同的关键词，一般一个页面也就能排名几个关键词，需要更多的关键词排名就需要更多的页面。作为一个开放性的平台，阿里巴巴很容易实现这一点，因为有大量的付费会员和免费会员每天都在往平台上加内容。但大多数企业网站每天增加一篇文章都很难做到，所以整体的关键词排名数量就少很多。如果只是认为SEO就是做一做企业网站的关键词排名这么简单，那就太浪费SEO这项技术了。其实视频的推广、图片的推广、地图的推广、搜索框提示词、相关搜索上都能有所作为。还记得我们在第一章第三节《网络营销从公司起名开始》一文里提到的上海泰瑞吸塑包装厂吗？搜索“上海吸塑包装厂”，在百度搜索结果首页的底部不但能看到它的自然排名，还能在相关搜索里仍然能看到泰瑞的身影，如图4-2所示。图4-2在百度搜索“上海吸塑包装厂”，搜索结果底部的相关搜索展现结果大多数搜索者是不会明白为什么【相关搜索】里，这两条是有具体的公司名，会以为这两家公司在上海吸塑包装行业比较出名。如果想让你的企业也有如此的效果，继续往下看。

为什么要用价值流程图分析

让我们做个比喻吧。假如病人生病了，要去医院看病。那么病人到医院后，医生做的第一件事是什么呢？是诊断！中医就是所谓的望闻问切，西医就是使用各种仪器检查。只有当诊断做充分了，医生才能对症下药，病人才能放心治疗，直到完全康复。试想一下，如果医生当初没有诊断，见到病人就直接开药，病人敢吃吗？答案是不敢吃。病人的病会康复吗？答案是不会康复。所以，诊断在整个病人医治康复过程中非常关键，是必不可少的一个步骤。回到精益生产，价值流程图也发挥了类似诊断的作用。它能系统地帮助我们识别出流程中各个环节中存在的浪费，从而指导我们用相应的工具和方法去消除这些浪费，使流程更加精益、更加高效。价值流程图帮助看到整个生产流程，而不是单道工序的改善机会。精益生产的核心是系统性地提高整个生产流程的效率，不是单道工序的效率。也就是说精益生产关注整体效率，而不是局部效率。价值流程图帮助发现浪费并找到价值流浪费的源头。我们在生产运营管理实践中经常遇到这样的情形：某类问题经常发生，这次解决了，不到一周，又在另外一个地点发生了同样的问题，让管理人员总是疲于奔命，忙于“救火”。究其原因，是没有找到根本原因，没有找到价值浪费的源头。价值流程图更清楚地了解价值流的改善计划，便于和其他部门沟通。价值流程图绘制的过程是一个各个职能部门群策群力，共同改进的过程。这个平台使大家能在一个“画面”上认识问题、分析问题、解决问题。价值流程图可作为制作实施计划的基础，成为精益实现的蓝图。价值流程图往往在一个大的改进项目初始阶段绘制，为参与其中的所有成员绘制出一个大的蓝图，描绘一个共同为之奋斗的愿景。

