热门：快消品零售营销老板
（二）用核心产品来打造Y公司的自身品牌
因为是新公司，要想得到市场的认可、得到渠道网络商和终端卖场的认可就必须运做出一两个强势品牌（产品）。Y公司的领头人阿刚是做白酒出身的，为Y公司打造的第一个强势产品自然是围绕白酒展开，而要想把公司带入发展的快车道，单纯经营市面上已有的品牌，哪怕做得再好，刀把还是捏在他人手里，终究跳不出如来的五指山。通过艰难的谈判，阿刚与当地的一个白酒厂家合作，由Y公司自行设计、命名，开发了一款名为“远大前程”的白酒作为Y公司亮相府门口地区的第一款产品。　府门口地区毕竟是一个营销手段比较匮乏的地区，当阿刚第一次凭借资本的实力和股东固有的渠道网络优势结合自己还算先进的营销手段出击市场时，不到三个月时间，远大前程酒就显示出了强劲的发展势头，成为了府门口地区最引人注目的一个白酒品牌，Y公司也因此“打”出了名气，打响了自身品牌。
一、什么是联合设计开发
由于当下任何一个企业、一个技术职能对产品和产品实现过程的关联技术认知均是有限的，为避免企业因技术不成熟、不完善而造成时间资源和各项成本的巨大浪费，所以设计开发工作应联合企业内部各职能、外部供应商及专业机构等一起参与完成。这种将企业设计开发职能以外的力量在设计开发全过程中进行充分整合、高效应用，以突破技术障碍、解决技术隐患的设计开发模式就是联合设计开发。催生联合设计开发的另一个原因是，企业在订单产品实现过程中，计划、物控、采购、仓库、品管、生产、设备、财务等职能，以及外部供应商均需设计开发职能输出大量、精准的作业依据，具体可参考图2.11。图2.11联合设计开发需求转换与依据输出
三、经销商“折价”模式的弊端
通过销售政策来调动渠道成员的积极性，以促进销量的提升或者抵御竞争对手的冲击，是每个经销商都会采用的方式。运用得好，自然可以将渠道商牢牢地抓在手里；运用得不好，则会带来相当大的麻烦。产品搭赠是厂商常用的一种渠道促销方式，其目的是向渠道商提供额外的利益，同时也是向渠道商施加压力，将更多的产品铺到市场上。这种方式确实有用，大大小小的厂商都在运用这种方式，而经销商也乐此不疲。产品搭赠有多种方式，但是有一种搭赠方式却存在极大的问题，那就是进货搭赠，这种方式就是渠道商只要进货而无论多少，就可以得到厂商赠送一定比例的本产品，如十搭一、八搭一等。问题在哪里呢？在于这种方式名为渠道促销，实际上是价格折让，这对厂商带来的危害要远远超过它的好处。现实中采用进货搭赠的厂商并不少，为什么他们习惯于采用这种方式呢？原因就在于厂商的综合竞争能力不强，在博弈中受制于渠道商。厂商采用进货搭赠往往是被迫的，由于其产品的价格体系不合理，不能够给渠道商带来满意的利润空间，因此需要通过进货搭赠的方式来进行调剂，为渠道商补充不足的利润，这样渠道商才愿意继续销售企业的产品。但是这种方式实质上并不能产生良好的成效，只不过是饮鸩止渴。进货搭赠存在的危害主要有两点：其一，厂商失去了运作市场的费用空间。由于进货搭赠对于渠道商并没有任何限制条件，渠道商只要一进货就会享有产品搭赠，这部分费用属于变动费用，销量越大费用也就越高，并不会随着销量增大而降低费用比例，这就使得厂商损失了这部分费用的支配权；而渠道商通常是用来补充自己的利润，不会将这部分费用拿来运作市场，所以这就会导致厂商的资源不足，影响对市场的正常运作。其二，厂商对下游渠道商失去了管控力。达标搭赠的方式对渠道商都是有条件的，但是进货搭赠并没有条件，因此厂商将会失去掌控力，他都已经得到奖励了，你还怎么管控他呢？所以这种方式也容易导致窜货的发生，源头其实就在厂商自己。采用进货搭赠的方式大多集中在整体实力较弱薄弱的厂商中，明知道这种方式存在弊端但仍要采用，一方面是部分厂商实在是没有其他办法，只好将利益补给渠道商，这样多多少少还能够产生一些销售；另一方面有的经销商受到了厂家销售人员的“绑架”，从正常的角度讲，如果渠道商缺乏足够的利润，销售人员是很难做工作的，每一个商家追逐的都是利润，这一点毋庸置疑。于是，为了拿到薪资甚或奖金，销售人员就会不断向公司抱怨和申请资源，大部分厂家都很难扛得住这种进攻，谁也不敢拿销量开玩笑，最终屈就于销售人员。有的厂商出发点就不正，想的就是先把渠道商的钱收回来再说，心思根本就不在对市场的系统运营，而是一种贸易思维，这样的结局只能是自食其果。厂商对渠道商进行激励是没有问题的，但是必须要能够掌握主动权，不能影响到对市场的良性运作。像进货搭赠这种方式，根源在于产品的价格体系设计出现了重大问题，无法满足渠道商的必要利润，自然要求厂商额外进行弥补。要从根上解决这个问题，涉及三个层面：（1）渠道运营模式调整采用进货搭赠方式的厂商，其渠道运营模式大都较为粗放，管理重心很高，对于下一层级的客户和零售终端则无力维护，只能将整个市场维护的职能交给渠道商，与之相匹配也要给予更多的资源。在这种情况下，等于基本放弃了对于市场的主导权。要改变进货搭赠的方式，厂商首先就要调整粗放的渠道运营模式，将运营管理的重心下沉到分销商和核心终端这两个层面，并重新分配渠道的利润结构和资源体系，将市场运作与渠道商的激励相结合，使每一笔费用投入都能强化品牌在市场上的影响力。