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二、信息过多披露
如果你不当合伙人，不当股东，就不知道公司的营业额、毛利、净利、资产回报。当然，原则上，股东有权利知道这个财务报表的信息，但是公司没有责任给每个人都发一份，更不会公开财务信息。很多企业由于制度、文化等原因，都不愿过多地披露企业的信息，他们担心企业信息的披露会带来经营风险。企业实施合伙制，对股东、合伙人、投资人披露财务信息有其必要性。这是合伙企业筹措优质资金的要求。但信息过多披露，也会给合伙企业带来潜在风险。从市场竞争的角度来说，财务会计信息提供得太多，容易造成商业秘密的泄露，一旦泄露，合伙企业将处于不利的竞争地位。
2.品质定位
品质水准是强化消费者认知和开拓品牌未来之路的基础，没有这个基础，所有的努力都是空中楼阁。品质定位不断向市场巩固其专业水准和品牌的节操，品质自证其价格，为价格提供强有力的背书。品质是买方的尊严，品质最终也是卖方的尊严。许多艰苦经营的品牌，品质往往是没有尊严的。品质定位是品牌所有定位的基础，是品牌所有梦想的基石。品质是品牌的面子，也是品牌的里子。要想让一个品牌走下坡路，从品质下手即可。比如S品牌的手机传出多条爆炸案例的新闻，这对于S品牌来说就是灾难。某顾客到S餐厅就餐的时候，发现鱼肉不新鲜，此后他可能不会再去S餐厅就餐，他不准备给商家第二次机会。他可能会在聊天的时候把这次不愉快的经历告诉家人、朋友或者同事。
第十一章 微商困境，营销突围
3.5.2项目管理
作为执行管理的重要抓手，会议管理是执行管理的重点之一。战略管理例会包括战略研讨会、季度/月度经营会与健康审视会等。会议管理是一门很大的学问，会议管理好坏影响到公司日常工作的开展乃至对外服务的质量，是让管理进入到一个良性循环或恶性循环的一个关键。会议管理必须是有规律、有规划性的。首先，有规律性才有规划性，不能没有准备，也没有延续。好的企业开会有专门的人来组织和跟进会议管理，要求每年对会议体系进行梳理，并统计每个会召开的频率、时间、参加的人员、主持人的级别、输入的要求、输出的要求。有的企业还会对各个组织会议管理的质量进行抽查，结果影响到相关领导的绩效。表3-13列举了一些重要的战略管理会议，供读者参考。表3-13战略会议管理经营分析会是上述三大会议的重点，是战略执行最重要的抓手之一（当然，还有一些其他较为重要的会议，例如目标评审会等，限于篇幅不再展开），其价值在于：第一，经营分析会能够将年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗成果。以月度经营管理会为例，可以对解码确定的行动计划进行里程碑监控。重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）；第二，经营分析会可以把经营过程中成功与失败的根因，通过流程、规则和制度的优化，方法、工具和模板沉淀下来，变成所有人都会的动作，最后固化为组织能力。如何开好经营分析会？一个好的会议要素包括时间、地点、人物、主题和议题等。经营分析会的会后执行跟进十分重要：经营分析会召开之后每周严密跟进决议执行进展，下月经营分析会第一页PPT展示本次决议执行结果。除了经营分析会，战略规划会议也很重要，表3-14、3-15、3-16、3-17、3-18、3-19和3-20介绍的战略规划会安排供读者参考。■战略规划关键会议1：公司战略意图与战略方向指导表3-14战略规划关键会议1■战略规划关键会议2：评审并批准公司SP表3-15战略规划关键会议2■战略规划关键会议3：事业部战略执行回顾、差距分析与战略设计表3-16战略规划关键会议3■战略规划关键会议4：事业部组织设计研讨表3-17战略规划关键会议4■战略规划关键会议5：FU执行回顾、差距分析、战略意图、业务设计研讨表3-18战略规划关键会议5■战略规划关键会议6：FU组织设计研讨表3-19战略规划关键会议6■战略规划关键会议7：公司评审并批准事业部/职能中心SP表3-20战略规划关键会议7
2．用心培养销售人员
