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第三节 八种专卖大店经销商的开发套路（以建材为例）
建材产品销售的技术门槛使品类分工的界限比较清晰，建材专卖大店做得越好，定位越清楚。你很难说服一个卖地板的经销商再卖灯具（当然，区域性的中小建材超市除外），因为建材产品的销售不是简单的买卖动作，还涉及经销商的专业形象和配套服务能力，比如，铺地板、安马桶、装灯具都需要专门售后师傅提供，这是隐形门槛。我把建材专卖大店的产品模式称为“大而精”。所以，在建材专卖大店，要么品牌定位，死跟一个品牌，这个品牌开发的绝大部分产品，店里都会全线跟进，这是典型的用品牌定位区分竞争对手的做法。要么品类定位，如卖陶瓷的门店依然会以某个陶瓷品牌为主，但是引进其他陶瓷品牌补充品类的开店策略，而对这个大品类以外的产品比较排斥，卖瓷砖的店内很少卖油漆就是这个道理，这依然是建立在品牌基础上的品类策略。所以，建材专卖大店经销商的开发关键是品牌概念优于品类概念。很多建材销售人员挖竞争对手的经销商，纯粹以低价为诱饵，显然是拿错了方子、下错了药。根据大店和小店的自身特点，我将建材经销商的开发套路按“8+8”模式，分为大店开发的8个套路和小店开发的8个套路。需要提醒的是，在经销商谈判开发的过程中，要充分应用配套性购买和比较性购买两个概念，灵活应用品牌概念与品类概念。不要害怕，进店以后，经销商如果坐下来听你说，你就迈出了成功的第一步。建材进店谈判三五个回合很正常，除了五金建材店外，如果谈一次就能成，不是经销商刚入行，就是有一个大坑等着你跳。建材专卖大店的开发特别强调位置，通常来说，建材专卖大店的位置分两种：一种是在建材城、建材一条街的集中型门店；另一种是独门独户的临街门店。首先，由于建材产品是比较性购买的过程，集中型门店比临街门店的销售能力强。其次，建材品牌的网点开发不属于密集型开发，只有在最好的位置开发出网点才能抢占先机，所以，选择在哪儿开店一直是一个缺乏标准的问题。一、针对建材市场集中型门店的开发模型（一）流量分享套路建材行业排他性销售很常见，尤其是在建材城、建材一条街这样的市场，品牌越大，排他性销售越明显，即使这不是一个明规则。对于大品牌，经销商开发的原则之一就是贴近主要竞品选择最优客户开店，越好的地方越容易跟进，越好的地方越要选择店面够大的经销商，而且要全店装修。小品牌也可以参考这种方法。开发话术：销售人员：“赵总，你看隔壁店，××品牌这个类型的产品一年的销售额大约500万元，建材产品销售的特点是‘一逛二比三购买’，去隔壁店的人至少有8成会逛你的店。建材产品网点都是远点开发，你是不可能拿到那个品牌的经销权的，如果做我们的品牌，我们的产品风格和质量和那个品牌接近，虽然品牌影响力稍弱，但新增一个旺销品类，你将新增多少销售额？”（二）定位锁定套路建材行业为什么喜欢用企业品牌名做店名，这既是渠道不成熟的表现，也是门店卡位的手段。品牌大小决定了门店的档次，有些门店在引进品牌时，高、中、低档兼顾，品类包罗万象，最后活生生地将自己做成了杂货店。开发话术：经销商：“你怎么知道我没有与隔壁店同质化的品牌？去年我就引进了××品牌，产品差不多，价格还比隔壁店便宜，结果货都砸手上了。”销售人员：“大店销售的品牌不能像小店一样求全，所谓高、中、低档都有的模式肯定会降低你的门店定位。你的货为什么会砸手里？你引进的那个品牌只是一个低端品牌，和你们店的中高端定位明显不符，愿意进你们店里的一定是准备买好东西的消费者，低端产品自然没有销路。我们的产品消费者定位是都市白领，以前产品专销欧洲，获得过欧盟认证（介绍技术指标，并拿出对应的认证文书和文件）。您看，我们在其他城市也只开发中高端门店，这是在××城市的旗舰店，这是在××城市的专卖店（拿出样本门店的照片给他看）。”（三）品牌截和套路建材产品销售一站式购买的特点非常明显，这也是很多企业、很多门店喜欢推战斗品的原因。消费者有直接看品牌购买的，买了某品牌的水龙头，最后又买了这个品牌的浴缸，这种情况很常见。通过战斗品带动关联品的销售，通过促销品把消费者吸引到店里，建材销售卖的不是某个产品，而是某套产品。开发话术：经销商：“你还是没有弄清楚状况，我接了另一个中高端的××品牌，但是消费者都买隔壁店品牌的产品，现再引进同一档次品牌的销售情况也不太好。”销售人员：“你知道隔壁店的产品为什么卖得火吗？它有一款××型号、××规格的产品是主力爆款产品，很多消费者被这个爆款产品的长期特价吸引。你不能仅仅引进一个和自己定位相当的品牌，还应该找一个针对竞争门店特点的品牌抓手。我们有贴近隔壁店品牌销量最大、价格只有2/3的截和产品，产品外观和品质基本一致。更重要的是，我们还在橱窗陈列方面做了两个方案：一是突出性陈列，二是比较性陈列，保证经过门店的消费者一眼就能看到（拿出陈列方案的照片给经销商看）。您也知道，建材产品的销售特点是一站式购买，为了保持装饰风格和品质的统一性，如果消费者选择了我们的这个产品，其他产品选择我们品牌的概率也不低。”（四）联系优先套路销售人员经常会遇到时机不对，其他品牌捷足先登的情况，某些建材产品涉及安装和装修问题，竞品一旦进店，取而代之的难度很大。对于一些关键网点、关键位置，企业能不能尽快进驻，即使不能全品进驻，也要尽量和经销商建立联系，逐步渗透。