4、建设全球雇主品牌与企业文化

从长远来说，企业在人力资源管理方面的重要目标是建立全球雇主品牌和企业文化。这方面，有一些日本的跨国企业的做法可供借鉴，尽管日本总部与在外国分支机构之间同样有着文化差异，但日本全球化企业因为提供稳定的工作机会、培训发展机会和有竞争力的薪酬，在本地员工中非常受到欢迎。比如无印良品，有着非常完善的新人培训机制、人性化的工作环境，在文化的宣导上对本地员工投入很多资源，企业对客户所倡导的理念文化，在内部员工管理层面也是一致的，这使得本地员工深深融入甚至爱上了日本的文化，崇尚无印良品的企业文化，从体现在自己的衣着、言语、行为中，这很值得中国企业借鉴，如何在全球市场树立统一的、高品质的雇主品牌。当然，日本国际化企业在全球化人才管理中，也遇到了一些和中国跨国企业同样的问题，例如如何吸引并留住顶尖人才。日本和中国的企业，在管理风格上都趋向于保守，而对于最好的顶尖级人才，要提供非常有吸引力的薪酬，同时提供富有挑战性的责任和授权，这方面需要更有力度的管理方式，中国企业应多向西方成熟全球化企业学习，避免过于保守的管理风格。中国的国际化企业要加强企业文化在全球分支机构的推广和融合，清楚定义企业的价值观、使命、价值定位，并通过各种渠道在全球范围内有效沟通，让各地的员工都能理解公司的价值观和文化，这将帮助整个企业在不同的国家和地区取得更多的成功。国际化企业的跨文化人力资源管理中，有一个比较重要的策略是，培养国际化企业经理人才队伍。企业经理人是国际化企业中的关键人才，因为他们具体实施企业管理工作。对于国际化企业来讲，企业经理人的外语沟通能力是影响企业国际化战略实施的重要因素，他们的国际化素质、跨文化管理能力是他们顺利开展工作的必要前提。首先，企业应大力提升企业经理人队伍的外语能力，尤其是英语的熟练运用水平；其次，提升他们的跨文化素养，增强他们对不同国家的文化了解，学习其他国家的民俗风情、文化禁忌，民族性格等；再次，通过培训赋能，增强他们在跨文化日常管理工作中更加有效的规避文化冲突，创造和谐的人际关系，进行有效的危机管理。通过以上对国际化企业经理人的培养，可以大大提升我国国际化企业的人力资源管理效率，进而促进国际化业务的发展。

第三节本量利分析

通过成本性态分析，可得到单位变动成本和固定成本，从而将数量、单价、单位变动成本、固定成本、利润统一于一个数学模型，就可以做本量利分析了，包括利润预测、盈亏平衡和敏感性分析。利润预测分析：根据数量、单价、单位变动成本、固定成本等，预测相应的利润。盈亏平衡分析：根据既定的利润目标，反过来计算数量、单价、单位变动成本、固定成本等应该达到或控制在什么水平。以零为利润目标时的水平，就是盈亏临界点。敏感性分析：数量、单价、单位变动成本、固定成本等因素都会影响目标利润，但影响程度不同。有的因素发生微小变化就会使利润发生很大变化，这类因素即为敏感因素。有的因素发生很大变化只是使利润发生很小变化，这类因素即为不敏感因素。我们用敏感系数反映敏感程度，它是各因素变动百分比与利润变动百分比之间的比率。

1.组建“消极抵抗协会”

