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三、亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用

管理小贴士：亚当斯公平理论（EquityTheory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调导致当事人心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。这个理论可以通过一个公式来表示：小张回报/小张付出=小李回报/小李付出小张和小李是同一年毕业的大学生，如果他们的薪酬都是5000元，付出的努力也是一样的，那么我们说这个等式是成立的，两个人都不会有不公平感。工作三年后，小张每月的付出变成小李的一倍，但是他们两个人每个月的工资都是1万元，这个等式就不成立。这时小张和小李进行对比，会感觉自己尊重层次的需求没有得到满足，自己的付出和回报不成正比，就会感到不公平，心理失衡。当事人小张为了恢复这种平衡，可能会采取以下3种举措：（1）直接和领导谈，提出涨工资的要求，即使不能增加到2万元，也应该是1.5万元，显示出和小李的差异，体现多劳多得的原则；（2）小张因为顾及单位比较稳定或其他因素，不好意思和领导开口提待遇问题，但感觉不公平，于是他默默降低自己对工作的付出，直到自己的付出降低到和小李差不多，重新获得心理平衡。这也是很多国有企业出现员工消极怠工、能力退化的原因所在。（3）小张和领导提出涨薪要求没有得到满足，他选择跳槽，或者干脆不和领导谈就直接跳槽，在新单位工资直接提升到2万元，重新获得心理平衡。在许多企业，领导者没有直接给下属升职加薪，因此容易面临优秀员工因感受到不公平而离职的情况。这时候管理者是否就一筹莫展了呢？当然，我们说薪酬对于员工的激励是非常重要的，不同的薪酬囊括了新生代各个层面的需求，即从生理需求到自我超越需求，但我们也知道薪酬并非激励员工的唯一方式，我们可以退而求其次，参照前面展示的各个需求层次的激励举措，尽可能留住优秀的新生代员工。针对小张的情况我们可以考虑以下几种激励方法：（1）对小张进行职业生涯的规划，并系统化地进行培养，提升其职场竞争力；（2）给小张提供能够学习成长的平台，安排他轮岗，让他提升技能，增加阅历；（3）更加灵活弹性的工作时间；（4）职权范围内更灵活的休假；（5）创造工作的价值和意义；（6）在高层领导面前表扬和推荐小张，间接为其创造晋升机会。作为管理者，我们随时需要关注组织中的公平，在自己的职权范围内进行干预，确保尽可能的相对公平，是营造积极组织氛围的关键。除了公平理论，另外一个就是期望理论。管理小贴士：北美著名心理学家和行为科学家维克多·费鲁姆（VictorH．Vroom）提出期望理论，这是一种激励理论。期望理论（ExpectancyTheory）又被称作“效价—手段—期望理论”，它可以用期望公式表示。期望理论（ExpectancyTheory）这个目标在尚未实现时表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积。用公式表示就是：M(激励的效果）=V（目标价值）×E（期望值）M表示激励的效果，是指调动一个人的积极性，激发人内在潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足个人需求的价值。E表示期望值，是人们根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性有多大，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映了人的需求和动机强弱，期望概率反映了人实现需求和动机的信心强弱。从这个公式来看，提升对员工的激励效果，需要从两个方面入手：一个方面是我们给予下属的目标能够让下属产生多大的价值感；另外一方面是从期望值的角度入手，员工是否觉得目标可以达成。我们也可以从目标价值感的角度入手，提升对员工的激励效果，具体包括以下几点：（1）判断设定这个目标是否科学。设定目标是否符合SMART法则，目标具有一定的挑战性和可行性，有一定的难度和创意，但也不会超出员工能力范围，以免员工因承受过度的压力而感到焦虑；（2）判断为实现目标而制定的激励措施对特定的对象是否有激励作用。我们知道每个新生代的需求层次都是不一样的，企业管理者要判断为实现目标而采取的加薪、晋升、轮岗、培训、鼓励等激励措施是否能满足特定对象相应层次的需求；（3）判断新生代是否清楚目标的价值和意义。因为每个人的能力、眼界、经历的不同，对目标的价值和意义就会有不同的理解，因此，领导者要判断新生代是否清楚目标的价值和意义，从而为员工制定目标、分析目标，让他们重视目标、渴望目标并最终实现目标。

五、遵循8字准则，认同三个假设

为了确保流程设计环环相扣，将来运行起来工作畅通无阻，进行流程设计时必须遵循流程设计的8字准则、认同流程设计的三个假设。

古立克的管理七职能说影响巨大，在几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为，高层管理者的工作，归纳概括起来，就是计划（Planning）、组织（Organizing）、人事（Staffing）、指挥（Directing）、协调（Coordinating）、报告（Reporting）、预算（Budgeting）七个方面，由此组成一个缩略词POSDCORB。（1）计划。就是为了实现企业所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。（2）组织。就是为了实现企业所设定的目标，建立权力的正式结构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。（3）人事。就是有关人员的吸收和训练，以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。（4）指挥。就是包括以下各项的一种连续工作：做出决策，以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化，作为企业的领导者发挥作用。（5）协调。就是使工作各个部分相互联系起来，是一种极为重要的职能。（6）报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告，并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。（7）预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。同法约尔相比，古立克把人事从组织职能中独立出来，单独作为一项职能，以强调管理活动中人的作用，由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪；报告也被古立克作为一项单独职能，反映出他对管理中信息联系的独特看法；比较特殊的是，他用预算来强调控制的重点，这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能，在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分，同法约尔的五要素相比，体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正，使管理职能的讨论至今尚无定论，但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。坦率地说，在古立克的长文中，关于POSDCORB，实际上只占很小篇幅。他的思想贡献，并不是简单地提出了七职能，而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中，明显存在着一个矛盾，从他对管理活动的具体分析和论证来说，他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而，他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感，又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以，七职能说固然是古立克思想的代表，但他那些经过实践检验的思想感悟火花，以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明，才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩，并由此对管理产生自己独有心得的人，才可以体会到古立克的这种特色。