开发话术：经销商：“你来晚了一步，我引进的那个品牌最近也开始推广一个相似的爆款产品，我也准备上货，现在正商量怎么做装修。”销售人员：“晚倒不晚，我只是有点为您担心，您不应该在一棵树上吊死。那个已经合作的品牌虽然也在推爆款产品，但是到底能不能爆，产品还没有经过市场检验，现在还很难说。我们的产品已经经过全国各地市场的测试，你看，上海九星建材市场一个样板门店爆款产品一个月的销售额是62万元，广州天平架建材市场一个样板门店一个月的销售额是56万元（拿出样板门店销售数据表给经销商看）。您即使不进我们的全套产品，也应该试试我们的爆款产品，看能不能为您带来更多的销售机会。况且第一次合作的客户，爆款单品进货不允许超过2万元，因为这个产品我们也赚不到钱，主要是引流产品。我希望您能尝试一下，看看效果。”二、针对临街独立门店的开发模型建材临街门店靠什么存活？仔细观察就能发现，要么是多品牌大店，要么是门店位于小县城（区域相对封闭）。这时，很多品牌不得不向位置妥协，在很多临街大店里，行业老大和老二共存的现象并不少见。在这样的市场里，要么是在这样的门店旁开发新门店（可以参考建材市场集中型门店的开发方法），要么是想办法让产品进入这家店。（一）动线分析套路大店要么占据了最好的城市位置，要么消费者选择范围较小。开发这样的经销商，从外围的地理环境到消费者的行动路线，可以充分结合建材产品比较购买的特点，从品类补全的角度进行引导。开发话术：销售人员：“您看，这个城市桥北是居民区，桥南是商贸区。桥北的居民到桥南买灯具，一定要经过人民路的金峰灯饰，这是一家主要卖水晶灯的店，还会经过建设路的君安灯具店，这家店也有水晶灯，最后折返的时候要经过您的店才能上桥返回。您也知道，灯具建材这类产品都是“一逛二比三购买”，看了就买的可能性很小。您店里有平板灯、吸顶灯、羊皮灯，唯独缺少花灯品牌。事实上，消费者接受过前两家店的教育后，在您这里花灯落单的可能性最大，您怎么能放弃这么好的品类呢？”（二）需求分析套路建材产品的经销商开发，用消费者的需求引导经销商的需求，往往更能抓住经销商的痛处。因为消费者要买，比经销商要卖更重要。开发话术：经销商：“你不知道，我们这里的房子装修都比较简单，花灯太复杂，这里的人不喜欢。”销售人员：“您对面刚刚开盘的水榭花城，房价每平方米接近7000元，房屋层高超过3.5米，装平板灯、吸顶灯层吊明显太高了；桥北即将封顶的金色晓岛，连体别墅有100多套，别墅可是花灯消费的主要人群。前面金峰灯饰的王××，这个月又引进了一个新的花灯品牌。君安灯具的彭总前天还给我打电话，希望我过去和他谈谈，愿意在您的店旁边找一个店面开分店。我看您的店是老店，经营意识比较强，所以才来找您。现在生活品质都在升级，消费升级就在眼前，您得抓住机会啊。”（三）利弊转化套路从消费者需求到经销商的自身需求，搭桥的依然是消费者的比较购买行为。任何特性都是一利一弊，品牌大，销售难度低，利润空间就薄；品牌小，需要反复推荐，利润空间就大。经销商的开发谈判，光说利润高还不成，还得加入消费者的购买动因。开发话术：经销商：“我是准备引进一个花灯品牌，但是你们的品牌太小，我怕消费者不接受，所以我还想看看。”销售人员：“您觉得我们的品牌小，是因为我们刚刚才进驻您所在的城市，××市的××灯饰，我们品牌的产品一年的销售额早就超过300万元了（可以拿出样板门店的照片和数据给经销商看）。建材产品推荐性购买的概率非常高，花灯销售更是如此，您的店是一个大店，不仅产品品类要齐全，每个品牌的产品定位也要有差别。大品牌知名度是高，但是价格透明，限制和要求比较多，引流可以，利润就低一些，况且您的店所在的位置应该不缺流量。我们的品牌虽然小，但是渠道利润高，还是那句话，建材产品是比较性购买，您只引入一个花灯品牌，消费者选择空间就小，您的成交率就会降低。”（四）品类优先套路在进店谈判过程中，很多经销商都会有引进一两个单品试试的想法，对销售人员来说，这是退无可退的选择。但是，如果有选择，销售谈判应该是努力扩充品类而不是做大单品。最后提醒大家，配套性销售和比较性销售是进店谈判的外在武器，品牌概念和品类概念是进店谈判的内在武器。开发话术：经销商：“试试你们的花灯可以，但是我不想进这么多规格的产品，我先引进一两个单品试试。”销售人员：“消费者的建材产品购买一定是配套性购买，装修材料保持同一调性和风格是装修的基本要求。如果您只引进一两个单品，您可能会丧失更多的配套销售机会。所以，我建议您，品类尽量全面，单品的数量不要下单太多，我们的首批进货额限制在5万元以内，也是要保证您的产品能够形成配套销售，不至于造成产品大量积压。”建材专卖店的大店开发套路只是为销售人员提供了思考路径，而不是冷冰冰的模板。比如，利弊转化套路要求销售人员在经销商提出任何不利于自己的问题时，都能快速地想到弊处的另一面。兵无常势，水无常形，运用之妙，存乎一心，多用这样的模式和套路去思考和实践，最终能成为因敌制胜之神。
坐在哪把交椅上想事情