项目营销的实施要求企业首先有一支优秀的营销员队伍，这支队伍不仅具备一般的营销人员所具有的基本知识，而且应该具备良好的项目管理能力，不再是孤胆英雄，他们会运用项目管理方法，从项目经理的角度出发，调配企业资源，打造团队，开发客户。在很多企业，企业以销售为导向，很重视销售，但是不重视销售人员，招来即用，没有什么培训，给他们很低的底薪和一定的提成，没有什么工作保障，任他们在市场上折腾，由他们自生自灭。曾经在上海汽车站遇到一个刚毕业不久做销售的业务人员，一个月底薪只有2000元，没有补贴。这些销售人员会怎么样？他们开发客户不择手段，市场窜货、压价、欺诈现象严重，售前忽悠，售后客户找不到，可想而知，他们会开发出怎样的市场，最终损害的还是企业利益。另一方面销售人员是企业最活跃和不稳定的部分，他们长时间奔波在市场上，工作受外部环境影响较大，工作时间不稳定，工作绩效不容易考核，尤其在工业品营销中，开发一个客户的时间比较长，过程比较复杂，但是一单的金额比较大，于是就出现了一个营销人员代理多家、多种产品或“一单吃饱”的现象，有些营销人员忙于代理销售其他易于销售产品，却把自己产品扔在一边，有些营销人员消极的面对市场，等着“天上掉馅饼”，或者签了一个大单后，就开始。许多企业把招聘销售人员看作一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节，把销售人员看作一个市场开拓工具，多一个销售人员就多了一次覆盖市场的机会，只给他们提供很低的底薪，也不用担心因此带来的成本，任他们自生自灭，还有一些公司很看重销售人员的销售和行业资历，充分发挥他们既有的社会关系和能力，以绩效为唯一标准，企业与销售人员就是交易行为，这些销售人员就是孤胆英雄，利用自己能力开拓市场，建立客户关系，客户资源为他们掌握，最终他们成为企业的“大拿”，规矩制度对他们不起作用，他们为所欲为，甚至与客户合伙欺骗企业。这两种不健康的用人观念不会建立销售人员的企业忠诚感，也不会培养出自己的销售人员，建立强势的销售队伍。销售人员是企业销售工作开展的基础，企业必须为销售人员提供完善的培训制度，一方面打造职业化的销售队伍，提高工作效率，另一方面显示公司对员工的重视，满足他们在成长上的需要。销售人员长期奔波在市场上，远离公司，与不同的人员交往，他们必须具备良好的心理素质，人际交往能力、产品信息、技术知识以及销售技巧等，公司有责任为销售人员提供适当的培训，提高他们的素质，使他们不断成长，长期保持一种良好的状态；同时培训有利于他们对企业制度的遵守及文化的认同。通过系统化的培训打造职业化的销售人员队伍是企业进行项目营销的基础。
7.1供应链管理现状与财务成本
7.1.1公司的产品结构与客户组成果汁公司是一家总部位于西南地区的区域性果汁生产公司。公司的产品有三种：苹果汁、苹果汁芒果汁混合、苹果汁维C。每种产品都有2种包装，分别是1L装和0.3L装。其销售渠道包括杂货店、大卖场和零售店三类，公司2018年销售额为500万美金，亏损28万美金，公司成立跨部门的项目小组来改善经营绩效。7.1.2改善小组的组成与职责跨部门的小组包括了公司四个主要部门的成员、销售部、生产运营部、供应链计划、采购部。销售部经理作为项目组长。各部门的职责如下：销售部：负责与客户谈判产品的保质期比例与成品订货最小单位。运营部：负责制定生产产能规划、运营工人人数、生产批量。供应链计划：负责制定成品安全库存、原材料安全库存、主生产计划、成品仓库、原材料仓库面积测算及仓库人员需求测算。采购部：负责与供应商谈判，选择原材料的运输模式，采购经济批量。 公司需要通过供应链改善扭转亏损局面，此处假定销售价格和物料采购价格不变，主要通过供应链改善实现扭亏。项目小组决定从2018年的利润表入手进行分析。财务部提供了表7-1。项目小组决定逐项分析成本构成。