热门：快消品零售营销老板
（一）宏观层面
人口为王，从整个国家层面考虑，尽量布局在人口密集区域，即中国地图胡焕庸线8的右侧区域，黑河腾冲线的右侧。若非要选在左侧区域，可结合“一带一路”等新兴经济增长点有关的区位，或者是以从原料导向为主、国家政策导向扶持的区域。比如目前正热门的“东数西算”国家战略，很多数据中心、算力聚集区也会在西部落地。
四、7-2-1法则：干中学
在一次企业辅导中，负责市场管理的经理跟我说：我们的人员服务态度不好，这两个月我请了礼仪公司的老师来讲课，讲授待人接物的礼仪。刚听完课，大家的行为还是有些变化。不过没几天又变回去了。后来我又请老师来讲了一次课，有点效果。怎样才能让大家改变行为，是不是再开展一次培训呢？很多人都有这样的困惑：年年做培训，投入了不少精力、花费了不少经费，但是真正能体现到经营结果、落实到行动上的有限。有什么好办法呢？
13.2 派腾飞翔的解决方案
稳定客户、稳定业务、保证生存张立担任派腾飞翔公司总经理的头一个月，他就被公司内外所有事情困扰着，每天都有应付不完的事情。家里也出现了矛盾，和父亲在经营理念上相差较大，尤其是对老员工的处理上，父子俩更是无法达成一致，张立已经被折磨得筋疲力尽了。有一天晚上，张立约了个朋友喝酒，想吐吐苦水。朋友提醒他：“你们这么小的一个公司怎么跟国有企业似的？天天不干正事！说别的都没用，最起码要先有客户吧，要先有业务做吧，有了业务什么都好说！”张立立刻惊醒过来。从那天开始，张立几乎把所有时间都用在了跑客户上。一方面他把父亲的老关系和老客户都跑了一遍，很多关系原来都快荒废了，这次又都捡了回来。经过一次次拜访和交流，张立发现了老客户的很多潜在需求，他运用多年的销售经验把这些需求都开发了出来。另一方面，张立借助这些老关系和自己的朋友圈子，跑了很多新客户。几个月的奔波没有白费，张立成功的开发了两三个新客户，签了几个合同。在他最初担任总经理的这几个月，他基本没有管公司的内部事务，就是让公司按照原有的惯性运转。但是几个月来最大的成就就是手里有了几个客户，几个业务，这些业务至少能保证公司在未来半年内正常运转下去，有最基本的营业收入。大规模裁员有了客户，有了业务，公司正常运转了，张立的心理踏实多了，这时候他开始整顿内部管理。上文提到过，张立在这些老员工面前没有威望，指挥不动他们。张立不是个很有耐心的人，他也不赞成父亲那种调和的作法，他的办法很简单，就是“大开杀戒”。在准备“动刀”之前，他和父亲做了一次长谈。开始的谈话很不顺利，父子俩又吵了起来，但是张立很快就调整了策略，他对父亲说：“公司要发展下去，我能怎么办？还有别的办法么？”父亲看着儿子这几个月来消瘦了很多，好像一下老了五岁，非常心疼。最后张丰说：“你搞吧，我也管不动了，你别累坏了。”第二天，张立要求所有员工把电脑里的所有资料全部拷贝出来，包括所有的技术资料和所有的客户信息。他知道很多人有所隐瞒、有所保留，但他已经做好了最坏的准备。然后，张立开始与每个员工逐个谈话，了解他们的想法。用了三天时间，所有员工全部谈了一遍。三天后，张立对该留谁、该用谁已经都做到心理有数。这些准备工作之后，张立拟定了一个裁员计划，并且和父亲一起对这个裁员计划进行了反复地研究。他对父亲说：“我知道这么做会带来很大问题，我也知道我要付出多大代价，但是我认了！”具体的细节我们不用详细介绍了，总之就是快刀斩乱麻，员工人数从30多人一下子砍到了12个人！把客户关系全部收回到自己手里在大规模裁员当中，张立把原来市场部当中所有不太听话的销售人员都裁掉了，而且撤销了市场部，成立了客户服务部。所有的客户资源全部掌握在自己手里，客户服务部只是帮助他进行客户管理与客户维护。在这个特殊阶段，张立成为了公司唯一一个真正的销售人员。成立质检部上文已经交代过，派腾飞翔公司内部管理比较混乱，业务存在风险，经常面临客户投诉。这些问题往往是由于工作人员专业能力不够或者粗心大意造成的。针对此，张立抽调公司里2、3个业务能力较好、责任心较强的人成立质检部，在提交知识产权局之前，先过质检部这一关。不合要求的退回去，并写明理由。