“是故列贵贱者存乎位，齐小大者存乎卦，辩吉凶者存乎辞，忧悔吝者存乎介，震无咎者存乎悔。是故卦有小大，辞有险易；辞也者，各指其所之。”这里就得出结论了。我们还是一句句来讲。“列贵贱者存乎位”，我们第一章讲“天尊地卑”，讲得中、得位的时候，和大家分析了很多，也比较清楚了。易卦的六爻之中，因为爻位不同，就有不同的作用。“贵贱”二字，是把落后的社会等级观念放在易卦的解释上面，这是不妥的。我们要看到，一个卦里面的爻位，确实有主从的关系。有些人爱说“屁股决定一切”，为什么呢？一个人的屁股坐在什么位置上，那就决定了他的能力有多大、能做多大的事情。如果你一屁股坐在局长厅长的位置上，这个局、这个厅，就是你来做主，由你说了算。要是一屁股坐在美国总统，或坐在了联合国秘书长的位置上，那美国的事乃至天下许多大事你就能做主，那你的使命就大了。这就是位的感觉。贵贱这两个字不好，我们改一下，改成主从关系，但毕竟在社会人事的分工中，确实是有这么一种被动与主动、主导与服从的关系在里面，易卦六爻也是一样。当然，我们还应该看到，不管是什么关系，它都是我们的精神和念头产生的。一念不生的时候，大家都平等，大家都一样。国务院总理每天关心的都是大事情，但一觉睡下去了，就没有大事小事之分了，和一个叫化子睡着了的状态没什么区别。早上醒过来，念头还没有生起的时候，还是清清明明的，什么事情都没有。只有完全清醒了，有人来请示汇报了，哎呀！我是国务院总理啊！这个国家的大事都要我来管啊！于是马上就定位了。大人物醒来管天下大事，我们是普通人，醒来了就把自己的柴米油盐酱醋茶管好。所以位不同，产生的观念就不一样。佛法讲众生平等，众生怎么才平等呢？狼要吃羊，羊要吃草，怎么能平等呢？其实，就在你一念未生的时候，一切就都是平等的。一切众生在一念未生之时，本质上都是平等的。而一旦念头一产生，马上就有了位，那就不平等了，就有了尊卑贵贱等各种感受了。“列贵贱者存乎位”，放在易卦上面如何体会这种感觉呢？一个卦有六爻，代表了六个不同的位置，其中真正能够做主的，就是九五爻和六五爻，不管是阳爻还是阴爻，第五爻都是上卦的中爻，在卦象里面是最重要的，决定了这个卦的性质和走向。这是一般的情况，也并不是绝对的。九四爻和六四爻是辅位。放在一个国家里，主位就是皇帝总统，辅位就是宰相总理，就是这样一种关系。除了第五爻和第四爻，其它各爻基本都是从属地位，虽然它们的作用参差不齐，总的来说，它们是属于服从地位的。所以一个卦真正的功德，是全归于第五爻上的，所谓九五之尊是也。我们如果把《易经》六十四卦弄熟，在日常生活中慢慢去体会，看多了看熟了，就可以把自己放在这个卦中，找找自己在一件事情中的位置，是主位？辅位？还是毫不起眼的虾兵蟹将？你处在什么样的位上，就决定了你采取什么样的行动。
9~20人的会议
9~20人会议是企业中常见的会议规模，很多时候企业讨论问题都是此类规模的会议。9~20人的会议结构复杂，为了节省时间以及让每个参会者都能充分表达观点，应该采取分组的方式进行讨论。如不分组，采用轮流发言模式讨论某些问题，如果会议时间不足够长，就会出现沟通不足的问题。会议效率很难高起来。同时，9~20人的会议在群体效应20上不如20~40人的会议，达成团体共识更为困难。如果分组讨论，每个小组需要选举/指派一名组长（不能是主要领导）引导大家进行讨论，选举/指派一名记录人形成集体纪要，选举/指派代表在大会上发言。这样的会议可能有几个弊端：-​ 如果要解决具体问题，相关核心人员不在一个组中会导致讨论质量下降。-​ 分组目的是节省会议时间并确保每个人都有机会充分表达自己的观点，但如果分组讨论的时间不够长，很难形成共识或解决方案。-​ 组长和记录人将担负起重要职责，需要额外培训。企业应尽可能减少9~20人的会议规模，争取把参会者控制在8人以内。如果会议目的能做到单一化，在可能的情况下作议题拆分以控制参会人数（大部分情况下，与单一议题密切相关的人很少会超过8人）。如果一些人的确需要了解会议全貌又不需要发表意见，可以安排旁听坐席。
第二节营销组织设计的内容和六大步骤
我们就营销组织设计的内容和六大步骤展开讨论。
第四章 消费心理角度——五行属火：商业的味道
第五节过渡的中段工作
二、实现“分析+治理+发布”的全过程运维精益化闭环管理工作
天津公司采集运维精益化管理围绕采集数据质量，系统运营班从“前期、中期、后期”三个阶段，前期开展采集数据精细分析，中期实施数据异常精准治理，后期数据精确发布。三个阶段环环相扣，紧密衔接，实现了采集数据“分析+治理+发布”的全过程运维精益化闭环管理工作。（一）数据质量分析1、基于大数据的多维度通信报文分析治理以采集大数据为依托，抓住“计量关键业务数据核查的契机”，采用“清理存量数据、规范增量数据、持续提升治理、形成常态管理”的方法，通过多维度分层次的通信报文分析，提出采集主站、远程信道、采集设备、本地信道和智能电能表等各环节可能存在的问题。以制定采集数据质量标准、开发统一数据质量分析工具为先导，通过分析、整改、评估的闭环管理方式，开展常态的自查、整改及年终评价，逐步建立全面、长效的用电采集数据质量分析体系，实现采集数据质量的可控、在控。主要工作内容如下：（1）数据质量提升方法建立根据数据质量分析思路，以6σ质量管理方法论为指导，对于用采某一类数据的质量问题，采用记录数检查等方法，采取清除存量、规范新增、持续积累、常态管理的方法,周而复始开展工作，以消除该类数据的质量问题。以点带面，逐步开展数据质量分析，实现用采数据质量全面提升。（2）核查规则制定管理。为落实公司提升用采数据数据质量的要求，我们梳理用采业务数据核查规则，规范和指导用采基础数据核查工作，切实提高用采数据质量提升。2、终端全事件数据采集全过程管控天津公司根据《国网营销部关于开展采集终端和电能表停电事件数据整理工作的通知》，积极开展现场采集设备事件配置、升级改造工作。