7.1.32018收入与成本构成表7-1收入与成本构成项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额IL包装材料224,660购买包材的成本PET材料812,265购买PET材料的成本苹果汁浓缩液713,916购买苹果汁浓缩液的成本芒果120,805购买芒果的成本维生素5,254购买维生素的成本采购金额1,876,900年采购成本灌装线的固定成本98,000灌装线的年折旧成本长期员工400,000生产线长期员工的工资加班费用249,194生产线临时加班的工资搅拌机的固定成本62,500搅拌机的年折旧成本搅拌机的可变成本238,680搅拌机的年使用成本生产成本1,048,374总生产成本销货成本（COGS）2,925,274年销售成本毛利润2,115,858毛利率能源301,808能源费用水53,558水费其他293,238其他费用经常性的管理费用648,604管理费用原材料价值的利息12,227原材料库存的利息成本产品价值的利息28,998产品库存的利息成本存货价值的利息41,225存货库存的总利息成本原材料仓库的托盘位（数量）300,000原材料仓库的库位成本原材料仓库的溢出0原材料外租仓库费用成品仓库的托盘位（数量）300,000成品仓库费用成品仓库的溢出0成品仓外租仓库费用空间600,000仓库空间的总费用报废成品的成本336,813年报废成品的成本风险336,813年报废成品的成本存货成本641,225存货成本：利息、空间材料仓正式员工240,000原材料仓库正式员工的成本临时员工0原材料仓库临时员工的成本入库处理240,000原材料仓库入库作业成本正式员工240,000成品仓库正式员工成本临时员工0成品仓库临时员工成本出库作业240,000成品仓出库作业成本管理（处理）成本480,000仓库处理成本采购订单行1,326订单行处理成本采购订单5,525订单处理成本合同供应商200,000认证供应商的成本入库206,851材料入库的管理成本之和成品订单行5,616成品订单行处理成本成品订单14,300成品订单处理成本出库19,916成品出库成本管理成本226,767管理成本总计分销的成本1,000,000分销成本，固定设备投资0管理改善的成本利息48,150投资利息间接成本2,396,142间接成本总计营业利润-280,284营业利润
一般企业实施流程管理的步骤
一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重组，需要外部整合支援。一般企业实施流程管理的步骤如下：●组建项目小组时间1天，前期调研10天左右。咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。●开展学习培训时间9天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。●梳理现行流程时间5天。系统设计师按项目进度图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。●完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）时间5天，可与梳理现行流程同步。梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。●设计三级流程时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。●设计四级流程时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。●征求意见、撰写四级流程说明文件时间15天。系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时分别修改说明文件。●讨论审批时间30天，可与设计四级流程交叉进行。项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。●宣传培训（咨询师团队离开企业）时间10天。企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。●贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）时间90～180天。企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。●不断完善随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