在赴英途中，我和一位定居南非的英国人偶然聊到反亚裔人法案，在获悉我们此行目的时，他感叹道：“看来你们去伦敦是要解开狗项圈啊。”他为什么把德兰士瓦的居民证比作狗项圈呢？是表达他对印度人的轻蔑，对印度人受辱感到幸灾乐祸呢？还是单纯表达他对此的强烈反应？当时我是一头雾水，现在写下来也还是不甚了了。但《圣经》的金科玉律有云，“你们愿意别人怎样待你，你们也要怎样待人”。为公正待人，我们就不该把别人说的话往坏处想，所以我认为这位先生只是在用生动的语言表达自己强烈的反应。不管他是什么意思，德兰士瓦政府确实是要把“狗项圈”套在印度人的脖子上了，而印度人也做好了与政府的恶政斗争到底的准备，我们同心协力、精心筹措，绝不带上这个“狗项圈”。（P.199）不消说，我们给英国和印度的友人写了大量信件，让他们及时了解事态的进展。不过非暴力抵抗斗争靠的不是外部援助，只有内心的自救才最有效。因此，运动领导的精力主要还是花在解决社团内部的各种问题上。摆在我们面前最大的问题是，应该由哪个机构组织运动。德兰士瓦英属印度人协会会员人数众多，而且非暴力抵抗还未问世之前协会就存在了。协会之前就抵制过多部邪恶的法案，将来也会坚持抵制。除了组织抵制活动，协会也在政治和社会事务上发挥了很多作用。但并非所有会员都宣誓以非暴力抵抗来抵制“黑色法案”。与此同时，如果由协会来组织非暴力抵抗斗争，我们还得考虑到协会可能会面临的外部风险。若德兰士瓦政府宣布我们的抗争扰乱治安，所有组织抗争的机构为非法组织怎么办？要是那样，不支持非暴力抵抗的会员如何自处？（P.200）再就是，怎么处理非暴力抵抗运动还未成形之前大家捐赠的经费？这些问题都非同小可。最后，非暴力抵抗者一致强烈认为，无论如何都不能对未参与非暴力抵抗的人怀恨在心，不管他们是出于任何缘故——信心不足也好，软弱退缩也罢，——而未参与非暴力抵抗；我们不但不应怨恨，还要和他们继续搞好关系，甚至要与他们在其他运动中并肩战斗。出于以上种种考虑，侨团得出结论，不能通过现有组织开展非暴力抵抗斗争。非暴力抵抗者将成立一个新的组织，名为“消极抵抗协会”（PassiveResistanceAssociation），而其他组织可以在自己能力范围内尽量提供帮助，用其他各种方式抵制“黑色法案”。从这个新组织最早的英文名称中，读者能看出当时我们尚未创出“萨提亚格拉哈”（非暴力抵抗）一词。事实证明，成立新组织是个明智之举，若把其他组织搅和进来，可能会阻碍非暴力抵抗运动。很多人加入了这个新协会，整个侨团也慷慨解囊，提供经费。（P.201）经验告诉我，运动低迷不前甚或半途而废，从来就不是因为经费不足。这并非说没钱也能搞运动，但一场运动只要有好的参与者，有坚定的目标，就不愁筹不到必需的经费。反过来，我也见过有的运动经费多得用不完，却从此走下坡路。所以不能从投资收益的角度来管理公益机构，那么做即便算不上犯罪，也是极为不妥。公益机构的经费来自公众，但若失了民心，就无以为继。公益机构若唯利是图，就不再顺应民意，而会日渐专横跋扈、自以为是。很多社会机构、宗教机构就是因为经费稳定而腐败丛生，在此我就不细述了。只是这种现象非常普遍，公益机构的负责人可以多加关注。还是言归正传。不是只有律师和受过英式教育的人才会吹毛求疵。我发现南非一些印度侨民就算大字不识也是火眼金睛、口若悬河。有人说，（P.202）大英政府既已驳回旧版《法案》，当初在老帝国剧院立下的誓言就已经兑现了。有的人就以此借口退出运动。这种说法也不无道理，只是它说服不了那些不光是反对“黑暗法案”的人，因为他们反对的是这部法案背后的恶性原则。不管怎么说，我们觉得为了保险起见，有必要让大家再次宣誓，以唤醒整个侨团，查找潜在的弱点。于是我们在各地召集会议，向大家说明形势，组织大家重新宣誓。大家一如既往地情绪高涨。

23.老板懂的，你必须懂

总助的核心业务，通俗地来讲就是：“协助老板实现公司规范化管理、专门解决公司的疑难杂症”。总助每天都不会提前知道当天将会遇到有什么事情？有什么问题是急需去处理的。正因如此，总助需要不断地扩展和充实自己的各个方面的业务能力与提升处理事情的能力水平。老板是随时都会有想法提出来的，如果老板提出一件事或他开始重视某件事了，总助就得随时出动。只有总助自己“存储”了足够的专业知识和“练就”了大量的处理技巧，才能在总助这个位置上干的“得心应手”，才能得到老板的重用和管理层的肯定。随着公司发展越来越壮大，我们公司的各个业务模块也在不断地扩张，2020年的工程量达到了空前，公司在这一年飞速蓬勃发展。在这个过程中，也会显示出我们公司专业项目管理水平的不足，导致在大量上项目时，工程项目管理、质量上不尽人意。我们敏锐的老板也早早地意识到了这个问题，在高层经营管理会议上向高层管理人员提出了项目管理的要求，要求高层管理人员组织学习项目管理相关理论知识，并亲自指导项目管理的一些关键技巧。在这个过程中，我明显地感觉在这个过程中我有些脱节和吃力，我之前并没有大型项目管理类的实战经验。过去我负责的项目都还没那么大，所幸在公司超大型项目来临时我已经储备了PgMP的基础专业知识。此刻，大型项目老板亲自指导时候，我就有机会把所学到的东西进行实践的转化并跟老板去讨论项目管理的处理方式和分析我们存在的问题。这一来一去，我深刻体会的道理是：“老板懂的，我必须懂，很多还必须比老板先行一步，毕竟落地也不是一件简单的工作”。不然我就没法跟上老板的节奏以及协助其处理公司出现的各种问题。将激情和责任融入到每一项工作当中，否则就不值得做。老板提的任何一个想法，你首先想到的不是“根据自己过往的经验，然后满口各种困难或者我不知道、我不清楚、我不懂”等等。而是“我现在不懂，我去了解，随后出方案”。无论老板在什么时候提出他的想法或无论老板什么时候开始重视公司的任何一个管理事件，总助都要有足够的知识和能力去解决。而且能主动根据公司的发展现状，给老板提出了问题的解决计划，按“轻重缓急”的原则来逐步实施，这样老板自己心里对公司的现状的处理也有一个底，也能让他更好地去规划公司的目标与发展策略。所以说：“老板重视了，你不懂做也是要命的。但如果你都去学习、关注了，就不是个问题。”