这么做有两个好处：第一，把住了质量关，客户投诉与纠纷减少了。第二，员工的责任心和专业能力迅速提高。专利申请文件过不了质检关就退回来，质检部会写明哪个地方做得不好、应该怎么做才能过关，上游各环节的员工不得不自己检查，对照学习、自我提高。派滕飞翔公司的组织结构与各部门职责,如图13-1，表13-1所示。图13-1派滕飞翔公司的组织结构表13-1派滕飞翔公司的各部门职责部门主要职责合伙人会议张立的朋友组成，在专业、技术和管理上的“高手”，以不同方式与张三合作，有的有股权，有的走项目提成。每隔一段时间以集体开会的形式组织起来客户服务部客户接洽、签合同、客户日常沟通、客户服务等财务部略流程部专利代理业务流程的备案、跟踪，并负责网上申请、递交申请材料、收发文、与知识产权局日常沟通等。负责专利申请时限的控制，防止过期考核部记录每个代理人做专利申请的数量和质量，以便计算奖金代理部具体负责专利撰写的团队，按三个维度把工作分成小块：1，专业领域（如化工、机械）；2，国内、国外；3，懂专业的，懂专利的质检部专利申请书质量的控制，不合格的打回去重写，并给出修改意见建立傻瓜化流程，培养瘸腿儿人才派腾飞翔公司人才本来就匮乏，还让张立辞退了一大半，所以能力全面、经验丰富的员工就很少。如果现在开始培养人才，周期太长，根本来不及，而且由于这个行业非常混乱，有大批公司高薪抢人，所以培养出来也容易被挖走。针对这种情况，张立就把工作拆细、分成一个个相对简单的小块。然后通过业务流程，把一小块一小块工作连起来，组合起来就构成完整的工作。张立拟定的业务流程，如图13-2所示。图13-2张立拟定的业务流程这么做有两个好处：第一，工作分解成相对简单的小块，对人才的要求没那么高，对员工的培训容易了，大学生培训一个月就干得了。简单工作反复干，熟练度和准确率提高了。第二，人才瘸腿化，别人不想挖，人才不流失，工资也不用高。派滕飞翔的“瘸腿儿”人才，如图13-3所示。图13-3派滕飞翔的“瘸腿儿”人才建立松散的合伙人制度，统战高手人才张立既不懂专业，也不善于做管理，非常需要懂业务、懂管理的高手协助。但这么小的公司也吸引不来高手，怎么办？张立从朋友里挖掘业务高手，让他们成为“合伙人”，但不需要入职，用一套很简单的制度来约定双方义务和收益。根据每人的具体情况，有的人有股权，有的人按项目给钱。每隔一段时间组织合伙人会议，把这些人组织起来讨论问题、贡献才干和资源。改革的成效业务稳住了，具有了生存和继续发展下去的基础。公司管理统一了，不再有内部争端和内部损耗。项目质量得到了基本保障，客户满意度提高了，客户投诉减少了，赔偿隐患和风险降低了，品牌信誉好转。员工队伍稳定了，人才流失率降低了，用相对较少的薪酬成本维持了一个总体能力还不错的专业团队。队伍的稳定、业务的增长、品牌信誉的好转、合伙人的加入，为派腾飞翔公司赢得了涉足高端业务的机会：由一个合伙人主持开展涉外专利业务，他已经和国外几个专利事务所签订了合作协议。涉外业务一旦发展起来，就有能力招聘真正的行业高端人才了。
一、国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台— 善融商务
“善融商务”是中国建设银行推出的以专业化金融服务为依托的电子商务平台，是国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台。其为从事电子商务的企业和个人客户提供产品信息发布、在线交易、支付结算、分期付款、融资贷款、资金托管、房地产交易等全方位的专业服务。建设银行“善融商务”由B2C商城、B2B商城两大平台共同组成，服务于从事电子商务的企业供应商、企业采购商和个人消费者。企业供应商可在平台上进行商品发布、在线交易、供应链融资等;采购商可在平台上进行批量采购，发布求购信息及申请融资贷款等。个人消费者可在商城上购买涉及百姓衣、食、住、行、文化、娱乐等日常生活所需的各类商品，还可批发商品、进行分期付款、个人融资、房地产交易等。不论是个人客户还是企业客户，只要在任何一个平台注册用户，即可同时体验两大商城的在线服务。