刑第三十六：春秋刑赏之慎治
天以春生万物，止之以秋。物之生也，既成矣，不止则过焉，故得秋以成。圣人之法天，以政养万民，肃之以刑。民之盛也，欲动情胜，利害相攻，不止则贼灭无伦焉。故得刑以治。情伪微暧，其变千状，茍非中正明达果断者，不能治也。讼卦曰：利见大人。以刚得中也。噬嗑曰：利用狱。以动而明也。呜呼！天下之广，主刑者，民之司命也。任用可不慎乎！——《通书·刑第三十六》这一章主要谈到的是中国古代政治制度中关于刑法的问题。周敦颐先生的《周子通书》共计四十章，所涉及到的内容非常广泛，有形而上的道、形而下的器，还有对大道法则的运用，以及由此所体现出来的社会制度、社会生活、社会伦理等方方面面。所以《周子通书》作为宋明理学的奠基之作，确实是有大纲大法的意义。
品牌成为未来啤酒企业生存的“防火墙”
对于任何一个啤酒品牌而言，广告策略都是不可或缺的。在快速消费品领域，啤酒品牌的建立对广告（策略及其传播）的依赖度远高于普通休闲食品，如糖果、小食品等，其原因在于啤酒比上述任何一类产品更具“口感嗜好性”——这种嗜好的品类特性加上啤酒的“高流转性”共同构成啤酒的所谓“品牌忠诚度”。啤酒广告之策略及传播当量（媒介投放量）都是为了建立、维持、强化这一消费倾向。基于上述观点，本书以真正依靠广告策略建立消费者偏好的啤酒品牌为分析对象，而对那些主要是以“贿赂消费者形式”攫取短期市场份额的辅助性广告策略不做分析，因此，本书应该准确地定义为探讨在中国现实的啤酒品牌版图上，通过广告策略建立啤酒品牌之路径的思考。必须说明的是，正确甚至优秀的广告策略不是现阶段实现啤酒销售“畅销”（能够快速实现大规模销售）的关键因素，价格、渠道、促销（包括通路促销与贿赂消费者促销）、资源（如对终端的垄断——“买店”）等都可以制造畅销的局面，但要想“长销”（持续地、较长周期内的畅销），尤其是“高价地销”（保持价盘稳定地长销），没有品牌的建设，仅依靠上面提到的非品牌性营销要素是不能或难以实现的。中国啤酒企业是什么样的状况呢？（1）大多数的啤酒企业只看到“广告”却漠视“策略”：这类企业要么以自吹自擂式口号去“教训”消费者（还拿出脑白金案例作为佐证），要么请明星做代言人了事，这样的广告在度过“知名度”的界限后就基本属于无效传播。（2）少数企业有了策略思想却总是变化不定：一会儿是品质诉求、从水源到原料到工艺无所不包，一会儿是功能利益，再一会儿又变成情感诉求。这种策略的频繁变化其实反映了策略的不精准——策略不精准导致广告运动缺乏销售拉动力，所以才会出现诉求点的频繁更换的现象。由这个现象也可以折射出中国啤酒市场的格局状况：就本土啤酒企业来看，既没有全国性的啤酒产品，也没有全国性的啤酒品牌，目前的规模门槛更多的是资源性门槛，而不是消费者层面的品牌门槛。品牌资产做到极致的企业，如可口可乐敢于自豪地宣称：即使可口可乐所有的工厂在一夜之间化为灰烬，可口可乐凭借品牌的力量也可以东山再起。所以，让我们对品牌形成一个认识：企业之所以要去花费重金塑造品牌，根本目的是建立不可替代的企业竞争优势——品牌资产对产品价值与企业价值的保障作用。如果说非品牌营销要素在短期市场竞争中的作用而使快速消费品企业迷失了自己的存在之根本——消费者选择的至上性，那么，任何一个寻求永续经营的企业都必须注重品牌资产的建设。在未来的市场里，抗拒大资本、大资源、高强度市场攻击的保护层只有品牌，尤其在啤酒这样一个已经被外资逐步控制大局的产业环境里。在中国啤酒企业的区域布局版图上，品牌策略的建立才具有现实的平台，过往谈论中国啤酒的品牌策略与广告策略均很少立足于这个基本现实，因而可以看到太多企业在普遍的品牌理论指导下在进行无效乃至负效营销，导致巨大的甚至惊人的资源浪费。因此，本书观点是建立在对中国啤酒格局及未来路径之上的啤酒品牌广告观，我们称之为啤酒品牌广告策略本体论。