案例2：胳膊永远干不过大腿

记得我空降到一个公司做销售经理时，公司的“老油条”代表们非常不爽，因为我一去就立规矩，破坏了他们过好日子的机会。他们“处处与我为敌”，不管你怎么对他们好，总是不领情，他们觉得自己老业务因为干得年头久，积攒的客户多，业绩干得也不错，我不能拿他们怎么样。但是，既然公司要改变，那么就要有一场血雨腥风。首先，我将新老代表分开开会，因为老代表总是抱怨声很大。我说什么动销方案，不合他们的意，或者损害他们的利益，他们总是以负面的消息来抵抗。抱怨多了，他们老代表天天喊着要走，结果一个没有走，新代表却活不下来！分开开会后，我不断鼓励新代表，传播正能量打气。其次，我扶持优秀的新代表。不管怎么说，我是销售经理，手上的资源比较丰富，再加上，在这种环境下，据说有两个销售经理被他们搞走了，我必须扶持一个心腹，让他的业绩快速提升。三个月过去了，公司其他部门的领导说，你们部门业绩最好的额还是GTJ吗？我回答道，不，早就不是了，我们的新人LB已经是新的销售冠军了。借此来打破传统思维，树立新的形象！有一次开会我宣布新的季度任务和促销政策，老业务GTJ说：“政策不合适，我做不了！公司的产品不好，模式不好，授信不够，没法做！”我说：“好，既然没法做，你就不用做了，你去财务结账走人。一个搞销售的说公司这不好，那不好的，还干吗，正式通知你，你不用做了！”在场的人全部目瞪口呆，不说话了。“我要给老板打电话。”GTJ声音有些激动。“可以，只要老板说你不能走，我马上走！”我淡定地回答。然后他出去之后就再也没有回来！然后我做了总结，希望大家能够在一个正能量的工作氛围中工作，谁再传播负能量，谁就是毒瘤。对于毒瘤，要么是铲除，要么是杀无赦！我们做销售做得好的，有的时候就容易狂妄自大，目无一切，结果会惹来杀身之祸。在这里，我要嘱咐所有做药的朋友们，一定要保持一颗谦虚、谨慎、尊重他人、学习的心，要不然，你就有可能成为“杀鸡儆猴”的那只鸡！

13.2.1万科发行股份购买资产为何遭华润董事反对

这次拟发行股份定价基准日、定价方式和发行价格：本次发行股份购买资产的定价基准日为公司第十七届董事会第十一次会议决议公告日。本次发行股份购买资产的公司股份发行价格以不低于定价基准日前60个交易日公司股票交易均价的90%为基础，经公司与交易对方协商确定为人民币15.88元/股，为定价基准日前60个交易日上市公司股票交易均价的93.61%（注：定价基准日前60个交易日公司股票的交易均价=定价基准日前60个交易日公司股票交易总额÷定价基准日前60个交易日公司股票交易总量），最终发行价格尚需经公司股东大会批准及中国证监会的核准。合理性分析：从万科股票价格看，主要上涨在停牌的前20个交易日，这20日个交易的14.49至24.43元。相比其他股东，如宝能、恒大在二级市场上的买入价格来看，15.88元是非常便宜的，相比深圳地铁之后从华润手上的购买价格22元每股，从恒大手上的购买价格（近20元每股）来看，这15.88元的定价是偏低了。