如此，厂商对于渠道的影响将从以往单纯依赖政策转变为多种手段并用，更有利于推动市场建设的有序开展。（2）产品价格体系设计为了有效匹配渠道运营模式的调整，厂商还需要共同从源头重新设计产品的价格体系，以往厂家设计价格体系的逻辑，大都是从自身的成本和毛利率出发，然后在出厂价的基础上由经销商自行确定供货价，如果直接供货给零售终端，中间的利润空间还过得去，但要发展分销商就会发现利润空间不够，自然得不到渠道商的支持。因此，厂商必须重新调整设计产品价格体系的逻辑，一定要遵循从市场逆向倒推的方式：零售终端价（分不同终端类型）—终端进货价—二批进货价—分销商进货价—经销商进货价（出厂价）—产品成本。在这个逻辑中，厂商必须要确保终端零售价有竞争力，各级渠道商的利润不低于行业平均水平（这可以通过市场调研而得），然后再考虑自身的毛利，以此来控制产品的成本。只有按照这个逻辑来构建价格体系，才能确保产品能够得到渠道商的充分支持，若能做到这些，自然无须采用进货搭赠的方式来弥补渠道利润，一切都会在正常的框架下运行。（3）正确运用渠道促销在具体的战术实施层面，厂商也要对渠道促销激励形成正确的认识，绝不能采用饮鸩止渴的做法。首先，厂商必须要搞清楚在每个市场阶段需要实施渠道促销的目的是什么，这是个方向性的问题，一错皆错。通常来说，需要通过促销来激励渠道商的状况有这么几种：新产品上市、旺季前渠道压货、消化库存、狙击竞争对手、强化渠道分销等，每一种目的都有各自相适应的促销方式，比如新品上市就适合采用搭赠礼品、新产品搭赠畅销品、铺货达标奖励的方式来激励渠道商，而消化库存适合采用补差价、搭赠促销品的方式，狙击竞争对手则适合采用达标搭赠本品的方式，所以只有目的明确，才能确保渠道促销运用的正确性。其次，厂商必须要了解每一种促销方式的优缺点，比如现金返利、搭赠本品、搭赠礼品、捆绑促销、积分奖励、抽奖奖励、实物奖励等，这些促销方式各有利弊，有的方式简单但容易破坏价格体系，有的方式有效但操作较为复杂，厂商对此都必须非常清楚，然后再结合渠道促销的目的进行相应的匹配，这样才能充分激励渠道商，同时达成厂商的阶段性目的。渠道促销是战术，也是一个系统工程，要运用得有成效就必须进行综合考虑，否则就会陷入将渠道促销做成价格折让的不利局面，使厂商失去对市场的掌控力。
七、PFMEA相关附件
1.PFMEA潜在失效模式及效应分析表表7-6潜在失效模式及效应分析表2.PFMEA结构树图7-1PFMEA结构树表7-6　潜在失效模式及效应分析表3.PFMEA工艺流程图图7-2工艺流程图4.PFMEA工作计划表7-7PFMEA推行计划目的：识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。团队成员：生技部长、生产工程师、品质工程师、采购主管、物流主管、研发工程师、IE（工业工程工程师）。工具：结构树、PFMEA表格、甘特图。项目限制：不考虑设计问题，不考虑供方原材料问题。项目周期：××××年××月××日启动，××月××日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。项目推行计划如下：
第四章谈判沟通的七个关键点
图4-1谈判沟通的七个关键点

1.​ 生产计划必备信息

生产计划是根据订单或库存的需求，最大限度地、合理地利用工厂的资源制定出来的可执行的计划。每个生产计划都会涉及生产车间的每条生产线，它的单次产量与订单或库存存在最直接的关系。因此，在制定生产计划前，生产计划人员必须清楚与制定生产计划有关的信息，从而做到生产计划是有效的、可执行的。在做生产计划前，至少需要掌握以下七大方面的信息：（1）车间的产品分布。要有一份清单（如表2-1所示），所有生产车间的产品明细。因为生产计划是车间执行的，只要有产品需求，第一时间确认的是该产品是自产的还是代工的，抑或是外购的。如是自产的，生产车间是否处于生产状态或是否有停线的情况存在，最起码的是拿到订单或生产需求时能确认该产品能否正常生产。代工产品或外购产品走采购通道，再确认采购是否正常，以及供应商能否按约定的时间交付。表2-1车间产品分布表序号生产车间产品名称自产代工外购1AP1√2AP2√3BP3√4CP4√5DP5√（2）产品的生产产能。产能是单个产品从投料到产品生产出来（含包装）需要的时间及其数量。产品的生产周期直接影响交付的时间；产品的生产产量直接影响交付的数量及核算生产的批次。因此，产品的产能是制定生产批次和回复交付时间的基础资料，如表2-2所示。表2-2产能分析统计表序号产品名称单批产量生产时间包装时间检测时间备注1P15t24h2h0.5h2P210t12h1h1h3P520t48h3h1h（3）BOM（BillofMaterial）表。它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划人员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购，如表2-3所示。