第一节评价中心应用——外部招聘案例
××公司基于聘用目的的销售经理素质测评
【借题发挥】
提出成交的几种方式在解答完客户的疑问后，要技巧性地选择缔结，否则，错过了时机，前面的努力全部报废了。如何技巧性地选择缔结？用下面几个方式尝试。（1）选择性结束“张经理，××胶囊您是要50盒还是30盒？”我在北京做业务时，谈到最后问雷总：“KSNJ您要不进5盒？”雷总说：“只能进2盒。”说完后，雷总语重心长地说：“小鄢，你刚做业务，我提醒一下，下次你谈业务的时候，想让别人进10盒，你就提出30盒的数量，因为人总是爱打折扣的。30盒怎么打折扣也得进10盒，10盒打折扣就成三五盒了。”（2）特殊性交易“张经理，我们现在一次性现款购入满1000元，送5瓶1kg蓝月亮洗衣液，建议您参加这个优惠活动。”（3）尝试性订单“张经理，您先挑几个品种合作，给大家一个彼此合作的机会，也给我一个日后表现的机会。”（4）直接要求订单“张经理，您对我们公司的产品比较认可，可以先拿50盒清火养元胶囊。”客户卖完产品了，不再进货了，怎么破一日有网友给我留言说：“药店老板把我的产品卖完了，不再进货了，或者有的老板说等其他产品卖了差不多了一起进货，还有些老板非得卖了只剩一盒了才进货”等等，遇到这些进货的托词怎么破？我还是先给大家分析原因，再给大家出办法。产生这些问题的原因在于：第一，客户对你之前的服务不是很满意。说白了，就是客情关系还不到位，可能仅仅因为价格问题，他就想甚至已经替换掉你的产品。第二，你的竞品库存量太大，或者你的竞品的效期不好。他现款进货又无法退货，想优先处理这些产品。第三，你的竞品给了更有诱惑力的政策。第四，店员没有找到好的推荐方法，在之前的销售中遇到了阻力。第五，你的进货奖励没有吸引力，他不感兴趣，进多进少没有多大关系。第六，客户兜里真的没有足够的现款。尽管我们掌握了一些真实的信息，但是，我们在销售话术上，还是以“一切在为客户着想”出发，来应对这些托词。话术如下：（1）张经理您好，您看我们的××胶囊在您这里销售了3个月了，前前后后也卖了将近50盒出去了，多少还是有些回头客的。您现在不进货，到时候，消费者回来找没有就不好了，影响您的销售了，毕竟推荐一个他用过的产品比推荐一个新品，要容易许多吧！（2）张经理，您嫌我的阿奇霉素胶囊贵是吧？没关系，以后送你，我看还有谁的价格比我便宜，您以后只要现款拿1000元的货，阿奇霉素胶囊送20盒！（3）张经理，我看了一下，我的竞品××胶囊的库存量比较大，可能是您不愿意再进我的产品的原因，我相信您有您的考虑。但是，我和您合作快一年了，我们的这个产品卖了也快一年了，我的服务您看了也感受到了，我的产品销量也摆在那里，也不是完全销不出去，毕竟还是有些基础客户的，为了不影响到老客户回来找自己熟悉的产品，我建议您还是补充50盒吧，不要影响您药店的生意。（4）张经理，您不愿意再次购进我们的××胶囊，是不是因为销售中遇到了什么困难？看我能不能帮到您？（5）张经理，您不要等着一起卖了一起进货，每个产品的销售进度肯定是不一样的。我不怕麻烦，只要不影响您店里的销售，就是一个产品要一盒，我也送过来，您看哪些产品需要补货吧，不要耽搁店里的销售了。（6）张经理，现在进我们的产品活动力度比较大，在原有合作政策不变的前提下，一次性现款购进1500元的产品，送5瓶1L的蓝月亮洗衣液！您这里的××胶囊本来卖得就很好，进个100盒，再搭一点别的产品就绰绰有余了。（7）张经理，您一大老板别开玩笑说没钱，补充现在缺货的产品1000元不到，您一天的流水都用不完，赶紧补充产品吧，因为缺货影响销售事儿小，失去了忠实客户事大啊！总结：（1）一定要保持稳定的拜访量，时刻关注你在客户那里做的所有产品，千万不要因为卖完了，不知道找谁进货，导致最后在竞品那里进的货，然后你的产品被“替换“掉了。（2）利用一切机会或者奖励措施，压客户卖你卖得比较好的产品，千万不要留缝给竞品，不断压，让竞品没机会。针孔大的缝就会引来斗大的风！
2、建立外派人员选拔的系统性标准