【经验1】正确理解，准确定位

第八章树立正确的咨询观【经验1】正确理解，准确定位德邦认为正确的咨询观，包含两个方面的内容：一是被咨询企业成熟的心态，二是咨询公司理性负责的态度。作为被咨询方，也就是企业，让咨询公司来协助自己解决问题是核心；而作为咨询公司，根据客户状况，带给客户正确的期望值乃是咨询成功的关键。中国企业虽然了解自己企业的情况，但缺乏工具和方法。现在大家都认为国际咨询公司实力更强大，但它们虽有工具和方法，但由于不熟悉中国文化，对中国客户的理解有时又难以做到准确。因此一个好的项目，一定是以双方坦诚深入的理解为开始的，这是影响咨询项目成败的关键因素。一、企业找咨询要明确期望1935年，麦肯锡有个叫MarshallField的大型百货公司客户。当时经麦肯锡诊断后，董事会对詹姆斯·麦肯锡说：“那么你来做吧，由你来执行。”詹姆斯·麦肯锡进入这家公司后就大刀阔斧进行整改,结果因触犯客户内部的矛盾而前功尽弃。詹姆斯·麦肯锡因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示：“做咨询时一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这条戒律在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。但是，“保持独立性，不干预客户内部事务”这种以完成咨询方案为目标，不与企业组织绩效挂钩的咨询方式，在中国企业看来，属于典型的“理论化”和“理想化”，难以被接受。中国企业大多能够认识到自己在管理方面的不足，并且模糊地知道问题所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订，在企业看来是画饼充饥，往往很难得到认可。中国企业往往期望的是咨询公司能够提供一套完美的方案，拿来就直接能用，彻底提高企业管理水平，规范企业管理行为。开始企业可能是希望得到咨询公司在策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不够实在，往往希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。客观地讲，咨询公司与客户的关系应该是平等的。咨询公司作为在某一业务领域和方法上比较擅长的一方，和客户一同工作，通过对客户问题的诊断，与企业共同寻找解决方案，最终肯定还是应该由企业做出决策，去落地实施。所以，中国企业如果要找咨询公司，尤其是找国际咨询公司合作的话，这种观念一定要转变过来。二、咨询公司要深入理解客户状况德邦在选择咨询公司开展战略咨询项目的过程中，就出现过咨询公司不了解德邦而闹出笑话的故事。有不少公司由于对德邦不了解，而在提案演讲的过程中，不只一次地将德邦说成了“邦德”。当然，这可能与初次合作，对方没有做足功课有关。还有的则是对企业的定位和目标没有充分研究。比如，IBM在最初与德邦谈项目的时候，派出的是一位合伙人和负责整个华东地区物流企业咨询的顾问，他们做过航空、海运、公路等物流企业的经验，其中外企多一些。为了能拿下项目，他们对德邦所处的行业做了一些研究，然后在演讲的时候为德邦对标了一家美国的耶路全球物流公司，分享了很多内容。崔维星听了一阵子，然后打断说：“我们不是想要成为这样的一家公司，我们是想要成为UPS、Fedex这样的公司。”IBM的顾问这才意识到自己连对标对象都搞错了。德邦认为，如果中国企业要找国际咨询公司合作的话，理解就会变得更加重要，因为他们往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。比如从国际咨询公司原有的市场环境来讲，也就是从他们做的很多国外企业来讲，由于商业环境(像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等)非常成熟，没有必要更多讨论这些基础部分的问题。但是在中国，这些问题可能是管理当中的根源性问题。