67随着互联网的进一步普及应用，中国建设银行已将“善融商务”发展成为其跨界业务的全新领域，而“善融商务”本身“亦商亦融，买卖轻松”的特色服务理念也正被越来越多的消费者和商家所接受。“善融商务”作为银行系电商平台，也充分体现了有别于大众电商平台的金融优势和独特服务模式。在支付方式上，“善融商务”的在线支付方式除类似淘宝、京东商城的担保支付方式外，还特有信用卡分期支付和个人贷款分期支付。有了这两种“善融商城”独有的支付方式，用户再也不用为手头资金是否充裕而担心，想购买心仪的商品只要在线提交信用卡分期或个贷分期申请即可，建设银行工作人员将主动与用户联系办理相关业务，花明天的钱，提前享受购物乐趣。在电商与金融的充分融合上，建设银行“善融商务”个人商城为个人实名客户提供了集贷款申请、审批、签约、支用、查询等一系列全流程在线贷款服务。客户可根据自身资信及消费需求申请包括个人小额贷款、个人消费额度贷款、个人权利质押贷款、个人住房贷款、个人汽车贷款等多个个贷产品。在购物的时候，还可选择信用卡分期、贷款支付或组合支付(普通支付+个人融资分期支付)。这个环节充分体现了电商服务与金融服务的结合。此外，建设银行“善融商务”企业商城对融资贷款服务的体现也十分突出，相关产品比较丰富，包括网络联贷联保、网络大买家供应商融资、网络速贷通、e点通等，客户可以线上提交贷款申请，查询贷款审批进度等，方便实用。从中不难看出，其融资产品的设计是依托电子商务这一网络环境为基础的，并可通过电商交易的生态圈来促进交易量和融资贷款规模的双增长。例如：“网络联贷联保”是利用网络平台组建联保体，联保体成员之间互相担保，向建设银行联合申请贷款。“网络大买家供应商融资”则是由供应商以网上大买家的订单为依据，向建设银行申请贷款。“网络速贷通”需要凭借用户网络信用记录，有效的抵质押担保，向建设银行申请贷款。68建设银行开通“善融商务”网上商城，作为建设银行旗下的交易平台,支持担保支付、在线个人贷款和分期付款,是建设银行致力打造的国内创新型电子商务金融服务平台，是其触网电商，进一步扩展其金融理财服务的重要一步。
（二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径
也许有人认为我对未来的判断过于乐观，毕竟目前中国企业级移动SaaS服务市场营收过亿的企业寥寥无几，市值过十亿美金的企业更是凤毛麟角，那么我为什么会做出这样一个判断呢？1.先来做感性的认知我们比较一下1984年的中国制造业，当时遍地都是洋火、洋油、洋钉、洋灰，中国家庭里几乎都没有家用电器。一方面中国生产不出来；另一方面中国老百姓既没有支付能力，也没有这方面的需求。当时的中国工业如一片荒漠，所有人都觉得没有希望了。从1990年到2000年，老百姓的需求如井喷一般，有钱都买不到想要的商品，十年间，几乎每个家庭都装上了电视机、冰箱和洗衣机等家用电器。中国有3000多万家成型的企业，但有哪些企业真正有自己的信息化系统？伴随着中国经济高速发展的红利基本消失、人力成本不断攀升，未来企业间将是管理效率的竞争，企业没有信息化就相当于“裸奔”，我相信中国3000多万家企业都不愿意在提升管理效率的过程中“裸奔”。无论是互联网平台还是传统行业，都需要利用云服务、大数据和人工智能等先进的信息化手段来实现降本、提效和增收。这就相当于二十世纪九十年代，中国四亿户家庭不可能拒绝电视、冰箱和洗衣机一样，而且企业的支付能力和理性程度远远高于家庭。我做过这样的类比：一个人有骨骼、肌肉，也有神经系统，当一个人的手被火烧到的时候，手会马上缩回，这就是神经系统发挥了作用。一个企业有工作流、业务流，但是国内的大多数企业没有数据流和信息流。这就像人没有神经系统一样，当没有信息流的企业进行决策时，企业决策层只能依靠“拍脑袋”。企业在享受经济高速发展的红利期的时候，“拍脑袋”的决策方式往往不会对企业发展造成太大的影响。然而当经济高速发展的红利出现下降，管理效率、管理质量和管理能力开始发挥主导作用时，企业如果没有自己的数据神经系统是极其可怕的。