为了支持企业的国际化战略，企业需要确定国际化人才的系统化标准和要求，用以选拔外派和培养国际化人才。很多企业却忽视了这一点,等到派出去一些人员发现出了问题后，才倒回来考虑人才标准与要求。挑选国际化人才应从外派方向、硬性条件要求和软性条件要求三个方面进行评估。（1外派方向：外派的方向相当于外派的导向或目的，是确定外派标准的前提，每一家企业的外派方向可能都不一样，这就导致了不同企业的外派标准是有差异的。外派方向包含了如下因素：​ 外派性质外派性质其实就是外派目的，比如企业从总部外派人员到海外，是出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的，在不同的目的导向下，外派人员的标准是不一样的。​ 外派岗位外派的岗位更多还是从需求和供给出发，其实就是海外需要、而总部有这样的资源。海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内具备的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要在当地配置，哪些是两种方式均可的。另外，海外组织的不同发展阶段也是非常重要的考虑因素，外派的人员要能支撑到经营，实现其对海外组织的价值，因此要根据不同组织发展阶段进行差异化的外派岗位配置，比如筹建阶段需要的更多还是市场开拓、搭建当地基础能力的人才，而且尽量一人兼多职，实现资源的最大化使用；到了正式运营阶段，则需要各种专门业务领域的岗位。​ 外派国家外派的人才标准可能会因国家而异，要匹配国家业务特点、市场人力资源需求，不同国家可能有不同的需求。有的国家可能营销人才缺乏，而有些国家可能IT人才缺乏；有的国家，由于人文特点，比如拉丁美洲的国家，创意性人才较多，而缺乏一些具有系统性、规划性思维的人才，就特别需要派有类似特质的人才。另外，不同外派国家对语言、素质等的要求也有着不一样的标准。​ 外派时长不同岗位有不同的外派时间长度，是短期支持，还是长期需要。有的岗位是需要留在当地“长期作战”的，而有的岗位与人员则是“打头阵”的，打下基础后就移交给其他岗位与人员跟进，有的是支持项目短期需求，项目进展到一定阶段或结束后就可以撤离当地。（2）硬性条件要求​ 职级要求一般的企业都会有内部的职位职级，对于外派的人员，由于是需要实现一定的组织价值的，所以不同职级的人员所能发挥的价值是不一样的。总体来说，外派人员的职级要求可以根据需要而定，但由于外派的成本非常高，要考虑发挥最大资源效能，外派人员最好达到中等职级及以上；职级过低人员不适合外派出去，如果要外派则需特别理由说明并特殊审批。​ 英语/当地语言水平语言水平是与海外本地人沟通的门槛条件，可能是英语，也可能是其他当地语言（如西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语、泰语、印尼语等小语种）。关于英语方面，企业可以设定一个门槛条件，比如：英语水平六级425分及以上，或托业650分、雅思6.5分、托福80分及以上。关于当地语言，也可以设定一些比较正式的语言测评机构的等级认定标准。​ 业务能力与经验外派的人员，一定要在本业务领域有较强的业务能力及经验，才能在海外当地发挥出应有的作用，并且把总部的政策、工具、能力、经验带到当地，实现总部的优势资源得到最大化的发挥。​ 绩效要求高绩效的“基因”在大多数情况下是能够复制的，在一个地方绩效优良的人才，换了另外一个地方，绩效优良的可能性也更大，特别是对于管理者而言，高绩效管理者比较能够带出一个高绩效团队。所以，外派人员的以往绩效最好要求达到优良以上，不能把绩差人员派到海外，成为绩差人员的“避风港”，反而获取了高工资、高补助而没有给组织带来高绩效。（3）软性条件要求​ 价值观外派人员要能够把总部的文化、价值观传导到海外本地组织与人员，让公司的文化能够在海外落地，所以外派人员要选择那些符合公司价值观，对公司有较高忠诚度的人才。企业在对外招贤纳士的同时，培养与发展企业自己的国际化经理人是很重要的。外聘的国际化经理人可能很专业，但很多毕竟不是跟着这个企业成长起来的，不理解企业文化,相对而言可能缺乏对企业的价值观认同，以及忠诚度。