因为中国许多企业的管理问题更多集中在文化和机制层面，所以咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能对症。咨询公司进驻企业，尤其是国际咨询公司进入中国市场，一定要学习了解中国的文化，学着按照中国市场的状况进行策略调整，而不是武断地告诉客户：“你的做法不对，应该按照我的说法来做。”如果国外咨询公司不能理解中国客户的真实状况，真正地替客户着想,“中国企业不敢用他们”的状况恐怕很难改善。三、准确定位彼此有的企业会偏信咨询公司的建议，让咨询公司做了过多公司应该干的事情，或者是把过多战术问题交给了咨询公司，这些都是过度依赖顾问的表现。还有的企业不知道项目的结果是要企业自己去落实的，所以高层投入有限，把和咨询公司一起制定战略的工作交给一线或中层管理人员去推动，或者将内部业务发展和战略变革交给了中层管理人员和咨询顾问去执行。同时，忽视了自己的团队建设，干一单子买卖，没有形成自己的战略制定能力和团队，没有学会运用分析工具，没有提高管理能力，或者没有在更大的团队中形成积累和分享。这些都是因为没有搞明白双方的角色定位。有人曾形容，一些企业找咨询公司就像找情人，一方面求之若渴，另一方面却又倍加警惕，时刻防范，老是担心弄不好，会搞得个“鸡飞蛋打”。而咨询公司服务企业，却又像媳妇伺候婆婆，贴身吧，没有了价值感，若即若离吧，企业又说服务不到位。因此，咨询公司无论怎么努力，企业往往还是左看右看，却“上下”都不顺眼。企业与咨询公司合作，本身就是一个矛盾。他们就像一对刺猬，想依靠对方彼此取暖，协同发展，可又怕对方“扎”着自己，最终让自己一无所获。于是，他们总是在博弈中合作，在合作中博弈，甚至在分分合合、吵吵闹闹中携手前行。德邦通过与咨询公司的多年合作，凭借几十个项目的咨询经验，总结认为：咨询公司不是老师，不是教练，也不是医生，更不是企业自己的高管。之所以说咨询公司不是老师或教练，这是因为“老师、教练”是与“学生”相对应的角色。这样的对应往往就意味着老师比学生更高明，学生不懂的，老师全懂；学生不会的，老师全会。对于学生不会的作业，老师也完全有能力“越俎代庖”。而我们知道，在实际情况中，这是不可能的，咨询公司不可能在所有行业都有丰富的经验，而被咨询的企业，其问题更是千差万别，咨询公司不可能“一招鲜，吃遍天。”而医生呢？他通过“望闻问切”，诊断出病人的症状，然后开出一张药方，就完事了。碰上一个不负责任的医生，可能直接给病人一张“包治百病”的药方。而这张药方，到底能不能彻底治好症状呢？天知道。至于把咨询公司当成自己人一样使唤，指望他们在关键时刻，直接代替自己的团队，代替自己的销售部、市场部，到市场一线冲锋陷阵，那更是不现实的。麦肯锡在进入德邦之前，就与德邦明确了自己的定位。麦肯锡说：“我的责任是与客户与一起寻找答案；帮助客户建立起解决问题的流程并保证严格的标准；对客户的项目小组成员进行培训和技能转移，并提供一切必需的技能与支持；提供外部观点和普遍使用的经验，同时使之与客户的特殊需要相适应；保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法。而不是将答案告诉客户，不是替代客户的经理们来解决问题，不是要求客户工作小组创造奇迹，不会无视客户的专业知识和经验，不会采用理论性的、以研究为驱动力的工作方法。”德邦认同麦肯锡的这种定位——咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。咨询公司擅长和拥有的是先进的思维、工具和方法，包括有很多数据库和资源库，可以把这些东西分享给你。比如，咨询公司可以告诉你，别的优秀企业是怎么做战略的，如何将战略分解成战术，又如何将战术分解为动作，方法和逻辑是什么，并告诉你操作的要领与关键，甚至还可以通过看你的演练与操作实践，然后告诉你哪里还欠点火候。引进咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠个人。只有正确认识咨询公司的价值及作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。