三、三维通信IPD的推进（三）

IPD导入初期，人们常常会怀疑其矩阵式组织架构是否高效。尤其是横向团队的运作，依靠跨部门的业务流程及“端到端”的绩效考核打破部门壁垒，提高组织效率。人们初始普遍不适应是正常的。正如一个习惯于朝前迈步走路的人突然被要求横着走路，必然是痛苦且不适的。30年前，郭士纳统率下的IBM克服“大企业病”，大幅改革组织架构及业务流程，让世人领教了“大象如何跳舞”的奇迹，也创出了IPD这样伟大的理论与实践。华为公司15年前拜IBM为师，导入和持续提升IPD水平，它毫无悬念地成为全球通信界的一哥。京信公司9年前导入IPD，今天，它是我们这个细分市场无可争议的标杆企业。IPD看似深奥，实际上它就告诉我们一件事：如何高效率地进行多产品线运营产品！闭上眼睛，我们可以想像出在传统的金字塔状组织架构图上，叠加上多产品线的横向组织架构后，将形成三维立体的企业组织架构（据说华为已达六维组织架构，画是画不出来了，但可以想像一下！），这样横纵交叉的组织架构叫做矩阵式。但由于考核以横向为主（超过50%），因此人们叫它重度矩阵式组织架构，特点是：横向管事，纵向管人。在三维公司，理论上，经营问题向以董事长为主任的横向经营决策团队汇报，管理问题向以总经理为首的纵向管理团队汇报。从顶层设计而言，各位高管KPI的80%考核经营性指标，20%由总经理考核管理性指标。应该说，经营导向是非常明确的。这样的组织架构有优势吗？要比较组织能力和执行力，人们经常以军队为案例，因为军队最讲究组织能力与执行力。如果这两项一输，一开战多半就溃不成军，军队就不复存在了！全球最牛的美军组织架构是这样的：顶层是三军统帅部，由各军种司令组成，统帅就是总统，相当于IPD的决策评审委员会主任；下面是各军种组成的参谋长联席会议及其主席，相当于市场管理团队及其主任（企业里，主任常由战略市场部经理担任）；其陆海空、海军陆战队、国民警卫队等五大軍种、各大军事基地都是养兵单位，类似公司里各个职能部门（属于资源线）；而阿富汗战区联合指挥部、伊拉克战区联合指挥部、驻欧美军总部等等均是用兵单位，类似各条产品线（PL）。当开辟战区时，各资源部门必须为战斗单位提供陆、海、空、航母、坦克、情报等等人、财、物方面的资源保障，而战斗单位则为达成战斗目标而努力作战（争取利润）。这就是各战区与各基地（或军区）之间的强矩阵组织关系。通过以上比较，你就会发现，原来美军组织架构与IPD组织架构几乎同出一辙！美军按照这样的组织运作，虽然装备庞杂且全球部暑，但确实机动性极强，且攻守高效有序。可见这样的组织运作方式有其强大的优势，值得我们企业推崇！始于2014年的我们国家军改：军委统管，军种（陆、海、空、火箭军、战略支援部队五大军种）主训，战区（东西南北中五大战区）主战，和IPD管理模式也是如出一辙。

13.2.2 半导体测试设备效率OEE与人机比

半导体测试机台投资大，折旧快，一套J750的测试机及上料机价格超过100万美金，设备利用率是公司制造管理部门的核心指标。F公司的IE部门负责公司标准工时，设备投资的核算。F公司是从M跨国公司在2004年剥离的，管理体系沿袭自M公司；最初时公司对设备的考核指标是UOEE即（好品+次品）×标准工时/投入总工时。标准的OEE公式应该为好品×标准工时/投入总工时，但这家公司的生产经理认为：产品的良率是由PE负责的，有单独的良率指标考核他们，UOEE显示出来工厂的生产效率。后来随着对公司了解的深入，发现这个UOEE存在巨大的操作空间，半导体测试工序并不改变产品的形态和功能，所以一颗料可以反复测试，当设备缺少物料时，工人为了避免设备停机损失UOEE指标，会将测好的物料再次投入设备以提升UOEE。在这个情况下，工厂开发了OEE模型，如表13-8所示。表13-8OEE模型设备利用率模型：这里假定设备利用率损失包括2部分，与批次相关的部分和与批次无关的部分，利用宽放抽样，秒表计时和Wright公式3个方法来计算各种损失。在表格中，A代表每周总时间，B代表与批次无关的损失时间，X代表做一批的标准时间，Y代表每做一批的时间损失，（A-B）/(X+Y)则计算出了每周所做产品的批次，批次×X/A就得到了设备利用率。通过这种方式，可以分析当改变lotsize，人机比和MUBA等参数时对设备利用率的影响。人机比模型的Wright公式介绍：Wright公式是一个用来计算一名工人看管多台机器时机器排队时间的经验公式，确定了机器排队时间，然后再根据机器运行时间和控制外工作（机器必须停下来工人才能做的工作）确定合理的人机比例。“随着一名工人看管的机器数量的增加，工人和机器之间的协关系也就越来越复杂，机器干涉时间和随之发生的延迟时间也就越来越大。”因而确定合理的人机比例时非常必要的。一般在实际生产中，机器干涉时间（排队时间）一般占总工作时间的2%到30%，最多甚至达到50%，但是不通过科学的方法计算衡量，就无法确切的知道在现有的人机比例下机器干涉时间是多少，进而对机器利用率的影响又是多少。而Wright公式就是解决这一问题的经验总结。当一名工人看管的机器数量小于或者等于6时，我们可以用下图来衡量。首先计算出机器运行时间和控制外时间（servicingtime）的比值，根据人机比例查出机器干涉时间百分比，从而计算机器利用率是否达到要求。如图13-2所示，当一名工人看管的机器小于7时机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系。图13-2机器干涉时间和机器运行时间与控制外时间的关系如果一名工人看管的机器台数超过了6台，则可以用以下公式计算：I为机器干涉时间百分比X为平均机器运行时间与平均控制外工作时间的比值N为一名工人看管的机器台数用这种逻辑，车间1个人可以看管4台设备，而实际上车间是安排1个人负责3台设备。车间对这个模型的数据和计算逻辑未提出疑义，但坚持说由于离职率高，车间很多都是新工人，按照纯理论确实可以1人4机，但实际上无法做到1人4机，最终经过TWI训练，还是按照1人4机安排产线。

