热门：快消品零售营销老板
一、消费者的内在需求往往被经济价值与社交价值同时驱动，唯有流行的产品才具有复合性功能
我们根据马斯洛需求5个层次理论分析，消费者的需求心理是由低到高逐渐递升的。但在现实生活中，消费者在消费一个产品时，并非一个单一层面的消费需求心理，而是多种需求心理融合到一起。这种多重需求心理的融合，就是经济价值与社交价值的合二为一。也就是说，产品既要满足其基本物质功能、商品层面的经济价值需求，又要满足经济方面的承受力，要让消费者有面子、有价值感、有社交价值。如何才能让一个产品同时满足消费者的经济价值与社交价值呢？除了产品本身的基本物质功能卖点精准、明确，产品包装不错，性价比高以外，还有一个关键要素，就是产品比较流行。只有流行起来的产品，才能满足消费者多样化的需求，才能解决消费者的经济价值和社交价值，才能形成不止一次的消费，而没有怨言和遗憾，才能感觉有面子也有里子。持续的动销源于流行，没有流行不仅难以持续动销，也形成不了真正的品牌。
二、董事、监事、高级管理人员竞业禁止
对于科技创新型企业，尤其需要关注发行人股东、董事、监事、高级管理人员及核心技术人员是否存在承担竞业禁止义务及违反竞业禁止义务的情形。为此，需要对股东进行背景调查，了解股东原任职单位所担任的职务及具体工作内容，是否签署竞业限制和保密协议，未直接受让公司股权是否因为要规避竞业限制、保密责任。对于曾任职于其他公司的董事、监事、高级管理人员，发行人应说明其离职原因，与前任职单位是否签署了竞业限制协议，是否与之前任职单位存在职务发明归属问题争议。在核查这些情况时，需要了解相关人员的简历、保密协议和竞业限制协议等内容及原单位经营范围、原单位社保缴纳记录及员工离职证明等相关信息。如果发行人需要与本单位高级管理人员及核心人员签订竞业限制协议，首先在主体方面，将人员限制于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员，竞业限制适用期间设置为在职期间和离职后两年内，通过概括加列举的方式对范围和地域进行限制。在公司认为没有限制必要时，应当及时通知劳动者解除竞业限制义务，以避免被劳动者追偿补偿金。
《太极图说》讲记
无极而太极。太极动而生阳，动极而静；静而生阴，静极复动。一动一静，互为其根；分阴分阳，两仪立焉。阳变阴合，而生水、火、木、金、土。五气顺布，四时行焉。五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也。五行之生也，各一其性。无极之真，二五之精，妙合而凝。乾道成男，坤道成女，二气交感，化生万物，万物生而变化无穷焉。惟人也得其秀而最灵。形既生矣，神发知矣。五性感动而善恶分、万事出矣。圣人定之以中正仁义而主静（自注：无欲故静），立人极焉。故圣人与天地合其德，日月合其明，四时合其序，鬼神合其吉凶。君子修之吉，小人悖之凶。故曰：立天之道，曰阴与阳。立地之道，曰柔与刚。立人之道，曰仁与义。又曰：原始反终，故知死生之说。大哉易也，斯之至也！——《太极图说》宋周敦颐/著
税后净收益率
2013年，甘雨亭的税后净收益率是1.82%，行业均值是1%-2%。甘雨亭略高于行业均值。2014年的税后净收益率是3%。在三四线城市里，甘雨亭的税后净收益率是比较高的，这得益于企业的毛利率水平的提高。提升商品毛利率是一把双刃剑，因为毛利率提得越高，售价就可能会越高，售价越高，销量就可能下降，销量下降，总销售额可能就下降。如果总销售额下降了，提升商品毛利率的意义就不存了。如何平衡这两者之间的关系？这是很多企业需要考虑的问题。有些公司为了增加销售额和市场占有率，就会适当牺牲毛利率。