举个例子，你的企业在外地开了一家分公司，你不可能天天盯着，但你一定要对它有感知，这种感知一定是数据感知。为什么这样说？假设一个情景，你的竞争对手在当地市场做了促销活动，你跟进不跟进？如果盲目跟进，成本就会提高；如果不跟进，可能会丢失一部分市场份额。这个时候，企业应该怎么做决策？一定要依赖于一手的市场数据做决策。在数据时代，中国千万家企业不应当“裸奔”，每家企业都应当建立自己的数据神经系统，或者说企业数据智能系统。2.再来做理性的分析首先看客户需求，虽然说2015-2017年企业级SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，但是客户得到了教育和成长。客户受到两个因素的影响：一是技术的进步。过去几年，新型IaaS企业如阿里云、腾讯云、华为云、金山云、百度云等都有数倍的增长，UCloud、青云、七牛云等企业也都拿到了十亿元至几十亿元的融资，如此多做云储存的IaaS层企业已蓬勃破土，让客户意识到了云计算的价值和优势。二是经济环境使然。经济增速持续放缓、人力成本持续攀升，倒逼企业重视管理效率的提升，企业对于企业级SaaS服务的需求高涨。尤其是伴随移动互联网的高速发展，对企业级移动SaaS服务的需求更是如此。对于企业来说，什么是最关心的？那就是业绩，所以说移动CRM未来仍将是企业级移动SaaS服务的核心应用。再来看厂商的自我驱动。经历了“野蛮生长”阶段后，企业级SaaS服务市场进入了一个良币驱逐劣币的过程，一些商业模式不好、团队能力不足的厂商将被淘汰出局，而经过市场验证的厂商也在积极地对原有的商业模式和管理能力进行优化调整，不断提升产品研发、客户服务和市场营销等方面的能力，以期为客户提供更高质量的产品和服务。那么，什么样的产品才是中国企业需要的呢？过去我们常常听到一种说辞——做中国的Salesforce，但实际上Salesforce适用于高度成熟的欧美企业，并不适用现阶段的中国企业。中国的企业级移动SaaS服务一定要贴合中国企业的需求特征，要具有中国特色。以红圈营销所在的移动CRM领域为例，我们认为应该聚焦在以下几个方面：一是匹配中国垂直行业特性。一款通用版的移动CRM软件产品绝对满足不了市场需求，各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。因此，我们在快消、农牧、医药、家装建材等行业做了垂直布局，开发出行业版解决方案。二是匹配企业规模。我们把中国企业按照规模划分为小微（30人以下）、中小（30~300人）、中大（300~1000人）、大型（1000~5000人）及超大型（5000人以上）五类企业，不同规模的企业对软件产品的需求不同，一家厂商不可能覆盖所有规模的企业。例如小微企业，虽然数量众多，但是人员少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈，而大型和超大型企业需求往往过于个性化，很容易陷入定制化开发的模式，所以红圈营销主要聚焦于中小+中大型企业，为他们提供贴合自己需求的产品与服务。三是匹配企业的销售模式。中国企业的销售模式大概归为四大类——零售型、分销型、项目型及电商型。红圈据此设计了一个底座+四款产品的产品矩阵，一个底座是红圈通，解决企业内部的沟通协同、审批、组织、客户和连接等通用功能，四款产品分别是在匹配四种销售模式上长起来的红圈营销、红圈订单、红圈CRM及红圈电商。四是对大数据、人工智能等新技术的应用。通过运用前瞻性的技术帮助企业做出更加精准的决策，辅助企业快速成长。举个例子，红圈正在服务的一家酒水公司，有四五千个销售人员，每个人都有自己的销售习惯和销售能力，通过统计分析销售人员的行为、过程和业务等数据，为他们匹配出最适合的客户。例如这家酒水公司有5000多家代理商，每家代理商至少覆盖几十个零售终端，而每个零售终端能覆盖几百上千的消费者，通过分析消费者的消费数据，我们能够清楚地了解该区域消费者的消费倾向和购买能力，通过智能推荐展示产品而让产品更好地匹配消费者需求。这样一来，消费者、零售终端、代理商、酒水公司和我们都能够受益。