四、避坑之项目投拓

产业地产项目投拓过程中多“坑”密布，一不小心就会深陷其中难以自拔。这些“坑”可能是：1. 到看似经济发达的城市去建产业园。2. 在适合工业园的区域做起了科技园。3. 不管哪儿的老旧厂房都去搞文创园。4. 在没有总部经济的城市建设总部基地。5. 拿下地价便宜的区域以为捡了个便宜。中国五大超级城市群是很多公司在投拓项目的时候必然关注的地域。五大超级城市群地处国家三大战略的叠加区（“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展），未来将是中国最具发展潜力的地区，我们维持对其整体潜力的看好。从发展阶段来看，长三角、珠三角及京津冀城市群作为领先梯队，发展相对成熟。长江中游及成渝城市群地处长江经济带的中上游地区，城市腹地广阔，且具备承接长三角产业转移的优势。在以上五个区域投拓选址，需要特别关注五大要素：民营经济、教育研发、产业链群、现代服务和政商服务。在综合评估中，根据自家产业地产业务的产品线构成、产业资源等去设计选址评价指标体系，这五大要素侧重产业和产业环境等要素内容，选址评估中还会有一些要素，比如偏于地产选址的要素指标等，此处没做过多强调。现实评估中还需要细化到二级乃至三级指标来评价衡量。例如在评价分析民营经济状况时，肯定会涉及民营经济占GDP的比重、民营经济税收收入占区域税收收入的比重、民营经济占全社会固定资产投资的比重、民营企业产业类别比例、民营企业从业人员占全社会从业人员的比重等。

第48节如何让自己脱颖而出（新增）

冰冻三尺非一日之寒，成功的背后需要“勤奋”和“付出”。李小明被誉为威海市康成有限责任公司的“少帅”，原因有两个：一是因为年轻，30岁出头；二是李小明如今是企业核心区域市场负责销售工作的一把手，统辖A区的整个营销工作，手下管理几十个业务员，可谓兵强马壮。更重要的是其区域的经营业绩成绩斐然，深得公司营销总经理康总的厚爱。近期传闻公司准备将其调到营销总监的岗位上，全面负责营销工作，未来发展前途不可限量。听到这一消息，对很多和李小明一起进入公司如今还是区域经理的人来说可谓“羡慕、嫉妒、恨”，羡慕李小明能够进入企业高层的“法眼”，嫉妒李小明如此年轻就走向更高的层级，恨为什么不是自己……对于李小明之所以能从十几位同僚中脱颖而出，即将跻身公司营销总监的位置，用营销总经理康总的话来说，李小明此次升迁本是意料之中的事，因为李小明……一、理念新，做市场有思路，亮点不断李小明22岁大学毕业，26岁做到区域经理，他的职业发展基本是一年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛，他也只用了一年半的时间。他之所以成功，除了机遇外，个人能力也是非常突出的一个因素。在做业务员的时候，李小明不仅吃苦耐劳，还善于动脑学习、总结经验，每次参加营销例会，他总能根据自己的市场实际情况，提炼出一些让人耳目一新的营销理念和市场经验。尤其在升任区域经理后，在市场摸爬滚打，其思考问题总比别人深刻和全面，更能结合自己区域的实践和做法，创造性地提出一些能和企业实际情况结合的营销思路和方法，以至于每次在主持会议的最后，还要多问一句他有没有建议，大家想听听他的想法。虽然他的市场业绩并不是每次都是第一，但是他的市场总是成为公司营销工作某个方面的正面典型或者某一工作的亮点，新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具，很多都是在他的市场出现并逐步在公司推广的，企业高层非常关注他所在的市场并常去调研他所在的市场。小提示：优秀的区域经理必须有正确的营销思想，在同等市场业绩下，谁更有思想，谁就有可能脱颖而出。二、有威信，善于展示自己李小明虽然年纪在许多区域经理中不是最大的，市场销量并不是第一，但是很多区域经理仍喜欢称呼其为“大佬”。一方面，李小明有着“化腐朽为神奇的能力”，尤其是企业需要对开发难度大或者问题多的市场进行调整时，李小明总是主动请缨、积极应战，很多难啃的骨头和问题严重的市场都在其手中创造新的“奇迹”。现在企业几个发展速度快、业绩良好的市场都留下过他的身影，只要其带过的市场，业绩总能快速增长并保持前几位的排名。另一方面，李小明喜欢代表市场一线的兄弟“说实话”，每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他都能站出来谈问题，说出大家的心声，当然也会提出一些好的市场建议，用巧妙的方法获取上级对销售工作的支持，达成企业的最终目的。久而久之，领导对其越来越关注，他也在同僚中树立了自己的威信。小提示：展现自己不仅需要能力，还需要好的方法。三、善于带团队，手下能人辈出和很多区域经理相比，李小明有一个更突出的优势：不但自己能干事、干成事，而且非常善于带团队，其在不同的市场也带过不同的团队，李小明总能在短时间内培养出优秀的下属，带出能征善战的队伍，手下人才济济。这几年，李小明虽然辗转不同的市场，调动频繁，但是有一点让企业领导比较满意，那就是其待过的市场都非常稳定，不会因为其工作变动出现销量下滑问题，接替人员往往能短时间内胜任工作，并且表现不凡。和有些区域经理人一动销量就下滑形成了巨大的反差，这也是此次加分的一个地方。小提示：（1）对区域经理来说，只有后继有人，自己才能在获得提拔后走得了。（2）提拔别人就是解放自己。四、坚持学习总结，提升知名度一名合格的区域经理不仅需要用市场业绩说话，还需要具备很强的学习和总结能力。李小明不仅是一个善于思考的人，还是一个善于学习的人。从大学毕业从事营销工作以来一直坚持学习，不仅广泛阅读营销书籍，还善于将实践和理论结合，其坚持对自己的营销心得进行整理记录。李小明根据自身的营销实践和营销心得写出的文章在企业内部广泛分享，投入相关营销网站后在业内反响极大，很多专业杂志纷纷约稿，很多同行和业内咨询专家都和其私交甚密。与此同时，他根据企业的市场实际情况设计了一些管理表格，在本区域市场内应用效果突出，深受企业领导喜爱，并在企业内部各市场重点推广应用，对企业的销售工作有很大的促进作用。小提示：（1）展现自己的方式和方法很多，要想脱颖而出，学习是第一位的。（2）实践出真知，营销的智慧来自脚下。五、公司内部关系和谐虽然李小明有着诸多荣誉，也是一方“封疆大吏”，可以说是公司的大红人，但是李小明依然不骄不躁，没有洋洋得意摆架子，而是非常谦逊，上至自己的顶头上司乃至公司总经理，下至公司营销系统的普通员工及相关部门的同事都相处得非常融洽，平时也注意维护各方关系。李小明会时不时地和上级做工作沟通，甚至会通过书面文字做一些心得交流，对下属及其他同事都非常客气，不管大事小事都积极帮忙，逢年过节乃至一干同事的生日时，还会编写祝福短信发给他们，真是做到了有本事、没脾气“头等人”的标准。如此一来，很多人都喜欢和他交往，领导关系好、群众基础好，企业的很多政策信息都能在第一时间得到，很多好事也就自然找到他了。小提示：构建良好的关系网络，可以迅速获取重要政策信息，很多时候会起到不可替代的作用。