加强省计量中心设备检测工作力度，从源头严控全事件配置工作，持续提升全事件采集能力。开展全事件阈值讨论制定工作，确定事件产生的合理阈值范围，进一步发挥计量装置在线监测与智能诊断作用。（1）严把设备准入门槛。一是明确技术要求，出厂默认相关全事件自动采集。二是强化终端全性能检测，特别是事件记录及上报功能检测。天津公司计量中心从终端供货前、供货后抽样验收严把质量关，对终端所有全事件功能进行检测，确保设备进入现场前满足全事件上报功能。（2）督促设备升级改造。一是协调主站厂家，批量设置事件参数。二是严格按照计划开展终端轮换或升级改造工作。对不满足全事件升级的09版终端逐步进行更换；对满足全事件升级的13版终端，督促设备厂商按照时间节点完成升级。（3）优化事件阈值范围。天津公司依据终端运行现状及业务开展情况，适时调整各类异常的阈值，并结合采集人员实际应用情况，依托国网相关技术要求，调整异常判定规则，尽量减少自动诊断功能的误判率；同时定期开展异常事件数据的核查，保障自动诊断功能准确性。（二）数据异常处理1、数据异常处理推行精细化管理（1）夯实基础，过程管控制度化。一是全面夯实数据基础。二是不断优化制度流程。完善运维闭环系统日监控记录、计量装置巡视检查记录、采集运维记录等，应用闭环管理建立计量装置巡查制，编制采集运维指导手册，在运维系统中固化时钟故障、软件故障等6项业务流程。三是持续完善协同工作机制。为适应天津公司的业务需要，采集运维闭环管理模块新增了督办工单，市公司及各供电公司公司可以对需要督办的运维工单发起督办工单，拓宽了运维执行渠道。在运维闭环管理系统完成工单后，工单内容涉及非计量专业业务，则应用业务流转单，推动专业联动、横向互通，实现营销各专业管理从各行其是到协同推进。（2）创新方法，故障知识丰富化。一是推行现场运维“五步法”。推行台区经理人“一看系统、二做记录、三抄穿透、四行诊断、五走现场”的“五步工作法”，使得台区经理人能够熟练应用采集系统和运维闭环管理系统，对日常工作任务和标准熟记于心。二是全面加强总结梳理。通过对采集运维闭环系统的应用记录，总结梳理影响采集的问题，丰富完善天津公司采集运维特色知识库，编制诊断和操作手册，为现场治理提供有效技术支撑。（3）指标发布，成果巩固常态化。一是建立指标发布体系。将采集运维指标在工作例会中发布，优劣一目了然，公开亮相。二是建立微信工作群。覆盖公司所有计量采集专业人员，每天对督办工单处理情况进行监控、发布，各供电公司责任人主动认领问题、快速解决、当日反馈，实现督办工单高效闭环、日清日结。三是强化通报激励。编制采集运维周报，每周在省公司计量网真周例会通报排名，有效促进指标责任部门、班所主动作为，补短板、保提升、争进位。（4）状态轮换，供应商评价科学化。一是推动电能表状态轮换工作。定期汇总各类异常原因，按照设备类型进行归类分析，根据分析结果开展电能表状态检测工作，对重要项目增加到全性能检测工作中，提高设备质量，形成PDCA良性循环。依据检测结果分类分阶段逐步实施电能表状态轮换工作。二是完善供应商评价细则。（三）数据应用发布1、精准数据应用发布（1）保证数据同源。一是采集系统基础档案信息全部来自于营销业务应用系统，并且与营销业务应用系统建立异动管理机制，一旦营销档案发生变更，采集系统实时同步更新，确保基础同源。二是制定异常档案纠查规则，定期开展异常档案信息的核查工作，推动源端基础档案与现场装置的准确性、一致性。（2）设计异常标签。一是梳理不同的异常数据分类，细化异常大小类，对各类异常数据增加标签规则，设计异常标签视图，标识异常数据类型，用于区分采集数据质量，支持异常数据统计分析；二是采集数据标签化处理，识别异常数据来源、可用性，对数据质量进行过程管理。（3）数据清洗补全。一是构建采集数据质量清洗规则及模型。面向业务部门内外的数据分析应用，梳理采集系统数据质量清洗分类，实现对内、对外业务的差别化数据质量清洗场景；二是完善数据修复补全规则。组织协调各业务部门调研并制定数据异常的补全规则，如抄表示数、台区线损分析、同期线损应用、停电事件分析及售电量统计等，在数据对外提供支撑时开展数据的审核、数据补全质量的核实，避免提供错误的数据影响业务部门的应用和决策，用于结算的数据杜绝采取补全的方法。（4）信息及时推送。一是主动沟通，协商制定数据推送原则。采集系统管理定期主动组织召开数据推送讨论会，与数据应用部门人员讨论存在的问题，征求建议及意见，不断按照新的业务需求更新数据推送原则。二是建立数据推送异常应急预案。采集系统每日按照与数据应用部门约定的时间，准时开始数据推送。建立推送预警机制，当发生推送数据异常时，第一时间通知相关部门，同时开启接口核查治理应急预案，快速消缺，完成推送，避免给业务部门带来影响。
第六节会员制组织的架构
马克思说生产关系要适应生产力，恰当的生产关系能促进生产力的发展，组织架构就是一种生产关系。每个组织都有它的使命、目的、任务，例如商业组织的使命/目的/任务是获得利润，公益组织的使命/目的/任务是社会和谐，组织架构要有利于组织去实现它的使命/目的/任务。组织架构决定运营效率。组织架构决定了部门的设置、定位、职责、权力、利益，决定了岗位的设置和责权利，决定了组织所有人员是如何组织、分工、协作的，决定了组织的内部交易成本、管理成本、组织运作风险。一个好的组织架构应该职责清晰、权责利高度匹配、职责和市场人力资源良好匹配、组织内部协作性良好、沟通顺畅、分工合理，既适度制衡，又能高效协同，既结构稳定，又能快速反应。诚然，会员制组织分为营利性组织和非营利性组织，覆盖了在社会上能看到的多数组织形态，总有各自的一些特点和相互之间的差异，对它们的组织架构不能一概而论，在这里我们对常见的会员制组织的组织架构做一遍梳理。