裁剪原则，即如何让项目管理流程更具备适应性。简单来说，就是如何让标准的项目管理流程更加适合我们的项目。例如，市场上的一些ToB产品，最初大多是采用瀑布等预测型研发模式先开发原型，在原型之后的中后期已经有了试用或推广的企业客户后，再根据不同行业领域的客户的实际需求通过迭代等适应型研发模式来快速实现。这种前后研发模式的变化，目的就是通过裁剪及裁剪的持续调整来确保项目目标更好地达成。裁剪的定义是根据项目所在的环境、背景、目标及干系人的期望，结合治理要求，为项目设计“刚好适合”的项目开发方法。基于价值最大化、管理成本和交付速率的平衡、管控制约因素与项目绩效的协调一致，使项目过程更有利于实现预期的交付成果。例如，管理层给项目团队更大的自治权限和管理空间，确保像“菜多多”这样作为公司创新型的项目，能更具有管理和风险的灵活应变性。裁剪的目标是对项目使用的管理方法、治理要求和过程规范等方面，作出深入、周全的考虑，并进行适合当前环境和特定目标的调整。通过裁剪带来的更大灵活性来应对不确定，并能在项目生命周期内持续产生积极的效果。对于裁剪的意义、考虑的主要因素、裁剪的角度、过程及主要内容等，如表1-3所示。表1-3裁剪各项描述内容裁剪的意义1. 每个项目都是独一无二的，具有唯一的特征2. 项目的成功取决于项目所依赖的环境，以及有助于价值最大化交付成果的适当方法3. 对于采用的方法进行裁剪是迭代的，并持续贯穿在整个项目进行的过程中裁剪考虑的主要因素1. 商业环境2. 团队规模3. 不确定性程度4. 项目复杂性裁剪的角度1. 组织级2. 项目级3. 团队级4. 个人级裁剪的过程1. 裁剪准备2. 选择开发方法3. 对组织的裁剪4. 对项目的裁剪5. 对绩效的裁剪6. 诊断7. 总结及持续关注裁剪的主要内容1. 项目团队的管理权限范围2. 干系人的期望3. 项目生命周期4. 开发方式/方法5. 交付周期和频率6. 项目过程7. 项目引用的模型、方法8. 交付物模板9. 治理和质量10. 度量及指标11. 环境氛围和团队文化等之前我们一直强调项目团队一定要有意识对项目方法进行裁剪，以适应项目及所处环境的独特性，这样有助于提高项目的绩效水准，提高项目成功的概率。裁剪为组织产生的直接或间接收益，如：（1）项目团队参与裁剪，可以促进做到更好的承诺。（2）合适的裁剪，可以减少沟通、实施方法和资源方面的浪费。（3）考虑了客户和相关干系人的影响因素，更切实地以客户为本。（4）项目过程的裁剪，可以促进项目团队对过程权重的意识，提高项目资源的有效利用。同时，裁剪可以给项目带来积极的影响，促进交付更好的成果，如：（1）针对创造性的裁剪，可以提高创新、效率和生产力。（2）裁剪也可以从组织过往吸取经验教训，可以分享一些特定交付方法的优缺点，并促进之后的工作改进。（3）可以有机会采用新的实践、方法和工件，通过在项目中的应用效果，提升组织方法论的改进。（4）通过裁剪及项目实践的验证，能更好地识别改进的成果、过程和方法。（5）对于跨职能项目团队，可以更有效地整合项目交付的方法和实践结果。（6）从长远来看，提高了组织的适应性。在此需要提醒大家的是，根据裁剪内容的不同记得要及时、充分地与相关干系人进行裁剪决策的沟通。保持裁剪信息的及时共享，确保每个项目团队成员都应了解裁剪过程及裁剪的结果。