四、人工智能时代组织如何应变

用量子思维重新想象一切发言嘉宾：彭剑锋、施炜、孙波、邢雷、张小峰特邀主持：张小峰策划及文字编辑：尚艳玲人类天才棋手柯洁和智能机器人AlphaGo的围棋大战以柯洁告负而落幕，但这个结果却像一块巨石从天而降，令人惴惴不安。人工智能即将掀起的“智能革命”被视为人类历史上又一次技术革命。在复杂难言的未来面前，一切巨变都是序曲，一切描述似乎都显得不准确且无力。怎么办？退回到过去的理论框架里，认为“万变不离其宗”，不要想得太复杂？这样做是很安全，却不免自欺欺人。任由想象驰骋，积极勾画未来的复杂和不确定性，然后对现实悲观？这似乎又有些杞人忧天。我们认为正确的做法是当未来已来，坚持对“聪明的思考”保有兴趣，不断突破自己的认知边界，通过倾听、观察、参与，补全认知，消除恐惧，建立根基，或许是当下的最佳选择。

二、实践是管理学的灵魂

管理学是一门实践性极强的应用科学(applicablescience)，它注重将管理知识运用在一定实践中并解决某些具体的管理问题，同时也是一门经验科学(experientialscience)，它是人们实践经验的结晶，必须能够为经验所检验。建立在管理实践基础之上的德鲁克管理学，其灵魂就是管理学家的实践意义责任感或介入管理实践活动的热情，强调了管理学知识，只有当它能够应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。