我们来分析一下影响税前毛利率的几大因素以及甘雨亭的情况：一是房屋租金占比。2013年，甘雨亭的房屋租金占比是3.9%，明显高于全国1.5%-2.5%的均值。二是门店盘点损耗。2013年，甘雨亭的门店盘点损耗是1.19%，明显高于行业0.3%-0.4%的均值。但是甘雨亭配送中心的盘点损耗远远低于门店的盘点损耗，大概在万分之一，行业均值是万分之一到万分之三。2014年，甘雨亭的门店盘点损耗已经降低到0.6%。甘雨亭的门店盘点损耗占比高，这跟自营比例占比高有很大关系。甘雨亭的自营占比高达74%。三是生鲜销售占比。2013年，甘雨亭的生鲜销售占比是27.59%。一般来讲，小店的生鲜占比不会太高，而甘雨亭是主打社区便利店的，200—300平方米的小店占了绝大部分，这就决定了它的生鲜占比肯定会低一些。理论上讲，门店越大，生鲜占比就越高。目前，行业发展趋势是，那些经营得好的门店，生鲜占比都不会低于35%。好一点的公司一般都在40%以上，像永辉是50%，家乐福是45%。四是商品缺断货率。2013年，甘雨亭商品的缺断货率是9.9%，明显低于行业15%-25%的均值。商品缺断货率控制在10%以内，对零售企业来说极为重要。甘雨亭之所以能做到这点，与其建有强大的物流配送中心有关。甘雨亭的物流配送中心所配送的商品占公司总销售额的比例高达72.94%，远高于行业20%-30%的均值，这就意味着商品的缺断货率相对较低，缺断货率越低，门店销售额就越高。五是库存周转天数。2013年，甘雨亭总部的库存周转天数是26-27天，门店库存周转天数是34天，大店、中店、小店平均库存周转天数分别是39天、29天、30天，物流配送中心的平均库存周转天数是19天。不同的业态库存周转天数是不一样的。理论上讲，便利店的库存周转天数要少一些，卖场要多一些。生鲜占比不一样，也会影响库存周转天数。生鲜占比低，相对来说库存周转天数就会大。一般来说，如果库存周转天数控制在30天以内，是比较好的。“甘雨亭有些门店的库存周转天数还是偏高的。近期，我们又在做一项工作，把各类别中，周转天数大于标准周转天数5倍的商品全部砍下来，然后再砍4倍、3倍的，逐步向标准靠拢。”从理论上讲，缺断货率和库存周转天数有关系，它就像一个翘翘板，缺断货率越低对库存周转天数的要求就越高。六是自持物业占比。截至目前，甘雨亭自持物业门店数量有9家，总面积为2.27万平方米，占门店总经营面积的37.8%。这个比例是比较高的。苏宁的自持物业占比是30%。自持物业比例越高，理论上讲未来门店物业租金涨幅的风险就越低，经营报表就越好看。   此外，甘雨亭每个月的新品引进率和滞销品淘汰率基本上控制在5%-6%。
第一节 培训的作用与价值
1.培训的价值与重要性培训很重要，那么培训是什么？第一，有一些企业称培训是助步器，就像刘翔能够成为世界冠军，他起跑都会有助步器；第二，培训是复印机，由复印机延伸出来的就是加工间。大的、规范化的、成熟的零售企业像一台机器，任何人在里面都是一颗螺丝钉。培训还被称为营养剂、加油站、润滑剂……不管怎么样说，培训都是非常重要的，是能够为企业增值的，培训是一项战略投资，培训的重要意义是毋庸置疑的。所谓十年树木、百年树人，要真的成为一个百年老店，培训是不可或缺的。另外一点是，我们身处的时代是个不进则退的时代。《第五项修炼》的作者、被称之为现代学习之父的彼得·圣吉曾经说过：“未来唯一持久的竞争是有能力比你的竞争对手学习得更快。”不是看你现在的能力有多强，而是看你的学习能力有多强。未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。我们看到，学习已经是渗透到各行各业，甚至渗透到企业的生活当中去了。