表2-3P1产品BOM表原料名称单耗（kg/t)理论产量/kgA10015000B40C39D95E80F150G3H4（4）原料采购及生产准备周期。原材料什么时候开始下订单采购？什么时候能到货？一个车间所生产的产品作为另一个车间生产的原料的，它的生产应该在什么点可以开始生产？这些问题会直接影响生产的起始时间与产品交付时间。在外采购的原材料，采购周期与起订量可能通过约束与跟踪供应商来达到准时准量的效果。对于自主生产的“原材料”，它的生产起始点是根据下一道工序的开始反推出来的。（5）产品补充策略。每个企业都会根据产品的特点或自身的运营策略制定不同的产品补充策略（如表2-4所示），按订单生产？按安全库存量生产？按订单＋安全库存量生产？这个策略直接影响触发生产的时间点。按订单生产，订单的交期就必须根据生产时间及排期确定；按安全库存量生产，安全库存量的制定必须是与销售部共同制定的数量，只要库存数量触及库存量的最低位，马上触发生产；按订单＋安全库存生产，即两者结合，在遇到生产相冲突时，则实施分货或与销售沟通确认生产顺序。表2-4产品补充策略表序号计划模式策略操作方法1订单见单生产按订单交付时间要求安排生产时间2安全库存量实际库存量触到安全库存的警戒线安全库存按要求月度做小调，季度与业务共同调整3订单+安全库存安全库存为首要保障；两者相冲突时，视安全库存量确定是否先满足订单的生产，或与业务共同商讨确定时刻关注订单交付时间与安全库存量，一旦出现冲突生产计划人员必须第一时间做出协调（6）支持性系统的供应。生产支持性系统是指除了生产车间自身的配套设施外，还需要用到其他资源，如蒸汽、水、油、机电仪、仓储等。确认这些系统的供应是否正常、是否对生产造成影响，这些都是生产计划所需要考虑的因素。除了这些做生产计划最基本的信息确认外，生产计划的制定还需要根据这些支持性系统的特点进行规划与调配。如水电一般在夏天处于使用高峰，这个高峰无论是日常生活用电还是工业用电，都会有错峰的情况出现。在制定生产计划时就务必提前考虑到此因素，让生产计划的高峰尽量避开水电高峰，以减少水电高峰带来的影响。另外，在生产的内部进行分析，综合评估各车间各产品的生产过程与支持性系统的使用特点，把生产过程中各产品使用水、电的高峰期统计出来，在制定生产计划时，有针对性地通过生产的起始时间进行调整来规避高峰期的出现，即可以保障生产的顺利进行，也能有效地使工厂的资源得到合理的调配。在实际的工作中还需要考虑支持性系统的二次使用问题，如蒸汽的再利用。当生产过程中需要用到蒸汽来加热和利用蒸汽进行升温反应的，它所产生的热能除了能满足自身的生产需求外，还可以通过其余热进行水温的调节，以加快生产的前期预热准备或用于生产清线。（7）生产整合计划表。设定一个在生产计划周期内能直观显示订单数量、产品明细和快速核算即时库存的生产计划表。前面所提到的安全库存量，在这个生产计划表上的作用等同于一个指示性数据，只要即时库存能按照订单量与生产计划量核算出来，即可判定生产计划是否再继续进行。表2-5为生产计划表，它能直观了解生产计划及库存情况，对于库存量的消耗及生产计划的制定能到“方向标”的作用。表2-5生产计划整合表需求2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15国外A客户天津A客户上海A客户广州A客户B客户C客户-1C客户-1C客户-1D客户生产安排2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/151车间A客户产品2车间A客户产品1车间B客户产品2车间B客户产品1车间C客户产品2车间C客户产品2车间D客户产品即时库存2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15A客户产品B客户产品C客户产品D客户产品生产计划人员掌握了这些信息后，方能根据业务部提供的年度销售预测、月度销售预测、周销售预测、订单信息等，制定可执行的生产计划。唯有此才能全面的核算订单的交期并回复业务部，让物流和资金流得到有效流转。首先，生产计划人员要对各产品分布的产能负荷进行分析（如表2-6所示），预测未来，未雨绸缪。把企业所销售的每一个牌号的产品，生产车间能生产的数量根据产能核算出来。利用业务部提供的周期性（年度、月度、周、日）销售预测量与产能做出对比，确认是否有不能满足销售需求的产品牌号。如有，则对牌号进行筛选，再组织生产、销售、技术、品质去共同探讨解决措施。表2-6某工厂产品产能核算分析表序号产品名称标准产能（t/天）生产设备1A603个反应釜，每个20t/天2B60同A共线生产，能生产A就不能生产B3C5反应釜1号生产4D10反应釜1号、2号生产5E15单一产线生产，有优化空间其次，与采购部及生产车间两大“巨头”对接，因为生产计划得以实施，离不开这两大部门的大力支持。采购部需要对物料的采购负责，提前做好供应商开发及供应商审核，对于日常供应商送货是否及时、质量是否有保障、数量是否足够、所配送的物料是否达到企业的要求等做出监控，遇到供料异常时第一时间做出沟通协调，进而保证生产计划得到落实。