第一节联想的领军团队

战略决定之后，摆在企业家面前的是“搭班子”，或是招聘领军人才。班子是决定各项战略任务成败的关键。经营突破、管理矛盾的核心瓶颈就在各级高层团队，这是推动战略落地的牛鼻子。第一节联想的领军团队一、失败与成功——联想同一时期的两次多元化联想进行过两次多元化，都是在2001年随着联想的分拆而发生。当时以电脑制造与销售为主的联想集团决定进行相关多元化，进入互联网、IT服务和数码产品领域，但是以2003年卖掉网站，2004年IT服务与亚信重组，而标志着这次多元化以失败而告终。但同样是联想，自2001年联想分拆为联想集团和神州数码开始，事实上，联想已进行了另一场多元化。同样是在2001年，联想成立联想投资和融科智地，进军投资和房地产领域，发展到现在，联想在IT、IT服务（神州数码）、投资、房地产、化工、消费服务业、农业等已百花齐放。这是一次非常成功的多元化。同样是联想，在同样的阶段进行的两个多元化，为什么一个还是相关多元化，竟然失败，而另一个却是非相关多元化，却又成功了呢？1982年，IT产业巨人IBM率先提出个人电脑PC的概念，正式发布了它的第一台PC，从此迎来一个被称为个人电脑的时代。联想公司就在这时代的1984年成立，由中科院计算机所投资20万元，11名科技人员创办。成立之初，倒卖过电子表、旱冰鞋，运动裤衩和电冰箱，筹划着倒卖彩色电视机，结果被骗去14万元。刚开始的经营主要依靠“婆婆”中科院计算机所，比如石化部天津总公司的管理系统工程、国家体委管理工程，中科院KT8920大型计算机以公司名义对外签订合同，中国科学院购买500台IBM的计算机的验收、维修和培训等等。　1985年，联想利用倪光南的技术，率先推出了业界领先的联想式汉字系统(联想汉卡)，初战告捷，迈向了独立成长的第一步。在一次偶然的机会，得知国家体委信息部需要12台IBM微机后，与香港中银合作，利用他的进口许可证，做成了这笔生意，联想开始了第一单代理生意，自此，联想开始了计算机的代理业务，几年后便成了中国计算机行业中最大的代理商。在代理IBM、AST等品牌PC基础上，联想不断学习积累PC产品技术，于1989年掌握了PC主机板制造技术，并投资设厂。1990年推出了第一台自有品牌的联想286电脑，开创了联想自有品牌PC的时代，并于1992年在全球率先提出“家用电脑”概念；1994年2月14日，香港联想招股上市，公司售出1．68亿股，每股1．33元，香港联想股票的市值达到8．28亿港币，公司发展到了一个里程碑阶段。随着国家开始大幅降低电脑整机进口关税，取消进口许可证，AST、COMPAQ、IBM、HP等国外品牌大举进入中国市场，国内品牌节节败退。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作等。1994年5月份推出中国第一款经济型电脑——联想“E系列”家用电脑，创下了一个月之内销售5,500台的奇迹，而后，联想又以“星座”多媒体电脑和“天禧”因特网电脑等一系列契合中国市场需求的应用电脑和功能电脑，并通过创新的工业设计，引领中国PC市场的发展方向。1999年互联网全面兴起，但拨号上网的繁复操作让不少中国用户望而却步，联想于1999年11月推出了全球第一台具有“一键上网”功能的“天禧”因特网电脑，创下单品销量超过100万台的记录，引爆中国PC市场雪崩式增长……从1996年以来，联想连续9年位居国内市场销量第一，2002年财年营业额达到202亿港币，2003年联想电脑的市场份额达28.99％，联想台式电脑销量全球排名第五。从联想的发展历程来看，到2001年，联想的主业已经很具规模了。而且，这两次多元化的业务都是具有“良好增长机会”的业务，无论是失败的网站，数码产品，IT服务，还是成功的投资、房地产等业务都是在成长阶段中的业务，容易成活和做大，是值得投资的业务机会。但为什么不相关多元化成功了，而相关多元化反而失败了呢？二、领军人物的时间资源有限——联想的复盘柳传志在中国人力资源研究会的主题演讲中，谈到这件事情。在2003年，联想集团的多元化不仅没做好，而且影响到原来主业，使其市场份额下降，因此，董事会决定停止多元化，回归主业。公司高层并对多元化进行了复盘（对原来决策及其实施效果的分析、总结）。联想集团复盘的结果认为，当时的战略分析和战略判断还是正确的。但一向以执行力著称的联想集团，怎么在战略执行上出了问题呢？经过进一步的复盘，总结出一个结论——领军人物杨元庆的时间资源有限。杨元庆不是不优秀，而是太优秀。由于杨元庆对电脑市场极其敏锐，以前经常提出电脑市场开拓的目标，大家几乎都认为做不到，但最终都实现了。一贯的正确，形成了依赖杨元庆决策的惯性，所以那时候的联想，形成了什么都需要杨元庆决策的习惯，杨元庆没有时间，只有等待杨元庆进行决策。而电脑、互联网、数码、IT服务领域都是瞬息万变，是高度市场化和创新性极强的产业，这种等待造成了一个结果——失败。联想总结出这次多元化失败的主要原因——领军人物的时间资源有限。联想集团的这次多元化，除了电脑行业之外，其他的行业根本就没有领军人物，没有带领各个集团军攻城略地的将帅。因为这件事情，柳传志退居幕后，通过联想控股进行多元化发展的时候，总结出他主要做两件事情：判断能不能投资——机会选择，选拔领军人物。联想非相关多元化反而成功恰恰是因为这两点。联想的投资都是值得投资的机会，联想集团杨元庆、神州数码郭为、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢、联想投资（君联资本）朱立南、佳沃公司（农业）陈绍鹏、联泓集团郑月明等等，都是联想培养出来的将帅之才。对于领军人物的重要性，柳传志认为，领军人物有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。他还认为，“一个企业成功与否，行业的好坏只占40%，更重要的是谁在干事。”“找到一个能说会干、领军一面的人才，企业离成功就不远了。而后让企业优秀的管理者成为主人，给他一个属于自己的舞台。”不难看出,联想在同一阶段进行的两次多元化,一次失败,而一次辉煌,最主要的原因在于“领军人物”！三、联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们华为和联想很容易被放在一起比较，因为他们都是伟大的企业，但是人有一个习惯，想要知道谁更伟大。有的人说华为更伟大，因为他有核心技术。这个不一定！每个伟大的企业都有他的伟大之处，也都有它的路径依赖和创始人的烙印。例如说，柳传志偏向于稳妥一点，所以，他提出了“贸工技”的战略路线，那么“贸”在第一位，那就是做生意在第一位；而且联想一个很重要的文化基因就是“搭班子、定战略、带队伍”，“班子”又在第一位。那么联想的核心能力是什么呢？不是核心技术，而是生产“企业家”，生产“产业领军人物”——“做生意的”，生产“班子成员”。企业家是多稀缺和宝贵的资源，生产企业家是多宝贵和稀缺的核心能力！那么，柳传志是怎么选择领军人物的呢？柳传志对杨元庆的评价：1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，当时公司有一个出国开会的机会，柳传志想让杨元庆去，因为杨元庆一直想出国，社会上正流行“出国热”，杨元庆得到通知时却说，我最近工作上事情很多，走不开，派其他同事去吧。当时柳传志很感慨，这个年轻人真有事业心。正是杨元庆的“事业心”，让柳传志决定对杨元庆进行培养、予以重任，如今已成为联想高管团队的核心成员之一。2003年12月，柳传志在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，有一席对杨元庆的评价：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。”在联想宣布收购IBM全球PC业务轰动全球之后，联想集团总裁兼CEO杨元庆接任董事长，柳传志说：“杨元庆这几年有很大的进步，一是很上进，对自己有很高的要求，定了很高的目标；二是为人正派，能处处从公司利益着想；三是最关键的，他在沟通方面比以前有了明显的进步，他提出了坦诚、尊重、妥协’的沟通三原则，而且也真正去这么做了，特别是妥协这一点，他能做到很不容易，说明他真的成熟了。”柳传志对郭为的评价：郭为行事极为低调，但用柳传志曾经的评价来说，郭为“善于谋略，擅长定战略”。研究神州数码的转型十年，可以发现，郭为率领神码团队扛着“服务”的大旗，一步一步攀爬到价值链的上游。柳传志对朱立南的评价：柳传志对朱立南高度褒奖：“朱立南最大的特点，是把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”柳传志这样评价朱立南：朱立南在联想的发展过程中“屡立战功”，“是一位出色的帅才”。朱立南负责了联想分拆，筹谋柳传志第一次交接班，在柳传志创业第二程中，联想投资一炮走红，奠定了柳传志第二程，即由创业家向投资家转变的基础。柳传志对陈绍鹏的评价：步入不惑之年的陈绍鹏于1993年进入联想集团，算得上是年轻的“老联想”。从西北大区经理开始，短短十余年间，陈绍鹏从联想区域经理升为联想集团高级副总裁兼大中华区总裁、大中华及俄罗斯区总裁、亚太及俄罗斯区总裁，成为继杨元庆和郭为之后，联想集团第二代“少帅”之一。在联想集团最近的一次架构调整中，陈绍鹏出任联想集团新兴市场集团总裁，掌管全球155个国家和地区的新兴市场业务。陈绍鹏的强项是开疆拓土，他总能在别人诧异和惊讶中，把空白市场做得风生水起。柳传志评价陈绍鹏：“具备深厚管理底蕴、非常出色。”柳传志显然很相信绍鹏，“凭什么选一个做PC的人做农业呢，（农业）实际上是需要一个真正懂得企业运作的人来打头才合适。陈绍鹏以前的业绩证明了他是一个全面的领军人物，无论从道德品质上，从管理经验上，都给了我们充分的信心。”柳传志对赵令欢的评价：与其他领军人物都是从联想底层摸爬滚打做起来不同，赵令欢是一位“空降兵”，是一个名副其实的海归派，为人低调的他也深得柳传志信任。柳传志曾评价，赵令欢思路开阔，交游广，业务推进得很好。柳传志对陈国栋的评价：对于陈国栋多年的努力和业绩，柳传志评价说：陈国栋沉稳，说能做成的事情把握性都比较大。在总裁陈国栋的率领下，（融科智地）先积累开发建设能力，再摸索房地产的经营能力。不仅成功开发了深圳研发大厦、上地联想大厦，从物业开发到单纯写字楼经营，再到住宅领域的开拓，一步一步地进行战略布局，接连创造了融科资讯中心A座、深圳研发大厦满租，住宅拥有200多万平方米的土地储备的良好成绩，为房地产业务成为控股公司的重要支柱奠定了基础。四、联想的领军人物标准联想拥有一批德才兼备的领军人物，柳传志认为对于领军人物，只需要把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。联想要求领军人物具体需要以下基本素质：第一，他要具有极强的上进心，联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展；第二，他要乐于接受新知识并勤于学习，科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲；第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）；第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒地认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领悟别人的精彩之处，这种人往往不易进步；第五，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。谈起选人秘诀，柳传志透露，他一般会先看这个人干得怎么样，是否按时按点出色完成工作；再看这个人如何阐述自己做事的思路，是否动过脑子；然后让他单独做件困难的事，观察其如何制定战略并建立一个好的队伍；最后开始“看后脑勺”，观察其对待他人是什么样？是否把名誉看得比钱重？是否有胸怀、懂得感恩、表里如一等。