在这个快速发展的连锁时代，如果企业再不奋起直追，再不能够把企业少数的成功，复制成大多数的成功，就很难存活下去。木桶理论指出：一个木桶能盛多少水，是由最短的那块板决定的，最短的那块板的高度就决定了水的容量。但是还有一个很重要的因素，就是箍木桶的铁箍，铁箍如果箍不紧，同样会漏水、渗水。对于企业来说，最短的那块板，其实就是企业所说的企业的短板。企业的短板，就要靠企业成功的经验去弥补它，去把它提起来。那个铁箍就是我们企业的凝聚力，这些都要靠什么来实现？企业的培训就是在这个短板和铁箍当中，能够有所作为。现在越来越多的企业纷纷成立自己的培训学院，培训学院为企业提供大量的合格人才，是连锁企业快速发展的基础。而且企业的培训学院也是企业文化的一种操作方式，每一次培训都是企业凝聚力的一次的加强，是心与心距离的一次接近，能让你的员工感受到：我在这个企业真好。而且培训的作用也越来越明显，已经成为企业是否具有吸引力的一个表现。 企业的培训学院，也是连锁企业发展到一定阶段的必然产物。为什么这么说？例如物美发展学院是2011年11月份成立的，当时物美已经收购兼并了北京很多的国有企业，大家知道国有企业的思想会有点僵化，而且对现代连锁的快节奏适应不了。从传统的柜台式的老商业转变成现在的自选式、开放式的超市业，需要很长的转型期。而物美那个时候要进行大跨度的扩展，要快速地在外地开店，当时管理者的思想和效率跟不上发展的步伐了，所以迅速成立了培训发展学院。 每个企业有自己的战略，未来3年、5年，甚至是20年，我要成为一个什么样的企业？当然每个企业的阶段不一样，而大多数零售企业，在快速发展阶段，都会迅速成立自己的培训学院。在后续的发展过程中，也能够看到培训对企业的推动作用非常大。所以，培训已经被纳入到人力资源的管理体系当中。外资企业现在在中国这么长时间，单个来看他们的职业经理人，并不见得有多么优秀，但是他们的系统是非常完善的。在沃尔玛你会明显感觉到沃尔玛的特点，沃尔玛的人去家乐福很难生存，因为沃尔玛很强调团队的合作；家乐福的人到了沃尔玛也很难生存，因为家乐福很强调个人独立作战的能力。不同的企业风格对于员工的影响显而易见。培训的作用就是让组织的行为方式，完全转化为个人的行为方式，并通过绩效考核等激励机制，对每个人的行为做出评价，并给予相应的回报。2.培训的作用有很多的培训主管很困惑：“培训是软科学，培训很重要，但是培训的效果看不见。”培训的效果真的看不见吗？以我们企业的招聘为例，我们所要招聘的管理者通常会说：“因为你们的培训很系统，所以我们愿意过来”，这个比例是可以量化的，大概占了今年招聘人数的20%；另外一点我们也会看到，员工通过技能测评，特别是通过针对储备干部的各种各样的培训，能力的确是在提升，企业的价值观也逐渐被认可。有很多民营企业，十年前是个体户，十年之后成为企业家。但是在个体户历练成为企业家之后，企业经历了非常大的挑战，那就是：怎么能够把老板的想法变成大家的想法？怎样在企业当中去倡导什么是对的、什么是不对的？这就是企业所说的价值观，价值观若是被员工认可，培训就是功不可没的。价值观被认可之后，就会在企业运营当中体现出来，最后的表现就是：效率提升了，同时成本在下降。例如收银员的扫描速度，从每小时120个，变成了每小时320个，优秀者每小时520个，这也是完全可以量化的。所以培训在一个企业的发展过程当中是不可或缺的，甚至是功不可没的。培训不是有没有都可以，而是必须得有。从企业建立之初就必须得有，这样才能够实现知识共享，并复制成功经验。毋庸置疑，培训对于新员工、老员工都有很大的作用。培训体系的建立是不会因为企业的阶段、企业的规模、老总对企业的重视度而有所不同。
四、“神”概念的定义
