首先，“思”是系统思考。关于企业前途命运的大事需要全面、系统地思考，完成组织的顶层设计，确立做人原则、做事准则。

华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体？一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。因此，《华为基本法》帮助企业家及高管团队完成了关于企业前途命运的系统思考，完成了华为的顶层设计。

对于有关“企业前途和命运的整体目标”做出选择，只能基于价值前提，而无法基于事实，因为面向未来的决策，事实并不存在。共同的目标需要共同的决策前提，而组织中的每个成员有着各自的“价值立场”，所以需要共同决策的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。

离开了共同的价值前提，组织成员无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做贡献。组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立共同“价值前提”需要时间和过程，需要管理者的介入，需要管理行为的介入。只有经过管理层的持续努力，才能逐渐形成共同决策的“价值前提”，才能使一个组织形成真正的内在力量。后来，人们把“价值前提”转变为“核心价值观”和“企业文化”的概念。

企业文化理念体系的梳理是对组织完成系统思考的过程。文化不是神秘力量，只是因为文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。

文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的耐力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，文化建设与管理也是管理者的一项素养。