实际上，2018年以来企业及SaaS市场的发展也印证了我年初的判断，尤其是下半年，猎聘网和极光大数据分别在中国香港和美国上市，微盟也提交了上市申请，而美元基金也在积极地进入中国企业级SaaS服务市场。像上上签、Udesk等已经拿到了数亿元的投资。在这里我可以大胆地预测，2019-2020年美元基金将会大量进入我国企业级SaaS服务市场，未来会有批量的企业级SaaS服务厂商实现IPO。虽然中国企业及企业级SaaS服务市场的起点低，但我们处在一个效率提升、产能升级的时代，能够用更多的创新、最新的科技，再加上各行各业的供给侧优化改革的推动，使我国企业级SaaS服务获得平地起高楼似的发展速度。我关注了2017年一些老牌企业服务软件厂商的发展，发现包括用友、金蝶、泛微和蓝凌等厂商，在2017年GDP仅有6%~7%增速的情况下，均获得了超过20%的业绩增长，他们的市值也有大幅增长。IDC2018年公布的中国公有云市场报告中提到，虽然中国和美国的差距很大，但中国企业级SaaS服务市场份额已经位居全球第二。我们有理由相信，未来中国企业级SaaS服务市场能够发展到跟美国一样的规模，甚至比美国的规模更大。欧美的企业信息化发展了40年，经历了三个大的阶段：第一阶段涌现了以1972年成立的SAP、1975年成立的微软、1977年成立的Oracle等企业为代表的传统企业软件厂商，他们的市值在1000亿~6000亿美金；第二个阶段出现了以1999年成立的Salesforce、2004年成立的ServiceNow等企业为代表的企业级SaaS服务厂商，他们的市值在几十亿至800亿美金；第三个阶段是近两年涌现出的AI企业SaaS服务创业公司，他们的估值在几亿至几十亿美金。我的判断是，未来7~10年，欧美信息化的三波发展很有可能在中国同时发生，到2025年左右中国企业的信息化程度将和美国企业达到同等水平。中国可以用40年的发展追上美国200年的工业化，我相信我们用10年时间追上美国40年的信息化一点问题都没有。相比美国，我们有更高的经济增速、更大的企业客户基数，随着企业管理意识的普遍提升，中国企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，企业级移动SaaS服务将会迎来快速发展的阶段。 当然，因为中国还处在工业化后期的开始阶段，信息化、数据化也刚刚开始被认知，所以中国企业级SaaS服务的发展路径仍然任重道远。无论如何，对企业级SaaS服务来讲，现在正是最好的时代！刘学臣，红圈营销创始人、CEO，北京大学MBA，北京大学创业投资研究会副理事长，曾任中国五矿进出口公司业务经理，于2000年辞职下海，先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司，并于2009年创办和创科技，推出红圈营销移动销售管理云服务，并在业内提出“移动营销管理”“蓝冰市场”等理论，被誉为我国移动互联网领域从事移动销售管理业务的第一人。
一、引言时间：03:55
时间：4月12日周六下午15：00 专家：佟景国华景咨询创始人兼首席顾问深圳、北京事业单位变革的重要参与者4家上市公司独立董事西安交通大学管理学院硕士课程讲师 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：华景咨询实践与中国企业思考引言​时间：03:55（一）中国企业变革历程与华景咨询服务回顾华景咨询自2004年成立，与中国企业发展紧密相连。在20余年的发展历程中，中国企业经历了多次重大变革，华景咨询不仅亲历其中，还通过实践积累了丰富经验。本次直播中，佟景国老师结合华景咨询实践，深入探讨中国企业发展历程、面临问题以及未来趋势，同时对比全球四大湾区管理模式，为中国企业和咨询行业发展提供深刻思考。​（二）中国企业与西方企业的对比及咨询行业讨论时间：10:31不讨论某个具体的管理工具或方法论，不讨论具体专业工具的选择发展历程，而是讨论影响这些工具选择的过程。把工具比作锤子，解决问题的对象当做钉子，现在很多人想解决管理过程只有一个动作，就是砸。不讨论具体的专业问题，也不讨论职业经理人能独立解决的问题，这属于职业经理人的工作范围。今天只讨论20年来亲历的中国企业的变革组织行为，即至少三个人以上才能共同的行为选择，这叫组织行为。一个人的选择纯属于职业经理人的市场，像咨询也有很多机构是专门做职业经理人外包的，提供具体服务的是劳务外包市场，不是真正的咨询。真正的咨询是做超过三个人以上的组织行为的。不讨论具体的工具怎么用，也不讨论职业经理人喜欢的方法论，只讨论整个企业的选择，即组织层面会做的问题。