根据上述有关“神”的意义，可以归纳关于“神”（“天”）的定义。这个定义，可谓“神”（“天”）的意义之五：（一）神（“天”）是神（“天”）。对最抽象的神（“天”），我们不能说什么，只能说“神（“天”）是神（“天”）”，如A=A一般，此外一无可说。正如北宋大儒张载说：“物形乃有小大精粗，神则无精粗，神即神而已。”401（二）神（“天”）是非神（“天”）。非神（“天”），指不是神（“天”）本身，而是历史上、现实中人们所崇拜过的所有对象，他们误以为他们崇拜的就是神（“天”）本身，误以为他们的认识就是对神（“天”）本身的认识，如前述物、力、理、心等。贺麟说：“上帝是什么呢？上帝就是真理、人民、大自然。”402贺麟对“上帝”的界定，正可以看成是针对“神（“天”）是非神（“天”）”阶段的具体表现而言的，很有道理，也很能让人理解。（三）神（“天”）是神（“天”）与非神（“天”）的统一。这种统一的神（“天”），不是抽象的，而是具体的有力量的；不是有现实局限性的物、力、理、心，而是克服了其弱点（相对、有限等），超越了其阶段（人的经验、超验、理性等），包容了其优长在内的。第十二讲思考题1.宗教所谓神灵和世界的关系是什么？2.我们能否对“神”下定义？
第一节 工业品营销VS消费品营销
工业品营销是企业在企业、组织、机构、政府等市场间进行的营销，也可称为企业间营销。企业间营销的概念提出于20世纪30年代，最初以IndustrialMarketing表示，随后用BusinessMarketing和BusinesstoBusiness来代替。到了20世纪70年代，国际上才真正开始对企业间营销进行研究。在企业购买行为领域，舒尔茨（Sheth,1973）在企业购买的概念、企业购买模型和经验实证方面提出了比较完整的理论体系，他的理论被称为OBB理论（Organizationalbuyingbehavior）。随后，威恩德、卡多佐（WindY.andCardoznR.,1974）提出宏观-微观变量两层变量分析法，格雷夫和波尔（GriffithR.L.andPol.I.A.,1994）创立五步分析法。20世纪90年代中期以后，技术和制度两个车轮迅速推动产业全球化的发展，企业间营销的研究开始侧重于国际企业间的合作、购并、联盟及依赖关系等全球化课题。在信用体系和市场环境已经相当完善和成熟的国际背景下，工业品营销的研究重点很自然地落在对企业购买行为的研究上。工业品营销的营销对象是企业、政府机构、特殊组织等，营销的客体是工业品，营销的主体、客体与消费品营销有所不同，而且差别也非常大。因此，工业品营销与传统消费品营销在市场分析、产品策略、营销渠道、销售政策、过程管理等诸多方面存在较大的差异，具体表现在以下几方面（见表2-1）。表2-1工业品营销与消费品营销的差异差异项工业品营销消费品营销市场结构市场集中，买主少且需求明确市场分散，买主多且需求难明确产品用途企业、大型组织生产，再使用成本个体、家庭等应用，直接消费购买行为复杂的购买过程，专业、理性购买家庭购买，感性、非专业购买决策特征程序明确、清晰，团队决策无程序或程序模糊，个体决策产品特征为客户定制，侧重服务、配送等产品批量、标准化，侧重感性渠道特征短，直接长，间接销售方式强调人员促销，注重专业度强调广告，注重知名与美誉度定价特征竞争性谈判，强调用户成本分析不同折扣下的价格清单（1）工业品营销的需求是派生的。工业品是用于生产产品和服务的中间品，是直接成本的构成部分，其需求是派生的。但工业品营销目标用户的需求很明确、很显性。相对于消费品而言，工业品营销的需求弹性相对较小，或者说缺乏弹性。例如，汽车制造商不会因为钢板价格下跌就大量购买钢板，因为其需求不仅受到钢板等原料的影响，也受到汽车客户的影响。