​ 国际化视野与国际法意识外派人员要拥有国际化视野及国际化思维，并且具备国际法的基本意识和观念，遵守当地劳动法，维护公司和集体权益。​ 开拓性与执行力因为外派人员经常是要进行当地业务拓展的，特别是刚在海外建立组织的时候，尤其要求外派人员具备主动开拓的意识与能力，较强的执行力与行动力，能较好的完成任务，实现总部战略举措的落地。​ 文化敏感度与融入度具有文化敏感度与融入度的人才，比较能够理解当地的一些风俗习惯，以及不同的处理问题的方式，并能很快速适应当地环境。另外，如果外派人员能够了解及认同当地文化，从对方的角度考虑问题，体会对方的情感，并能较快融入当地文化环境，对于后续工作的开展也是非常有好处的。​ 适应能力与灵活性对外派人员，要求其适应能力较强，能较快适应新环境，面对文化、家庭、当地环境的变化具有管理或控制情绪的能力，同时在面对突发问题或不同事件中能灵活处理，做出合适的应变与解决。​ 沟通能力与交际能力 外派的环境，要求外派人员能够与海外当地同事及民众较好的沟通交往，能够尊重当地文化及风俗人情，主动沟通，沟通时能平等对待对方，善于倾听与回应。在这种场景下，有主动的人际交往意识，能较好的与人建立和维持关系也是非常重要的。​ 管理能力（对于管理者）对于外派的管理者而言，要有较强的管理意识，有包容性，具有权变的管理能力，有管理方法与技巧，能对不同国籍、不同类型的员工采用合适的管理方法。外派人员选拔的标准（示例）类别项目说明外派方向外派性质出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的外派岗位海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内较好的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要配当地人的，哪些是两者均可的外派国家匹配国家业务特点、市场人力资源需求，不同国家可能有不同的需求外派时长不同岗位有不同的外派时间长度，是短期支持，还是长期需要硬性条件要求职级要求根据需要而定，但职级过低人员不适合外派出去，如果要外派则需特别理由说明并特殊审批英语/当地语言水平​ 英语水平六级425分及以上，或托业650分、雅思6.5分、托福80分及以上​ 熟练运用英语或当地语言业务能力与经验​ 在本业务领域有较强的业务能力及经验绩效要求绩效优良以上软性条件要求价值观符合公司价值观，对公司有较高的忠诚度国际化视野与国际法意识 ​ 拥有国际化视野及国际化思维​ 具备国际法的基本意识和观念，遵守当地劳动法，维护公司和集体权益开拓性与执行力具备主动开拓意识与能力，较强的执行力与行动力，能较好的完成任务文化敏感度与融入度​ 理解当地的一些风俗习惯及不同的处理问题方式，并能很快速适应当地环境​ 了解及认同当地文化，从对方的角度考虑问题，体会对方的情感，并能较快融入当地文化环境适应能力与灵活性​ 能较快适应新环境，面对文化、家庭、当地环境的变化具有管理或控制情绪的能力​ 在面对突发问题或不同事件中能灵活处理，做出应变与解决沟通能力与交际能力 ​ 尊重当地文化及风俗人情，主动沟通，沟通时能平等对待对方，善于倾听与回应​ 主动的人际交往意识，能较好的建立和维持关系管理能力（对于管理者）​ 较强的管理意识，有包容性，具有权变的管理能力，有管理方法与技巧，能对不同国籍、不同类型的员工采用合适的管理方法对于大多数国际化发展的中国企业来说，最缺的是国际化人才。国际化人才的缺乏短期解决可以靠外部招聘，但长期来看，主要应该由内部培养来供应。从全球最佳实践来看，要想根本性解决人才短缺问题，关键在于打通内部人才国际化职业发展通道，以及建立国际化人才培养和发展规划体系。随着走出去步伐的加快,中国企业所需要的的国际化管理、专业人才会持续稀缺，怎样按照全球标准加速培养国际化人才，对很多中国企业而言都是巨大的挑战,也是需要及早思考的战略问题。
  
    
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