前言
一线城市经理是谁？这是由“一线”“城市”“经理”三个词组成的一个职位称谓。“一线”是指每个品牌厂家、每个营销组织、每个互联网BD业务发展的最前端、最前线。这里的“一线”不是北上广的那种一线，而是营销行业里每一个平凡的前沿毛细血管。“城市”是全国三百个多地级市的物理存在，越来越多的品牌公司和互联网平台加码城市战场，以城市为作战单位的营销体系和方法论变得越来越关键。“经理”是每个城市业务的指挥官，他们以身作则带领团队去拿单、去执行、去落地、去开拓、去收款、去完成公司下达的每一个KPI。这样的“一线城市经理”在全国基层销售组织中有近1000万人，他们平凡而又特殊，但是他们真真正正支起了中国快消品销售的一片天！疫情之后，新零售加速裂变和迭代，O2O到家和社区团购等新业态疾速萌芽并成熟，连京东、天猫都快被定义为传统电商的当下，需要每一位一线城市经理更有责任心和主动性，积极拥抱变化，用全域思维把当地市场的每个新老渠道做快、做好、做强。渠道越来越新、越来越多、越来越碎，需要本地团队的快速响应和高质量运维和执行，是时候和传统的“从总部到地方”层层下达和执行的决策链路说再见了，快消品销售已经进入城市为王的攻城时代！正是这个渠道高度碎片化的时代，给广大一线城市经理们当家做主的机会，但是问题来了，让你当主人，你行吗？以往擅长的分销、铺货、打堆、陈列、拜访等快消基本功和老技术越来越无法承载新渠道业务的新要求，社区团购、ERTM、O2O到家和直播卖货都要从头学起，老渠道的运作方法也要与时俱进，这是一个即使想留在原地也要拼命奔跑的年代，每一位一线城市经理都将裹挟其中，升级自己和团队才是唯一出路。本书的目的就是和广大的一线城市经理们探讨全域分销的全新打法，从而能够从容地应对新零售和新渠道的冲击，帮大家升级能力体系和团队全新即战力（应对新形势的即时战斗力）。其实，本书是无心插柳的意外收获，疫情刚开始在家办公，面对渠道的迅速转变，我觉得应该花点时间去复盘和思考新兴渠道的销售策略和落地打法。后来就逐步养成了每周日上午的固定思考习惯，每次的文字稿件都会定期发布在《新经销》的公众号上，不知不觉在一年的时间里发表了二十多篇文章，全网累计阅读量接近百万。很多同行朋友给了我鼓励和建议，希望能够汇编成册方便后续的系统性阅读学习，于是在博瑞森的热心帮助下，就有了这本书的出版。考虑到一线城市经理工作繁忙和阅读时间有限，为了方便阅读和理解，本书的结构非常简洁，一共五大章节，分别变革篇、应对篇、八大渠道篇（本书的重点部分，由于篇幅大分成了上下两部分）和管理支持篇。第一章变革篇，渠道越来越散，进入全域分销时代。第二章渠道篇，全域渠道管控升级上：主流核心渠道。第三章渠道篇，全域渠道管控升级下：综合新型渠道。第四章应对篇，提升个人、团队和经销商能力。第五章支持篇，市场管理的全面升级。希望本书可以对读者有所借鉴和帮助，和全域分销体系一起成长和成熟。为了避免和减缓阅读工具书的枯燥和无聊，本书每一篇文章的首尾两段都加了头尾呼应的情景代入，主人公化名老王。老王擅长传统商超渠道和批发业务，把当地的经销商管理得很好，但是最近由于新零售新渠道对当地生意的持续渗透和营销，老王和团队的压力有点大……一方面要拼命学习新零售和新渠道的新知识和新技能；另一方面要平衡传统渠道和新兴渠道的关系，两边都重要，哪个渠道都不能丢，所以现在的老王很头疼。是不是像极了你身边的同事，或者就是你自己？让我们通过本书一起走进老王的现实工作，感同身受而又不断启发！最后，我要把本书送给我的老婆和女儿，每个周日的晚上，女儿总是在我码字时悄悄从背后爬上我的身上，那是人生最美妙的体验，没有之一。许翔2021年5月于上海
十、策划感想——双剑的核心能力与企业客户的期望
最近几年，在企业客户的心里已经形成了一种共识，双剑拿出来的策划方案，总能吓企业一跳，因为我们往往会远远超越客户的预期。客户听完我们的方案介绍之后，总是会问这样一句话：“真服了，你们怎么会这么想？”是的，我们怎么会这么想呢？正如温州景岗卫浴公司的老总跟我交谈时说的那样，“假如你们策划公司的方案思路还不如我们企业，那么我们凭什么要花钱请你们呢？”是啊，如果我们不能给企业客户以震撼性的策略，不能给企业创造真正的利益，我们又如何敢向企业伸手要钱呢？跟双剑合作的每一个客户，都会迷恋自己过去的成功，有时候对我们提出的震撼性破局策略有点进退两难，既想投入运作以改变困局，又怕过去的一些积累付之东流，为此，我基本上都是采取先为企业创造效益、然后再逐步改变原来策略的循序渐进的做法，从来不对企业搞全盘否定、一股脑儿来个一窝端的武断做法。总之，我不愿因为策划项目而增加企业的负担和市场风险。通过对华淳纯园酿策划项目的解析，其实读者也了解了双剑真正的核心思想。我们往往会将客户企业的产品放置在整个行业中，看看能否为这个产品创造一个新名词，这个名词除了使它看上去令顾客相信是一个好产品外，还要能像一个区别于同类产品的新品类。