工业品营销的另一个重要特点是其需求波动较大，极易受宏观经济政策的影响。（2）工业品营销的购买关系是通过契约来约定和固化的。工业品的购买主体是企业，工业品是用于再生产的成本，因此其购买关系必须以合约的形式进行固化。工业品的购买一般是企业间的法人化购买行为，或以项目的形式存在，由专业人士和专业机构公开招标，通过谈判达成共识后形成合约，双方依据合约来规范购买过程中各自的权责。而消费品的购买主体是个人和家庭，其决策的程序是模糊不清的，以感性决策为主，消费者一般只有在购买大宗商品时才会考虑维权等因素，并用合约作为凭证，除此之外一般没有合约。（3）工业品营销的渠道特征是短和直接，但信息又是极其不对称的。考虑到存货成本最小化、产品的及时供货、产品的技术支持与售后维护、产品需要定制等综合因素，工业品营销的渠道设计趋于更直接和更短。目标用户和生产企业都倾向直接联系，以便建立较为稳定的信任关系，从而减少交易成本，形成整合优势。一些标准化的、市场分散的工业产品，则是通过专业性的渠道商进行销售，产品的配送则基本上交给第三方物流企业去完成。然而，近些年来，工业企业数目增加，产品同质化加剧，工业企业良莠不齐，目标用户的需求信息也只有在一定范围内发布，这就造成了双方信息的不对称。信息的不对称在客观上也造成了中间渠道存在的必然。(4)工业品营销呈现出价格和非价格属性交融、技术和商务交融的特点。工业品营销不仅仅要考虑产品本身的价格问题，技术和售后服务也十分重要，因为最终产品的质量和功能很大程度上依赖于工业品的质量和性能。用户在购买工业品的时候，首先要了解工业产品的技术水平、技术支持和售后服务等非价格属性。价格是建立在技术参数、规格与服务基础上的，单谈价格没有任何意义，价格与非价格属性是密切交融、互为影响的。价格确定一般采用招标和磋商的方式，其中，用户的财务因素起到比较重要的作用，技术和商务也是互为表里、相容交错的。总体来看，工业品营销与消费品营销的重要区别在于营销系统的不同。工业品营销中，企业之间会通过内外部两个互为关联的系统建立起牢固的营销系统，外部关联就是企业间的市场联系特征，内部关联就是企业适应外部关联的特有特征。如图2-1所示。图2-1工业品营销的内外部关系以汽车为例，我们可以把工业品营销和消费品营销做个比较。汽车的生产过程中一般会有两三个工业品营销环节：上游供应商将钢板等原料卖给汽车配件OEM制造厂，这是典型的工业品营销；OEM制造厂把配件卖给汽车组装厂，这也是一个工业品营销环节。汽车生产后被卖给直接消费者（私家车主），这就是消费品营销；汽车被卖给企业或是公交、出租公司，这就又是工业品营销了。如图2-2所示。图2-2以汽车为例的工业品营销与消费品营销的比较工业品营销，首先是营销企业，接着营销个人，最后才是营销产品。工业品营销不是营销一个部门的事，营销部门解决不了工业企业营销的根本问题。企业进行工业品营销的时候，不一定要有绝对的差异优势，但一定要有相对的比较优势。找不到产品的比较优势，就找企业的比较优势；找不到企业的比较优势，就找营销人员的比较优势。用户“程序明确、团队决策”，因此，工业品营销也更加注重“团队营销”。营销团队的战斗力取决于目标、方法、利益的金三角。团队的差异，一看专业度、二看职业化、三看战斗力。
第一节为什么客户突然没有回音了