三、情景性面试

情景性面试强调未来行为，并通过询问“如果……，你将怎么做？”来考查应试者的岗位胜任程度。（一）情景性面试的原理·目标设置理论：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。因此，一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。·应试者对他们将来会怎么做的回答，与他们将来真实的行为之间有着非常高的相关性。（二）情景性面试题的开发1.将工作中有代表性的关键事件改编为结构化问题·情景性面试题的典型问法：关键事件描述+在这种情况下，你会怎么做？2.为每个问题的回答制定预期得分点·目的：保证面试考官判断“什么是恰当的回答”，“什么是不恰当的回答”，并达成一致看法。·使用：每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。比如，每个问题都是用5点记分。1代表完全不能接受，3代表回答可以接受，5代表回答非常好。2和4是介于其中的评价。5=跟下属一起改变局面3=自己来收拾残局1=向上级汇报下属的失误3.试测在进行情景性面试之前，需要对面试问题进行适当检查，避免出现偏差或误差。情景性面试问题的检查应当做到：（三）为什么要采用情景性面试研究发现：·情景性面试中，面试者之间存在较高的一致性，评分者一致性系数在0.76～0.96之间。·情景性面试中，即使是经验不够丰富的面试官在评价应试者时，也能跟经验丰富的面试官做得一样好。·在情景性面试中，只要完整、正确地遵循操作和评分程序，面试结果对未来的工作绩效就具有预测效果。·一旦开发工作完成，情景性面试就便于实施和解释，易于使用。情景性面试的不足：（四）情景性面试和行为性面试的对比·情景性面试是未来导向的，而行为性面试是过去导向的：行为性面试的假设是“过去预测未来”。因此，面试问题主要与应试者过去的工作经验有关。这种方法的一个潜在缺陷是，有些应试者可能没有遇到过面试中提到的这些情境，就没有机会表现出相应的行为。行为性面试对个别没有展示特定行为机会的应试者而言是不利的，可能会漏选一些本来胜任该职位的应试者。情景性面试关心的是“如果遇到这样的事情，应试者会做出什么样的反应”，因此，所有应试者在回答情景性问题时机会是均等的。情景性面试能用于以前很少或没有从事过相关工作的应试者，而行为性面试更适合于具有相关工作经验的应试者。·情景性面试的结构化程度比行为性面试高：行为性面试鼓励面试考官积极探查应试者，因此，在行为性面试中，面试官所提问题的数量和类型随应试者回答而变；而在情景性面试中，面试官只需对照预期得分点，根据应试者的回答进行打分。结构化程度：情景性面试＞行为性面试·评分指南及其运用不同：情景性面试需要制定固定的预期得分点，而行为性面试的评分指南多为具有指导性的评分标准，因此，行为性面试相对更容易开发。·开发和使用难度不同：情景性面试开发成本较高，难度较大，但便于使用和评分，所需要的面试考官培训也较少；行为性面试开发容易，但使用和评分难度较大，对面试考官的要求较高。