（一）情景案例

张C原来在甲项目工作，由于项目结束，于是被公司调到乙项目。由于乙项目已经进行半年了，而张C中途加入项目组，对项目前期的情况也不了解，不知道情况，所以也不敢乱发言。由于自己主要接耐消品行业的项目，不了解工业品行业的情况，张C就更加不敢发言了。一个月过去了，张C表现平平，并且在月底考核的时候也没有获得高分。如果再这样下去，张C自己也坚持不了。如果你是张C，你该如何让自己融入这个团队呢？

一、如何深挖产品卖点

产品是每个企业基础组成部分之一，也是开展营销活动的关键，一个好产品对一个企业来说非常重要。对于做药企业来说，药品是企业发展的基础，所有的营销战略战术都必须围绕产品属性展开。药企如何深挖产品卖点，这是非常重要的课题，好的产品卖点能促进销售，尤其是给基层医生提炼的卖点必须通俗易懂，抓住产品营销本质，不断扩大宣传力度，通过学术营销占据医生的心智。1.产品定位一个好产品必须定位准确，包括产品投放的市场、消费群体、价格和学术都要定位准确。对于基层诊所，产品在投放市场前要做好调研工作，制定好产品营销策略。（1）市场定位。做基层诊所的企业，产品应投放在私人诊所、村卫生室和乡镇卫生院，这三个市场容量相当大，一个企业不可能做精、做细和做透，必定要有所取舍。可以从乡镇卫生院和社区诊所着手，目前很多企业对这两个市场还没有充分挖掘，还有很大的市场操作空间。近几年，随着国家对非基药产品采购的逐步放开，乡镇卫生院和社区服务中心有了一定的采购权，这对没中标的企业来说是好事，减少了导入产品的阻力，有更多的利润空间，可提供超值的性价比服务。要做基层诊所市场，必须拿下这两块“蛋糕”，特别是当地人口比较集中的基层诊所，是重点开发的对象。至于村卫生室和社区医务室，都是上面两个医疗机构的下设单位，只要开发了卫生院和社区服务中心，下面的医疗单位就很好开发，用这种方法能快速打开基层医疗诊所市场。产品在市场上定位准确以后，就要选择合适的品种去导入，目的是通过导入品种不断打开基层诊所市场。当然，基层诊所的基数非常庞大，对于员工人数不多的药企就要有选择性地定位市场，找到企业的优势资源，才能在基层诊所市场中占据一些份额。（2）消费群体定位。产品定位准确以后，就要定位消费群体，结合企业的产品属性，在基层市场中找到特定的消费群体，才能实现上量的目的。在基层诊所市场中，消费群体基本都是普通群众，消费水平不太高，都抱着优质优价的心态，只要诊所药品便宜，消费者就愿意接受，这是从基层大数据方向分析得出的结论。当然，产品的消费人群也可以按照年龄、性别、适用科室等具体划分，但一定要把握好消费者心理。基层诊所在定位产品消费群体时，一定站在最底层消费者角度去思考问题，产品购买力定位的人群毕竟经济能力有限，企业要想好一套说辞，提高医生的推荐率。高端品种不建议在基层诊所推广，因为消费水平和消费环境有限，企业高端品种会被贱卖。可在基层诊所销售一些慢性病的药品，例如心脑血管疾病用药、胃药、妇科药、儿科药，基层医生诊所需要这些产品来引流，特别是疗效确切的好产品，一定要向基层下沉，只要老百姓用着有疗效，自然会形成好口碑。俗话说得好：“金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖。”做基层诊所也是如此，掌控终端消费者才能稳定市场。（3）价格定位。价格定位在基层诊所市场中特别重要，老百姓去诊所看病，首先考虑的就是价格因素，其次才是疗效。虽说现在人们生活水平有了很大提高，但是对于基层诊所消费群体来说其实不然，尤其是乡镇过完年以后人口锐减，年轻人基本都去了大城市，家里剩下的都是“老弱病残”群体，这些群体的消费能力有限，就算企业的产品疗效非常确切，由于经济因素还是消费不起。基层诊所消费群体最迫切的需求是想要用最便宜的药解决疼痛问题。所以，一个产品要想进军基层诊所市场，必须要权衡价格因素，不可盲目定价。（4）学术的拉动。基层诊所靠学术拉动，销售效果突出。开展基层学术交流会或圆桌会非常有必要，学术会开与不开决定着销量，也决定着市场的好与坏。开学术会或圆桌会能让医生加深对产品的印象，熟悉产品卖点和推销话术，能增进跟医生的客情关系。所以要高频次开会，不要指望开一两次学术会就能让医生学会卖药，目前没有厂家能够做到这种程度，这就是基层医生最“基层”的一面，需要不断地开会教育才能扭转固有思维，改变处方习惯，这也是开学术会最难的地方，耗时耗力。虽然现实情况是这样，但是学术会或圆桌会还是要开的，不开绝对卖不动产品。

首页上一页 3154 3155 3156 3157 3158 3159 3160 3161 3162 3163 下一页尾页