很多同事问我，给客户发方案没回复，或者跟客户聊的好好的突然不回复了，或者客户都说准备投保了，又突然没回音了。很多人问我是否遇到过这个问题，我当然遇到过，特别是新人期的时候，遇到过很多次。很多人又问我是否有好的解决办法，有的，可能不同人有不同的应对措施，这里聊聊我的想法。我先说一个故事，以前我租房的时候，也加几个中介的微信，我觉得他们可能有独家房源，不想错过好房子。刚开始我会正常地跟他们接触，看房。但后来我也有不回复消息的时候，有的是他们给我发微信的时候，我正好在忙，忙完就忘回复了。有的是因为我觉得他们公司不行，比如手续费太高了。有的是因为我不喜欢那个房产中介，所以不想回复，但是又觉得以后可能还要联系，所以不会删，也不会把关系闹僵。现在回想那段经历，我真的应该给他们一些回应，也深刻地体会到他们当时的感觉。回想当时的自己，貌似没有感觉不妥，所以想到现在的保险客户，他们没有回音也是可以理解的。因为我当消费者的时候也会这样，所以我们要知道这是正常的。有没有办法解决这个问题呢？我想给大家提供几个思路。
法则15：老产品激活
产品进入衰退期，面临销量增长的瓶颈，新产品上量还需时日，如何激活老产品，给老产品注入新鲜血液，已成为白酒营销关注的命题之一。产品进入衰退期，一般都会面临价格过于透明、产品价格混乱、零售价格不统一、渠道各环节利润相对较低、渠道混乱、市场窜货严重等问题，消费者主动消费时客户不愿意卖，甚至会发生客户不卖还造谣产品质量有问题的事情。当产品遭到渠道封杀时，这个产品很快就会走到死亡的边缘线上，虽然消费者忠诚度很高，但是买不到，连续几次买不到后就会消费其他产品。激活老产品需解决两个问题：一是消费者买得到的问题；二是渠道卖的问题。其中，如何解决渠道或终端卖的问题是关键。究竟如何激活老产品呢？一、从产品与品牌方面激活老产品老产品在区域市场畅销一段时间后，一方面，会有大量竞品跟进模仿；另一方面，如果企业在产品包装、公关宣传、终端维护、售后服务、价格管控等方面的工作跟不上，就很容易造成产品逐渐老化、品牌活跃度逐渐降低的现象，最终导致消费者逐渐流失、产品逐渐衰退。在产品和品牌方面激活老产品，常采用以下措施。（1）在保持产品主体视觉形象不变的情况下，适时更新产品的包装，如保持外箱、瓶型不变，原有（木盒、铁盒、金卡）产品价格上调，以（白卡、塑印）产品填补原有价格产品。所以，依托产品升级进行柔性提价，绝对不可以“裸奔”，直接提高产品零售价会遭到渠道、终端的抵抗。（2）加强产品在终端的形象维护，产品陈列、终端生动化宣传等一定要管理严格、维护到位，让消费者来到终端就能感受到老产品的活力。（3）除了良好的媒体宣传外，有计划地不定期开展与目标消费群体的公关互动活动，比如，可以围绕时代焦点话题开展事件营销、万人游、社区公益等活动，以保持品牌的活跃度，拉近品牌与目标消费群体的关系，避免品牌的影响力逐渐衰退。（4）产品包装设计、品名设计、产品宣传一定要有独特的地方，尽量减少竞品模仿跟进的机会，与同类产品形成鲜明的区隔。二、从渠道方面激活老产品老产品销量大、市场占有率高，销售渠道一般较长，一般包括经销商、二级批发商、终端商三个层面。（一）从经销商层面分析（1）当渠道利润降低，经销商维护市场的积极性不高时，处理措施为加强对经销商的引导和改造，通过强化市场开发维护队伍，推行深度分销，增加空白网点或市场，提高经销商的积极性。（2）考虑渠道下沉，减少渠道层级提高渠道利润，即取消经销商，直接由二级批发商操作老产品，提高二级批发商的积极性，如推行“小区域独家代理制”，制造垄断格局（甚至两三个乡镇市场只有一个独家分销商）。（3）老产品的利润低，企业没有足够的资源支撑市场维护工作，解决措施是不与竞品比绝对力度，而是利用老产品的规模销售优势整合促销资源，抓住有利季节按照灵活、隐蔽的原则做好渠道各环节的促销和维护工作，适时抢占渠道的资金和库存，遏制竞品的导入和拓展。（4）指导经销商适时引进新产品，以老产品带动新产品，利用新产品高利润点填补老产品的低利润点。