如果这个名词还能给消费者带来一种利益上的暗示和一个消费逻辑，那么，这个创造出来的概念应该是客户企业独一无二的私有品，任何竞争对手都不具备，而这是我们双剑为合作的客户带来的第一个回报，一种无形的价值。用横向思维进行营销破局，将企业从同行业同质化低水平的竞争形势中拯救出来，并为企业客户乃至整个行业带来一个新的发展方向，就是我们双剑的核心能力，也是其他策划公司所无法掌握的独门武器，是双剑策划公司为企业破局成功的法宝。我时常告诉我的员工，传统的营销策划是策划公司与企业走在同一条道路上，把企业客户遗漏的东西和没有想明白的问题捡起来提交给客户，客户也会觉得对自己有帮助，但不具有震撼性，因为企业客户会想，其实他们自己也能想到！但双剑破局的策划手法却不是这样的，我们从不跟企业走在一条道路上，我们是从未来带了一个创造性的东西交给客户，所以我们的客户一看到我们的提案就非常震撼，通常会冒出一句话：“天哪，你们怎么会想出这样的思路来？”什么叫双剑？企业本身就是一把利剑，但这只是局限于产品市场和行业实践，而我们的横向思维策划能力却是另一把利剑，双剑合璧才能创造真正的奇迹。目前双剑的营销杀手正在协助华淳酒业将纯园酿推广入市。在上一个月，我们又同时为饮料行业、照明电器行业、卫浴行业和花生油行业的客户找到了新的破局策略。即使是临近过年，双剑的杀手们依然在紧张地工作着，因为我们要为客户抢时间。策划纯园酿，我只花了企业15万元的推广费用，能把15万元推广费用策划成花1500万元乃至更多才能达到的市场效果是一种能力，也是双剑破局这个中国营销杀手的独特之处。
附件：SWOT分析汇总资料
整理：日期：一、企业背景简介略二、环境分析2.1政治环境分析：略2.2经济环境分析：略2.3用工环境分析：略2.3社会环境分析：略三、SWOT分析概况公司人力资源部培训专员组织各部门学习SWOT工具，并安排各部门负责人运用SWOT工具对公司的优势、劣势、危险和机遇进行分析，形成书面报告，统一交给人力资源部培训专员。培训专员将各部门整理的资料进行汇总，剔除无效的、合并重复的，最后形成整个公司的SWOT分析汇总资料，具体如下：1.优势（S）（1）公司老板德才兼备、仁义至笃，是学习型老板，有很强的个人魅力。（2）公司经24年的发展，有固定的老客户。（3）公司产品销售覆盖范围广泛，遍及全国，乃至国外40多个国家和地区。（4）本地企业，社会资源好，地方龙头民企。（5）消耗型产品，顾客具有稳定性。（6）在国内行业中处于领先水平，根据市场需求不断更新和开发新产品。（7）经过22年的稳定发展，公司规模越来越大。（8）在总经理的领导下，充分利用人才资源和实地了解，为客户解决问题。（9）为客户量身制作特殊产品和型号，为客户开发新产品。（10）公司创立于1992年，有一定的历史沉淀，有着丰富的经验。（11）公司产品线丰富、客户面较广、经营抗风险能力较强。（12）公司合作客户基本定位为各领域较高端客户，运作成熟，效益较好。（13）公司拥有大量厂房土地，固定资产优势明显，供应商压货较同行信心足。（14）架构完整，部门配置齐全，各司其职，运作规范。（15）技术开发团队人员稳定，思维开阔，产品研发能力较强。（16）市场需求容量大，公司国内占有率不足1%，还有99%待开拓。（17）建材行业向高端差异化发展，与公司产品定位设计吻合度趋向一致。（18）拥有核心技术，在行业中处于高端，有开发和研究新产品的能力。（19）技术方面拥有高校的对口专业技术支持和多年的开发经验。（20）团队质量意识高，在产品出现质量问题时，能针对各工序的员工参与分析和解决问题。（21）公司拥有德才兼备、应变能力强的营销策划高手，市场分析精准的营销经理。（22）微晶产品，专业针对镜面砖，无划痕，黑色板材，同行解决不了的问题，我们可以解决。（23）参加国内外石材展、陶瓷展，有一定的口碑。（24）材料优势，绝不用参差不齐的原料。（25）公司投入大量的机械设备，实行自动化注模，大大减轻工人劳动强度。（26）公司开发新产品、新机械设备都比同行领先。（27）公司总经理宅心仁厚，在本地有较高的影响力，凝聚了很多的社会资源。（28）公司有忠诚的质检队伍，为公司质量把关护航。2.劣势（W）（1）地处乡镇，运输成本高，招工难，年轻工人不愿入职。（2）工人年龄偏大。（3）员工宿舍不够。（4）生产仍以人力为主。（5）产品质量不稳定。（6）部分产品受天气变化影响。（7）同行价格战，恶性竞争。（8）部分车间工人年龄老化，新鲜“血液”输入较困难。（9）没有建立有效的绩效考评机制。（10）员工普遍性责任心薄弱。（11）公司人员素质偏低。（12）公司职能部门的职责不够明确。（13）从上至下，下达任务时交代得不明确，接受任务者或工作效率低，或糊里糊涂。（14）陶瓷行业的低迷和同行的竞争，产品的增长和利润大大下降。（15）产品的外观和包装做工细节未能上档次。（16）激励机制不健全，员工工作不热情，积极性不够。（17）工厂杂物摆放杂乱，没有做好要与不要的物品区分，未能及时处理不要的东西。（18）绩效考评方面未能明确，个别员工抱怨工资问题。（19）公司在培训力度不够，导致个别员工对公司的体制和制度不明确。（20）安全培训方面未能定期对全体员工培训。（21）常规产品利润遭压缩，新产品推出缓慢。（22）产品稳定性、适应性有待进一步改进。（23）生产场地与客户距离远，物料运输成本高。（24）产品使用、试验的信息慢、准确性差。（25）产品气孔问题困扰多年，但一直没找到解决问题的办法。