生产车间主要的职责是生产计划的执行，整个生产是否顺利及产品质量直接影响订单的交付。因此，利用生产计划制定必备的信息，生产计划人员才能很好地对接生产来料及生产计划的进度。生产计划部是一个信息枢纽，生产计划人员一定要熟悉与了解产品的生产信息，以及相对应的业务信息。无论是正常的产供销信息还是发生的异常，作为中心枢纽的地方将会第一时间收到反馈。因此，计划人员必须利用这些信息进行共享，跟生产和销售时刻沟通有关交付的一切信息，确保信息及时更新，保证交付的顺利进行。根据掌握的信息，收齐所有关于交付的信息，如订单、安全库存、销售预测等，制定可执行的生产计划。根据每个生产车间所能生产的产品类别及生产产能，利用前面介绍的生产计划表，制定一个合理的、可执行的生产任务供车间执行。具体的生产任务以生产任务单的形式向生产车间下达生产指令。一旦生产计划制定并签批执行，相对应的原材料的采购计划可以根据BOM表中的原料使用量、采购周期及采购批量进行采购。原料根据生产计划来制定，生产计划拉到原料的使用与采购，形成一条链不断循环，物流和资金流不断流转，使企业得到持续发展，如表2-7所示。表2-7××公司生产任务单生产任务单号条码：生产车间：A车间生产线：P1产品线计划开工时间：计划完成时间：生产任务单号：销售单号：客户简称：产品名称：产品代码：生产数量：工艺序号作业编号作业名称作业编号条码物料代码单位应发数量实发数量检测否制单人：审核人：车间签收人：生产批号：备注：要实现物流的流转更加顺畅，最重要的一点是：跟踪订单的整个交付过程。即从接收订单那一刻起，到产品到达客户手中结束这个过程。它需要进行跟踪的有：订单什么时候下的？要求什么时候到货？送到哪里？订单是直接收安全库存出货还是需要另安排生产？如要生产，生产所需的物料是否齐全？所欠的原料什么时候到货？当前的生产线在做什么？什么时候能完成？此订单的产品什么时候能开始生产？预计什么时候能完成？根据到货地点，应该使用什么物流？物流所需要的时间是多长？订单能否按时交付？整个订单的生产过程是否顺利？物流配送过程是否正常？最后，用事后跟进的方法，对影响生产计划的一切因素进行分析并要求相关部门做出相对应的调整。如统计原料到货及时率，让采购部门清晰供应商的供货服务，对于一些达不到服务要求的供应商做出整改的要求，以确保原料到货及时，进而保障生产的正常进行；统计车间对生产工单的完成准时率，让生产车间分析工单不能准时完成的原因，对于生产工艺的优化及生产过程的控制提供数据支持，只有工单完成准时率高，生产计划的落实才能更高效；统计订单不完美交付率，才能更直观地排查清楚在交付环节自身存在的问题，才能有针对性地将影响订单完美交付的问题一一消除。工单准时完成率统计表如表2-8所示。表2-8工单准时完成率统计表项目总数A车间B车间C车间D车间备注7月工单审核总数5065318986178及时完成工单笔数​255251053689提前完成工单笔数​15019363362延时完成工单笔数1019481727及时完成率50.40%47.17%55.56%41.86%50.00%未及时完成率19.96%16.98%25.40%19.77%15.17%总之，要掌握一切制定生产计划的信息，并利用一些智能化的信息系统，对生产计划进行跟踪和分析，不断提高制定生产计划的技巧与相关的专业知识。以满足交付和降低成本之目的，不断地梳理在制定生产计划过程中的流程，简化操作手续，最终达到计划的制定的智能化和完美。
一、渠道比产品更重要
现在常常听到有人说：“产品好才是最重要的！”辅以佐证的案例包括小米，打造极致好产品，能够令粉丝“为发烧而生”；iPhone，其流畅的功能+封闭的自有系统+丰富的娱乐性引爆了全球消费者的追捧；老干妈，好吃的口味、独特的口感让其畅销全球；养乐多，一罐小瓶子活性乳酸菌饮料在中国市场可以实现近60亿元的销售额……道理上，这句话似乎没什么毛病，但是只要一落实到现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差，而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是“好产品”。问题在于，什么才算得上是好产品呢？古龙酱油——世界吉尼斯记录获得者（555559口酱缸），其410ml珍品酱油精酿10年售价高达998元/瓶，这样的酱油绝对算得上是好产品吧？但是古龙酱油的销售额并不大，它的产品再好又有多大的意义呢？海天单一酱油品类2019年的销售额是116亿元，也许其与古龙酱油相比算不上是“好产品”，但是中国大部分的消费者都在食用它。山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。“山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。”面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠如是说，有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尴尬困局。