（二）从二级批发商、终端商层面分析二级批发商、终端商层面容易出现的问题是老产品利润低，因此，销售老产品的积极性降低，转为主推竞品。针对此类现象的有效措施如下。（1）在确保价格体系稳定的前提下，分淡季和旺季对二级批发商进行促销压货，抢占二级批发商的资金和库存，采取模糊返利、累计奖励等形式压货，避免客户再降价销售。压货后要“控货提价”，提高渠道、终端利润。抓住了二级批发商的核心利益就抓住了销量，分销商（二级批发商）毛利应增加100％左右（二级批发商的平均毛利很低，是最薄弱和最容易突破的环节）。流通渠道有“两个一半”的特点：一半销量在“两节（中秋节与春节）”，一半销量在“二级批发商”。（2）加强对二级批发商的业务跟踪，开展销售培训、阶段性销售竞赛等均可提高二级批发商的积极性。（3）通过终端陈列生动化支持或者举办陈列竞赛，间接提高终端销售利润，同时加强终端形象维护、终端畅销氛围营造工作，提高终端销售积极性。其实，保障渠道“推荐率第一”有两个办法:一是保障物质利益法：毛利1.5倍法则（陈列费、模糊返利、累计奖励等)；二是保障情感利益法：加强客户沟通、管理、服务等。三、从价格方面激活老产品稳定的价格和合理的渠道利润是老产品持续畅销的生命线。老产品在价格方面存在以下问题。（1）加强对市场的预测和竞品信息的搜集，抢在竞品前面开展促销压货工作，减少竞品机会。同时，阶段性引进促销力度大、利润空间大的策略性产品打击竞品。（2）持续加强对老产品的刚性价格管理，延长生命周期，引导终端渠道严格按照企业指导零售价销售，严禁终端降价销售，加速老产品死亡。（3）提高零售价，拯救成熟产品的关键点就是提高渠道商利润。具体办法有：办法1：抓住涨价机会，如原材料涨价、产品包装升级、其他竞品涨价机会。办法2：老产品带动新产品，变相加大物质奖励、置换利润。办法3：“小步慢跑”，促销牵引。消费者支付5％~10%的涨价成本是比较容易接受的（30元×5%=1.5元，60元×5%=3元）；设定合理的涨价理由（切忌涨价“裸奔”）：先从个别产品涨价开始，切忌全部涨价。（4）控制大户政策。大户政策是市场窜货、引起市场价格波动的根源。主要措施有：第一，产品供货价统一，大户采取模糊奖励政策、价格维护奖励政策；第二，严格控制产品流向；第三，严厉惩罚窜货行为。四、从促销方面激活老产品老产品在促销方面存在的问题有：一是被竞品牵制，跟随竞品被动促销，特色少；二是促销变成销售政策，能加不能减，价格逐渐下滑。主要办法：加强对市场信息的收集和预测工作，加强促销工作的计划性、规划性、主动性、针对性、时机性、可控性；强调促销形式多样、促销方式新颖，不要一味地采取降价方式，这样做只能让产品“猝死”。五、激活老产品的5个统一策略厂家主导市场（终端商很难自觉涨价销售，必须依靠厂家主导），确保全系列产品通卖，增强厂家实力，增加厂家的投入。同时，采取5个统一策略，即统一主导产品、统一价格策略、统一网络结构、统一推广政策、统一考核标准（需要什么考核什么）。六、区域型白酒提价的8个策略要点（1）“多品轮动”：老产品不能同时提价，一旦提价失败，会导致老产品快速下市，采取“多品轮动”策略能降低风险和避免经销商集体抵制。（2）“步步为营”：“小步慢跑”、少量多次、“1元钱一件”。提价幅度较大时，不宜一步到位，应分成几个小阶段，化整为零。尽可能做到每次提价都不会让消费者过度紧张。根据经验，每次提价应控制在5%~10%，超过15%，风险较大。（3）“暗度陈仓”：产品分化，声东击西（订货会、提价产品政策多、用其他产品弥补老产品的低利润）。（4）“事前放风”：在提价前向经销商透露信息，使经销商可以提前进货。如果突然通知提价，经销商可能处于观望状态，会停止或减少进货量，而且在他们没有任何准备时提价容易引发抵触情绪。（5）“合纵连横，利益共同”：让厂家和经销商、渠道共同获利，是提价的目标之一。寻找同盟者，分化、瓦解不支持者（二级批发商利益大于经销商利益）。（6）“促销掩护”：每次促销都是提价的机会，每次提价都要有配套的促销政策。（7）“填补空档”：以“低材同品填补空档”，防止竞品乘虚而入。（8）“饥渴效应”：控量提价，有时候，有限的产品销售反而会扩大市场份额。