8.令调味品企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境
当今商业环境变化十分迅速，今天是张三领先，明天就有可能是李四超前，随时都有变化发生，随时都有企业新生，随时也都有企业倒闭。笔者曾经说过：“中国调味品行业正处在一个前所未有的混沌时刻，最先进的模式（如互联网、电商、新零售等）和最传统的模式（如批发市场、杂货店等）交织在一起，令中国调味品企业无比的迷茫和困惑！”面对这种状况，以往任何时候的经验都已经失效，企业唯一的应对之策就是“以终为始”来制定正确的战略，通过洞察行业及消费趋势来预判商业机会，然后据此来制定当前的实施方案，并且循序渐进地加以推进。现实中有太多的案例可以阐述，战略对于调味品企业是多么的重要，这个时代不再有大把的随处可见的机会，盲目碰撞已不再有可能，企业要依靠的只有自己，而关键就在于能否做到对战略的系统规划及创新。战略实际上给调味品企业提供了一个从整体上认知和规划企业运营的方法体系，过去企业靠某个点做好就可以获得竞争优势，但是这个时代已经过去了，市场竞争已经发展到白热化阶段，调味品企业只有在整条价值链的组合上做好才有可能赢得竞争。越是在这个混沌的时代，就越需要设计战略，未来只属于头脑清醒的企业，而战略正是达到成功彼岸的有效途径。
第2章 加多宝的第一场大败仗
无论是在战场上还是在商场上，都没有百战百胜的将领和军队。拿破仑的第一场大败仗是入侵俄国，若干年后的希特勒也犯了同样的错误，败于俄国人的坚壁清野、诱敌深入；其一生中的第二场大败仗则是在滑铁卢，同样败于自身的一意孤行与自负，并从此未能东山再起。毛泽东在军事的战场上几乎所向披靡，打过的败仗屈指可数，而且伤亡都不大。但是在经济的战场上，却因为轻敌和缺乏系统知识，不顾当时中国的实际国情，打了一个比军事上大得多的败仗。现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上了天，加多宝公司创始人陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性，更加让人浮想连篇。但是，很少有人知道，正是由于陈鸿道的意气用事，加多宝当初大败于茶饮料市场，是一场不折不扣的营销大败局。而正是在这次沉重的打击之后，陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，才终于成就中华第一罐。
6.1.5 拉式系统
拉式生产系统又称准时生产，是一种与推式系统截然不同的制造的方法论，拉动物料排队通过工厂（从完成的产品到供应商）。在实践中，拉式系统更多的用于总装车间拉动分装配线和仓库，真正的离散型加工车间极少使用拉式生产。笔者见过较多的是车间内部是推式生产，而车间与车间之间是拉动。即后车间需要时才从前车间提取物料，前车间完工后，物料存放在前车间。这样做的好处是可以避免前道车间盲目生产，将后车间空间占满，谁制造的谁自己保存。但也存在一些问题，这需要在MRP中非常清晰的定义一个部件在各车间的生产期量。如表6-2所示。表6-2推式生产、拉式生产对比推式生产拉式生产所有的工作按照计划和排程结束工作中心接到下游的用户的授权工作中心发往下一个工作中心工作单零件只有当需求时才配送假定下一个工作中心的可用　拉式系统常使用看板传递信息，用于从上游作业或者供应商提取零件，将前序作业和最后的装配有序连接。例如在洗衣机装配车间，一条总装线每个班次大约会生产1500台洗衣机，每天有30~50个不等的工单，也就是30~50种不同的产品，这些产品都可以归为几个大的系列，每个系列下面的型号差异主要在主控板，主控板分装线就要根据总装线的工单顺序来安排分组装的顺序。在一个拉式系统内的生产流必须同步、目视管理系统必须到位、作业必须柔性、工人必须能够执行多个任务和多种不同的工作。