（26）公司规章制度有规定，但未落实。（27）由于不同客户、不同砖型对磨块要求不一，导致产品配方多，给仓库管理带来麻烦。（28）部门与部门之间存在意见分歧，从而影响工作效率。（29）平时对生产设备维护不足，导致设备一旦损坏就难以继续生产。（30）个别业务员业务水平差。（31）产品质量投诉没有文字化，流于口头，跟进不到位，质量稳定性差。（32）奖罚机制一直建立不起来，员工工作不热情。（33）产品齐全，但不如部分厂家单一品种专业程度及规模。（34）少部分产品质量水平不高，质量稳定性差，适应性不强。（35）由于位置偏远，产品的利润空间小，有的产品甚至是负利润。（36）工作岗位浪费，刚培训合格的人员很容易流失。（37）长期培养不出优秀的销售人员，从长期发展来看不理想。（38）公司虽然有大厂房，但是5S管理根本不合格。3.机会（O）（1）扩建厂房，不断开拓国内和国外市场。（2）坚持走生产自动化路线。（3）为客户提供个性化服务。（4）坚持以质量赢取客户信任。（5）完善内部管理机制。（6）将技术优势转化为市场竞争。（7）稳健经营，严控经营风险。（8）不断提高员工的福利待遇。（9）在设备改进方面下了大力气，自动化水平的提高会提高竞争力。（10）安装单头磨机、测试产品，掌握了产品的质量情况，有的放矢。（11）不断优化产品配方。（12）致力改善工作环境，增强工人的凝聚力。（13）优化公司管理，开源节流。（14）分析市场走向，针对客户要求，研发新产品推出市场。（15）有机会培育新员工，让有能力的员工得到晋升的机会。（16）有机会让技术开发部多了解市场的动向。（17）有机会成立独立产品技术开发部，招募专职研发人员。（18）有机会让基层和一线员工清楚本公司的产品的特殊性和如何使用。（19）加强生产过程管理，物料集中贮藏，减少人员的浪费。（20）了解市场变化，以实际条件定制本公司有优势的产品，争取更多的客户。（21）行业体量大，需求丰富，有太多潜在客户可以开发，潜力无穷。（22）同行业上下游资源整合机会多。（23）公司技术创新不断取得新进展，应用有待推广。（24）加强生产自动化投入，突破行业生产模式，实现弯道超车。（25）加强售后服务人员个人能力培养，让客户对公司产品和服务更加依赖。（26）调整激励机制，再创新优势，吸引人才，开疆拓土。（27）公司树脂金刚石等超硬工具逐渐成熟，需求前景广阔。（28）坚持各领域创新，创造和发明，更能赢得市场和行业尊重。（29）新建三座现代化厂房，扩大生产能力与规模。（30）产品质量优良，国内、国外市场有一定的优势。（31）人员较稳定，尤其是技术骨干。（32）组合使用我厂工具，以满足客户各种特殊需求，增强综合优势。（33）当前行业竞争激烈，提升自身优势，做差异化产品。（34）和建陶设备企业接触，了解行业动向，加快产品改进和创新速度。（35）公司新建车间很快可投入使用，这将改善工作环境，提供有利的工作条件。（36）现建陶行业产能过剩，建陶各厂家都在开发新产品，对工具行业来讲，机会增多。（37）通过培训，实施精细化管理流程和生产。（38）技术提升和研发，提高产品的性价比。（39）通过和客户的共同开发，研发新产品引领市场。（40）全面导入质量体系ISO9001：2015，提高员工的质量意识，做好5S管理，为公司节约成本。（41）公司重视人才，积极有上进心的员工有提升机会。（42）公司体制创新，老板下决心激活经营机制，从根本和源头上激发活力。（43）公司坚持技术创新，认真研究行业市场动向，不断掌握新技术，历年积累的专长，保持在本行业、本领域强有力的技术竞争优势。（44）公司加强管理力量，坚持稳健经营，严控经营风险，要坚持有所为、有所不为的原则。（45）改变现有营销方案策略，激发内在潜力。（46）从采购到各个生产环节，尽可能缩减成本，给营销更大的空间。（47）国外市场非常广阔，未涉猎的区域还有很多。（48）国内高品质的同行企业不少，开发能力不强。（49）有机会聘请有资质的管理公司，到现场对中高层管理人员进行培训和现场管理方法的改进，提高内部的管理水平。（50）优化现有环境，改善工作场所，给人焕然一新的感觉。（51）增加外贸部人才，国外市场广阔。（52）产品的配方和工艺还有改进的空间。（53）建立活动场所，增加员工沟通场地，加强团队精神。（54）二胎政策有利于房地产发展，对地砖需求大，进而带动陶瓷石材行业发展。（55）培养销售核心成员，从源头上抓紧各岗位的培训，从而壮大自己的队伍。（56）坚持规范管理，提高项目部门的管理，进一步清理管理体系，严格落实。（57）借着我们庞大的地理面积，充分的发挥我们的优势。（58）提高现市场上所需产品的档次，维持市场的发展。4.威胁（T）（1）陶瓷市场产能过剩。（2）同行低价竞争。（3）缺乏岗位储备人才。（4）面对激烈竞争，客户无法得到巩固。（5）外部因素变化令企业成本上升。（6）核心产品被同行超越。（7）原材料质量不稳定。（8）产品改进周期较长。（9）低迷的市场环境短期难以恢复。（10）经济环境不好。（11）新产品研发周期长。（12）生产过程材料损耗超出正常水平。（13）内部信息传递慢。（14）行业内价格竞争激烈，导致产品利润下降。（15）内部因素致管理成本高。（16）中高层管理人员责任落实，但执行未到位。（17）公司产品价格远高于市场的价格。（18）企业文化落后，未能与时俱进。