第二节非标订单——总也理不顺的一团乱麻

第二节非标订单——总也理不顺的一团乱麻本节导读：非标订单批量小，制造烦琐，需要技术人员更改图纸、采购人员寻找供应商、重新设计工艺、重新制作工装夹具等，往往被很多追求工业化大规模生产的企业视为鸡肋，即使客户愿意出高价，也不愿接单。但事实上，企业每天都会接收到客户的非标需求，也超出了模块化设计的范围，如何评估接还是不接？接后如何操作？很多企业都提出模块化设计，即便如此，在实际操作过程中也存在谁来决定接单，接单如何顺利交货的现实难题。本节将告诉你如何界定非标订单、非标订单的评估流程和标准以及由谁最终决定接单等问题，有工具有方法，帮你解开这些管理难题，提高非标订单的执行效率。一、困惑：好机会被相关部门扼杀在萌芽中（一）【案例】非标订单，想说爱你不容易小李是A公司(生产减速机)的销售人员，主要负责食品设备行业的业务。一个新客户是一家生产烘焙食品设备的专业厂家，正好有一个项目采购计划，小李与该客户已经达成了样机小批量销售计划，在谈到具体细节时有一项彻底难倒了小李，最终丧失了合作机会。该客户很看重整体设备的外观，设备的外观为银色，要求A公司将产品也做成银色，以保持外观的统一性。但A公司产品的标准色为灰色，为外协加工厂按照烤漆工艺生产，光亮度好，附着力强。小李就将该客户的需求反馈给生产部门，生产部门认为生产方面没问题,需要让采购部协调外协厂喷漆。于是，小李找到采购部，采购部与外协供应商沟通，对方明确表示无法做到，批量太小，不愿意做。小李又向生产部门提出由公司喷漆。生产部门负责人说，只要能让技术部出标准，工艺部出喷漆工艺，采购部能买到相应的漆，自己就能生产。生产部门就找到了技术部门和采购部门，也表示都能做到,最后找到财务部，毕竟涉及自产，可能价格就不一样了，果不其然，经财务部核算的出厂价格比标准品高出了10%。这可难住了小李，本来信誓旦旦承诺的价格和交期，由于自己喷漆提高了出厂价格，同时重新买漆及编制喷漆工艺需要一定的时间而影响交期，最后给客户回复时，客户表示出极大的不理解，对价格提出异议，且由于货期无法满足客户需求，最终导致此单无法合作。在随后的业务跟踪拜访中，小李一直没有找到恰当的机会成功开发该客户，而这个客户是该行业的知名厂家，具有极大的示范效应。小李陷入了沉思……挺好的一个项目信息，就这样被扼杀了。殊不知，这个客户在销量上的贡献是一方面，该客户更是一个行业的代表性客户，影响面很大。除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了产品需求信息，但回到厂里没有规范化的对接流程及标准，导致丧失了市场机会。其综合表现为以下困惑：1.什么样的订单属于非标订单对于一般的工业品来说，如轴承、油封、电机、标准件等产品都有国标或者行标，对外形尺寸、公差范围都有清晰的界定，不论买任何厂家的产品，这些参数都是相同的。但实际工业设备应用设计可能会对这些做出局部改变，比如,增加一个3KW普通4级电机的轴径，这就是我们常说的非标部件。另外，有些厂家，比如做电机的，他们会对某些配件做出企业的标准。如配套的油封品牌是国产品牌，而客户指定要进口品牌，这也属于非标产品。那么，企业在什么情况下按照非标订单来处理订单，只要不违反工业品的基本设计原理和国家要求，在企业的可控范围内具有很大的灵活性，需要企业自己做出规定即可。正如，A公司规定的标准色为灰色，而做成银色就为非标，就需要调整后续的一系列工作。2.非标订单评审如何流转？谁能决定是否接单销售系统接到非标订单后，如果企业缺乏明确的制度规范，销售人员就不知道该找哪个部门来协商。最常规的是先找到生产部门，问“车间能不能生产”，但生产也需要再问技术，还要问财务，我们的成本是多少。可能每个人的风格不一样或和具体责任人的关系程度不一样，就表现为不知方向或不知道该如何有效地开展工作等问题。因为非标订单涉及后续的采购、技术、生产、品管、包装、运输、成本核算、定价等各个环节，牵一发而动全身，都要在常规产品基础上做出相应的调整。因此，这是一个系统工作，并不是某一个部门说了算的，需要总经理来决策。而对于对营销部门实施独立考核的公司来说，营销部门具有最终决定权。而对于上述案例的A公司，财务部门的核价起到了决定性的结果，价格远远超出了客户的接受程度。二、误区：单单例外，单单评审工业品的应用千差万别，根据设计的需要，很多客户的特别要求与公司现有标准不一致，因此，厂家在这些订单的认识上和操作上，都表现出毫无章法，流程不清晰、标准不明确，最终无法有效服务销售。笔者分析，总体表现出五大现实管理误区。（一）全盘照接销售部门拿到订单不容易，公司会想尽一切办法满足客户需求。从表面上看是赢得了客户的认可，但如果没有后续批量生产的话，有时候公司总体上是得不偿失的。当然，有时候是为了拿到客户的其他标准订单不得已而为之。（二）非标订单界定不明确，不知所措【最佳实践分享】某公司对于价格表的补充说明1.产品所配电机均为普通4级电机，防护等级为IP54。如使用IP55或56以上电机，加价5%。2.客户自配电机发至我厂装配，需加10%服务费。3.外观标准色为蓝色和银色，如需其他颜色，需加价5%。4.非标孔、轴加价5%。5.未标明加价办法的，需另行评审询价。打开你公司的产品价格表，是否也有这样“补充说明”。其中最后一条“未标明加价办法的，需另行评审询价”的规定，在实际操作中就会存在很大的困难，相信很多业务人员都遇到过这样的烦恼，每单都会进行综合评审，是否能生产，价格是多少，货期是多长等，带来了很大的工作量。公司如果在管理不规范的情况下，没有对非标订单进行有效存档管理，可能相同的非标产品在询价后隔一段时间会有决然不同的评审结果。经过多年的订单数据积累，厂家应该可以归纳出来一些常规的非标订单项目。比如，电机更换标配品牌之外的轴承、油封等，可以根据每个型号的不同，制定出合理的加价幅度，就会减少工作量，也简化了业务人员的工作流程，提高了客户服务效率。（三）任何部门都有非标订单生杀大权非标订单可能涉及多个部门。任何一个环节不配合，就无法达成。比如，采购没有供应商资源，生产车间不愿意做非标小批量工件，技术部不能按时出图纸，财务部核算的价格太高而客户无法接受等等，似乎每个部门都有对非标订单的生杀大权。