一、思，系统思考
首先，“思”是系统思考。关于企业前途命运的大事需要全面、系统地思考，完成组织的顶层设计，确立做人原则、做事准则。华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体？一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。因此，《华为基本法》帮助企业家及高管团队完成了关于企业前途命运的系统思考，完成了华为的顶层设计。对于有关“企业前途和命运的整体目标”做出选择，只能基于价值前提，而无法基于事实，因为面向未来的决策，事实并不存在。共同的目标需要共同的决策前提，而组织中的每个成员有着各自的“价值立场”，所以需要共同决策的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。离开了共同的价值前提，组织成员无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做贡献。组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立共同“价值前提”需要时间和过程，需要管理者的介入，需要管理行为的介入。只有经过管理层的持续努力，才能逐渐形成共同决策的“价值前提”，才能使一个组织形成真正的内在力量。后来，人们把“价值前提”转变为“核心价值观”和“企业文化”的概念。企业文化理念体系的梳理是对组织完成系统思考的过程。文化不是神秘力量，只是因为文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的耐力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，文化建设与管理也是管理者的一项素养。
第十二章 如何评估学术推广活动项目？
48如何化解矛盾冲突
项目经理经常会遇到冲突的情况，作为项目的管理者，需要有效应对。项目中甩锅的有，躺平的有，事不关己高高挂起的也有。各种各样的态度，各式各样的人，如何协调不同相关方的关系，最后协同达成项目目标，非常考验项目经理的人际、沟通、协调能力。有时候，要勇于往前，敢于指出问题，全面推动问题解决。作为在多方协作中，最敢于斗争的人。有时候，需要我们通过策略性方式懂得妥协和让步，联合一切可以联合的伙伴及相关方，确保项目的顺利推进。大部分冲突产生的表面原因是沟通问题，例如没有沟通好关键人员的工作安排；也有关于质量问题引起的冲突，即各执行团队对项目质量标准的理解不同，导致冲突产生。更深一层的原因，是冲突双方或多方的预期与项目实际出现较大偏差，可能是由于对项目任务的解读程度不同，对质量标准的理解程度不同，在项目进展的过程中，不被察觉地累积起来，形成了冲突爆发的基础。【案例】8A公司制定了公司转型的战略目标，并计划通过实施项目来达成转型。项目的路线图计划如下，分三个阶段实施：第一阶段：开发在线培训的APP（有安卓版和ISO版）。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够得到存储和记录。APP计划在6~8个月上线。第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月完成。第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。一天，测试工程师在测试时候，发现ISO版本的代码无法运行了，反复尝试了几遍ISO版本还是无法运行，而安卓版本的代码运行良好。测试工程师只好把问题汇总向项目组汇报。