（19）产品定位高，要求低成本做到行业最高水平，技术开发难度大。（20）同行业抄袭严重，知识产权得不到保护。（21）建材行业经营困难，慎防呆账、坏账发生。（22）员工向心力不足，归属感不强，稍不顺心就辞职。（23）安全和环保等监管加强，公司要增加许多投入，增加经营成本。（24）同行业产品同质化严重，劣品与良品同台竞价。（25）个别原料供应单一，容易受制于人。（26）产供销流程不规范，执行合同不力。（27）材料检验能力不强，导致供需矛盾突出。（28）个别职能部门工作随意，对待工作态度不够端正，拖拉误事。（29）一线生产工与管理层配比失调。（30）部分原材料质量可控性差，产品质量不稳定。（31）部分部门人员补充困难，人才欠缺。（32）部分产品和同行产品同质化，优势减小。（33）员工素质不高，生产工艺方面有时会存在小问题，进而影响产品稳定性。（34）产品质量不稳定，很容易被对手攻占客户。（35）跟线员工（即售后服务人员）责任心不足，信息反馈不及时，导致负利润。（36）现在陶瓷厂从之前的单买单算改为包平方，对我们的挑战加大。（37）公司内部由于材料、生产工艺出错导致质量问题，客户有投诉。（38）生产监控不严谨，时有发生装错箱、装漏箱现象，致客户投诉。（39）因产品质量不稳定，导致公司要赔偿，使利润下降。（40）对突发问题欠缺应对能力。（41）新产品开发过程决策慢，造成产品推出市场周期长。（42）接到客户投诉，盲目处理，未能通过详细的分析。（43）行业竞争白热化，利润率下降。（44）浪费与耗损相对较严重。（45）驻外点管理不到位。（46）资金风险较大。（47）企业内部管理的制约性不强。（48）环境（工作）稍差，尘埃及刺激性气体未能有效控制。（49）缺乏人才，国外的市场薄弱。（50）由于产品价格较高，在销售时老客户大量流失，现有市场无法得到巩固。（51）拖款、欠款、不认账等，资源整合难。（52）个别业务员盲目销售，忽略客户评审，造成坏账，资金难周转。（53）受技术及生产的限制，产品难以达到高端标准要求。（54）市场开发的薄弱，长期靠某个人单打独斗，一旦人员出走，后果严重。（55）已经淘汰了一部分陶瓷企业，其中包括一些国内知名品牌的瓷砖，造成磨抛行业的增长率下降。（56）人力成本递增。（57）企业经营风险未能杜绝。（58）日常管理费用较高。（59）下游企业倒闭。
6.秋冬促销怎么做
洛喜是一家单体药店老板，已经工作七八年了，促销对于洛喜来说并不陌生，只是时代在变，促销的效果也在变。洛喜记得多年前一次促销会引来很多顾客排队，但是现在已大不如前，特别是对于他这样的单体药店来说，促销之路变得更加难走。洛喜遇到的促销难点有以下几个：(1)促销成本高。与以前相比，洛喜觉得现在每场促销的赠品档次更高，而且需要做更多的DM单宣传，人手不够。有时还要雇人发单页，降价的幅度也比以前大，有的产品在促销时是亏着卖的，没有免费测血糖等服务则更难吸引顾客来店。因为连锁药店都能做到这些，而自己要做却并不容易。(2)促销效果差。常常几天促销下来，营业额是好了些，但是掰指头算一算毛利，却没赚多少，有时还是负毛利，可见顾客也都是算好了来买的。(3)促销人手紧。虽说促销时顾客并不多，但是比平时多一倍的顾客也常会令店员很忙碌，作为单体药店，哪来那么多员工支援呢？(4)促销后低迷。在促销后，单体药店与连锁药店一样会出现一段时间的低迷状况。有些顾客是慢病顾客，一次性买了较多的量，下一次购买往往要半年以后。类似的难点让洛喜在考虑促销时常常有“鸡肋”之感，做也不好，不做也不好。那单体药店该如何用好“促销”这一药店常用之招呢？目前正值秋冬之季，笔者结合季节特点给出以下一些建议：(1)做“微”促。对于单体药店来说，要知道自己的长处与短处。连锁药店可以大张旗鼓地干，因为他们有资源，而单体药店需要抓好每一位顾客。建议在门店常设满额送的赠品，只需在收银台张贴海报，告知顾客满多少可以得到什么赠品即可，这样可以充分挖掘每一位到店顾客的潜力，当然店员在收银时也应主动提醒顾客。这样的“微”促并不需要增加人员，简便易行，值得提醒的是，应选择对顾客有吸引力的赠品。(2)联合厂家做营销。这里的联合厂家不是请厂家来支持一次，而是与一些厂家合作，在自己店里面做专柜。比如，S厂家有较多的OTC品种，如十个以上，可以在门店分出一些专柜专门做这个厂家的产品陈列与展示，促销时也可以在DM单上宣传厂家的产品，这样可以争取到这些厂家更多的资源支持。(3)做“黄金单品”。单品营销对于单体药店来说更有意义，但是很多单体药店往往忽视了，比如，在秋冬滋补季节，对于“阿胶”，单体药店往往反应冷淡。其实，只要在门口摆摊熬膏，从POP到门店的进门端架陈列等都步步为营，做好这一单品并不难。类似的“黄金单品”还有红枣、药酒等。(4)小商品是宝。秋冬护肤类小商品如尿素霜、甘油、护手霜、橄榄油、唇膏、爆拆灵等，这些商品放在店门口就能吸引顾客。如果这些商品在店门口附近都看不到，那我们还卖什么呢？单体药店的促销应该与连锁药店的促销区别开来，要想到自己门店独有的特点，在本来品项并不是太多的情况下，就完全需要通过一些季节性的商品来赢得顾客。同时，门店有足够的空间，完全可以给一些厂家做多品项经营的专柜，如此才算是把门店的资源用活。
  
    
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