第十四章 保证落地效果
第十四章 保证落地效果一个失败的咨询项目，损失的往往不仅仅是那笔看得见的咨询费，更重要的，它可能会打击员工的士气、贻误企业的商机等。所以德邦的咨询项目，基本上只许成功，不许失败。那什么叫成功？答案是实现项目目标，为企业带来价值。但可以毫不夸张地说，咨询方案设计本身不会为企业带来任何价值，只有被有效执行才能够带来真正的价值。以流程为例，在BPR概念产生的前十年里，人们更多的是在强调流程本身对于企业的影响，而真正将流程管理和价值创造结合在一起的是20世纪初关于执行和执行力的经典书籍和理论。一些企业家通过分析GE、美孚、麦当劳等最佳实践，发现这些成功企业不仅都有设计良好的流程管理体系,更重要的是他们无一例外拥有强大的执行力。 当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，德邦也充分理解了咨询成果落地是一项复杂的管理工程。将咨询价值最大化需要多方面的努力，包括思想观念上的认同，高层领导的强力推动，各级组织部门的通力协作，落地执行上的坚决与坚持，人员的专业素质，完备的制度和规范，严格的持续改进体系等，当然也少不了各咨询伙伴的跟踪辅导。否则，咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。
第一篇 锻造产品力
引言解构产品力如果你的产品是一个一出生就躺在担架上的羸弱病残产品，何谈参与市场竞争？新品一出生就只剩下半条命，归根到底是新品的创意规划中缺少对产品力的锻造。何谓产品力？顾名思义，产品力就是产品自身迸发出的对目标消费者的吸引力，是产品的一种自我销售能力。这一点很容易理解，但关于产品力有哪些方面构成，专家学者们则众说纷纭，莫衷一是。锻造产品力首先必须了解产品力的构成，根据产品力的构成逐一设计和发力，从而打造具有尖锐战斗力的新品。笔者认为，产品力由两大部分构成：一是外在产品力，二是内在产品力。所谓外在产品力就是消费者通过对产品的语言描述、视觉感知等可以直接接收的信息，让消费者对产品的外在价值产生认知，从而对产品产生购买欲望的营销元素的组合。外在产品力的构成：品类驱动力、产品概念驱动力、产品包装驱动力、产品价格驱动力。所谓内在产品力就是不能通过语言、视觉等形式表达出来，需要通过产品体验的方式感知产品品质、产品效果，这种体验效果所蕴含的销售力就是内在产品力。内在产品力也是真正持久的产品力，产品品质和使用效果就是产品的内在产品力。所以，一个产品的产品力由五个方面构成：品类驱动力、概念驱动力、包装驱动力、价格驱动力和品质驱动力。从这五个方面锻造产品，新品才有可能立于不败之地。
二、任性的科技
科技是可怕的，也是任性的，它的发展具有以下特点：（一）不可阻挡任何人都不能阻挡科技的发展，尽管它由人创造和实现。（二）不可逆转新的科技一旦出现，就不可逆转。（三）加速度科技发展的大趋势是呈加速度态势的。以前发展很慢，现在发展很快，以后发展会更快，直到人类无法承受的那一天。（四）高度不确定科技会向哪个方向发展，以何种路径实现，将带来什么影响，这些都具有高度不确定性。
  
    
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