分管ISO开发项目经理的很疑惑，因为之前开发的时候，ISO版本的可以跑通。难道出了什么意外？他通知了负责开发的工程师反复检查，针对代码不断优化，好像还是不能让代码跑起来，测试工作一拖再拖，迟迟不能通过。此前项目一直进展顺利，项目经理也没有花太多时间和精力关注此部分的开发和测试，突如其来的问题且迟迟未能解决让项目经理感到压力巨大，因为离上线的时间只有一周了，难道就只能够先上线安卓版本？项目经理马上召集团队来进行头脑风暴，看看问题到底出在哪里，但是头脑风暴会上，两组开发人员却在互相推搪，分管安卓开发组的高级工程师说：“我们没必要参加吧？我们组没有问题！”ISO开发组说：“我们上周还正常跑，怎么这周就突然不行了？难道是测试工程师的问题？”测试工程师当场就暴跳如雷，准备冲上去要找ISO组的理论：“我辛辛苦苦每天加班一遍一遍测试，你们竟然说是我的问题！”现场乱成一锅粥……项目负责人罗宾马上出来控制场面，拉开各组人员，等各组人员先冷静下来。然后在一块白板上画了一个鱼骨图，然后对团队说：“大家冷静，我们还没上线，现在我领着大家来做分析，有问题我们一起解决。项目上不了线，我会处理，大家先不要惊慌。”罗宾画了鱼骨图，然后开始问问题，你们两组有没有做版本号记录？拿过来看看？一句话，惊醒了全部人，这也是测试最容易犯的错误。经过项目团队的检查，果然ISO版本号保存错了，有开发人员误把有bug的版本存成最新的版号了……后来再次检查，安卓组的版本号也有误，只是碰巧没在测试中出错才没被发现。 于是，项目负责人罗宾召集了分管开发的项目经理，开发工程师和测试工程师，重新设计目前的开发和测试流程，确保不能再出现类似低级的错误，而且项目经理和开发组负责版本管理的组员都需暂时调离岗位接受再培训。【案例分析】现代的项目管理内容，或多或少包含复杂的技术细节和专业要求，还有复杂的沟通渠道和对象，一般执行层面的人很难知道问题的根本原因。上述案例，冲突各方的都是执行层面的团队。代码测试的执行团队只能察觉代码无法运行这个表现，负责开发的团队也很难在短时间内察觉代码无法运行的原因，双方在各自负责的范围内，都认为执行没有问题，把各自的情况上报给项目经理。项目经理和团队乐观认为不存在问题，认为进度、范围等项目指标没有出现偏差，项目就是健康的正常的；一旦出现问题，反而无法找到问题的根源。执行团队之间为了规避被追责的情况，出现相互推诿、言语冲突等情况，场面接近失控。项目经理遇到类似的情况如何处理？（1）主动领导项目经理需要让团队知道，项目遇到问题是常态，没有问题的项目才是有问题的。项目过程中遇到问题，需要及时反馈，所有项目内的问题最后都是需要团队合作去处理，而不是靠单打独斗去解决的。同时，项目经理本人在项目遇到挑战和问题时，要敢于承担，能够快速切中问题要害，寻求资源解决问题。（2）在现场看进度无论是什么类型的项目，现场很重要，项目经理只有积极参与，才能接触并收集第一手的信息，才能有效掌握信息并做出正确的判断。项目经理对项目有全局把控，清楚项目的范围边界、深刻理解项目成员及相关方的权责和利益关系、对问题和风险要有效管控、对成本和进度要清晰、对质量问题的应对要有深刻理解，才能在多方冲突中言之有物，团队成员也会感受到项目经理身体力行的领导力和解决问题的能力，在遇到冲突的时候更信任项目经理的领导，并参与其中，共同推动问题解决。（3）奖罚分明团队管理要奖罚分明，项目经理对最终的交付结果负责，团队成员按项目要求去执行。项目经理心中必须有一杆秤，非常清楚地知道项目成员应该承担的职责，遇到未承担职责的团队成员和相关方，要敢于指出，并且按照项目管理规则对这些人员做出相应的处理。项目经理按照规则去管理团队，尽量做到公平，团队才有凝聚力，遇到困难才有信心共同进退。面对挑战和问题时，项目经理要有底气、有勇气、有胆量跳出来，指出问题，并勇于担当推进项目。面对各种各样的冲突时，也懂得选择合适的策略，去化解冲突，营造团队互相协作、互相信任的氛围，尽可能建立统一战线，使项目团队的战斗力最大化。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载