但这些都是从局部和本位来思考问题，而真正的企业运营是应该站在有效服务客户和开拓市场的基础上，从实现最大化利润的角度来思考，各个部门只需将自己遇到的困难点提出即可，最后由总经理来综合评估，这才是正道。（四）营销部门话语权太少从市场和客户的角度来看，客户提出的一个非标项目，可能很小的一个改动，对于客户来说就是现实遇到的难点项，是一个痛点，只有这项解决了，设备才完美。从企业运营的角度来看，这点改动往往需要投入很多的人财物。从经济效益上来看，感觉不合算而不接单，表现为财务部门的决策权过大。这就是典型的信息不对称造成的，这种情况下就需要销售部门对这个非标需求做出市场评估，首先是否真的能够解决客户问题？其次是解决了该问题，是否能够带动其他客户对该非标的需求？一旦能够准确得到两个信息，并且数据合理，相信销售部门对非标的话语权就会增加，毕竟能够有销量，能带来效益，并能占领市场，形成差异化的竞争优势。（五）非标评审流程不清晰，导致评审时间长在一个较为正式的企业，订单从产生需求，到决定是否生产，会涉及多个不同的部门和岗位。如营销系统5个岗位（销售员、销售经理、销售总监、市场总监、营销总经理）、技术系统至少2个岗位（技术经理、工艺经理）、生产系统至少两个岗位（计划经理、制造经理）、品管系统至少1个岗位（品质经理）、采购系统至少1个岗位（采购经理）、财务系统至少2个岗位（成本核算员、财务经理），其次是总经理，一个完整的订单评审完毕，至少需要14个岗位参与评估。如图2-2所示的是某公司非标订单的评审流程图，供参考。图2-2 某公司非标订单的评审流程图非标涉及的数量不同或项目不同，可能涉及部门不同，就可以减少不需要参与部门的评审。比如，一台产品，客户要求配12.8级的螺丝，而公司标配是4.8级的，这样一个小的非标项，只需要让采购和财务部门评估就行，因为涉及采购渠道变化和产品成本变化，其他的生产、品管、技术部门可以不参与，这就节省了评审流程的时间，提高了评审效率，从而快速地响应了市场和客户需求。这就要求，企业要对非标项进行分类，按照需要确定参与部门，简化流程，让订单评审有章可循。三、要领：建立规则比什么都重要既然非标产品是行业现状，接单或者不接单，都需要企业认真评估的，一是对客户负责，二是抓住市场机会。那么，对于非标订单，如何有效识别和界定，如何评估就是企业要考虑的。（一）定义非标订单，从源头上理顺工业品企业都有企业制作的产品样本或者选型手册，这是开展业务的必备材料，这个样本首先要基于国家标准或行业标准，比如各种外形及性能参数等。其次是企业根据市场需求及自有的生产能力，制定企业的标准，如每个部件的材质、品牌或者内部零件尺寸等。【最佳实践分享】某公司对于非标产品订单的定义在公司样本产品基础上加以改型、改良或样本范畴之外的产品，经评审后可以满足客户需求的产品订单定义为非标产品订单。具体包括以下类别：1.材质要求特殊的产品，如材质标准为铝的，要更改为钢件等。2.工艺要求特殊的产品，如零部件要求的高度、厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸等。3.标件配置特殊的产品，如螺丝强度、油封和轴承品牌等。4.外调机（公司暂不能自产的产品）。有了以上的明确界定，销售人员就可以灵活开展业务，一看就明白，就知道如何报价以及和客户对接。（二）分类管理，明确标准非标产品订单按特殊内容项评审的简易程度可分为四类，并分别制定相应的评审流程，简化操作，提高效率。1.第一类：用定价可以直接区分的非标订单，制定不同批量的加价幅度常用非标产品，如某类产品的轴径由A增大为B，业务直接可以报价，只需按常规订单询货期即可。【示例】某公司制定的常用非标项目价格核算表，如表2-4所示。表2-4 常用非标项目价格核算表类别标配特殊项配置批量价格30台以下30台以上工艺按说明书选型内容所示工艺：高度、止口、止口厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸加价5%不加价材质铸件、压铸铝材质类特殊：钢件另询 2.第二类：标准外调机只需询价格和货期即可。3.第三类：非常用需求产品及非标外调机需要各环节评审4.新产品：按照新产品开发程序执行（三）非标产品订单的审批条件与程序非标产品订单的审批条件与程序如表2-5所示。表2-5 非标产品订单的审批条件与程序（四）使用规范表单，提高评审效率表单的设计体现了管理流程和思想，是一切管理制度的简洁化体现。在实际操作中，不可能翻开制度查询如何开展工作，但是表单就能起到执行制度的功能。【最佳经验分享】某企业执行的非标订单评审表，如表2-6所示。表2-6 非标订单评审表（五）非标订单的管理技巧无法准确界定非标订单对企业经营的利弊，每个企业可能面临的市场定位及发展阶段不同，会采取不同的应对策略。有的企业追求规模性生产，以生产通用产品为主，往往对非标订单不重视。而有的企业，以做非标产品见长，有很强的技术团队和加工能力，有一定的市场竞争地位。一般性的企业管理非标订单要注意以下三点：1.生产导向型企业不注重非标订单生产导向型企业只重视批量化、规模化生产，重生产，轻技术。因为非标订单对技术人员要求多，需要深入与客户对接，重新设计出图、设计工艺等，因此，这一类型的公司往往不重视非标产品，如偏重出口业务的企业或者是国内专走经销商渠道的生产企业。2.学会利用价格杠杆筛选客户有时为了满足客户的整体需求，提高客户的满意度，不得已而接非标产品，但可以提高加价率，从中获取高利润。如果客户无法接受价格，则可以筛选客户，这是很多公司常用的营销策略。因为非标产品如果没有量的支撑，很多企业都不愿意接单，但为了老客户的其他生意或者新客户找不到其他厂家合作，企业就可以接单。3.注重分析非标订单应用的行业代表性如果多个客户提出某个非标项目，公司就可以将该非标项目常规化，制定标准化的生产工艺或技术标准，降低成本，按照常规产品生产，与同行形成差异化竞争，赢得市场。

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