究竟什么才是好产品呢？有什么具体的标准吗？想搞清楚这个问题恐怕很难。因为不同的消费者对于好产品的定义和感知各不相同。江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋则是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒则是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的传音。所以，什么才是好产品呢？通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢？比如什么才能算得上是一种好酱油？是上色，还是增鲜？是晒足180天，还是晒足360天？是零添加，还是有机？是广式，还是日式？是包装，还是材质？是高质高价，还是高质中价？恐怕，这个问题根本就说不清。或许，我们应该从另一个角度来想想这个问题：企业追求好产品的意义是什么呢？是单纯追求产品本身性能或品质的好吗？还是为了满足消费者的需求？抑或是为了超越竞争对手？思考到此，我们的思路都会变得越来越糊涂，这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出一个确切的答案。这个世界到底存不存在好产品呢？好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是一定会失望的。“打造好产品”，这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何作用。一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的。所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品。所谓的“好产品”，无非就是看其满足的需求面有多大，满足的消费者数量有多少，如果其能够满足的消费者足够多、需求面足够大，我们就可以说这是一个好产品。相反，就不是一个好产品。简而言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上来看，一个好产品就不仅仅是指自身的性能或品质了，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用。你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商来合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员来维护市场……结果就是你的产品只能局限在很窄的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低。试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？当厂家推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这时候就是渠道要发挥作用的时候了。这里，笔者要拿德鲁克的话来做一个背书，他老爷子在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要消费者的需要，这样的消费者就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话牵扯对渠道的理解。不少厂商对于渠道的理解都是“通路”，这是中国台湾企业在20世纪90年代引入大陆的概念，其实是一个将厂商引入歧路的概念。在这个概念的指引下，大量经销商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而厂家，也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何成为一个好产品呢？所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于厂家内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难；渠道就不同了，因为其存在于厂家外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，厂家要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。更何况，国内调味品市场中的产品同质化是非常突出的。在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说消费者，就连厂家自己都很难分辨出来，又怎么样能够让消费者认可呢？所以，我们在市场上看到，哪一个品牌或者哪一个厂家有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么就能够获得较好的销售业绩，市场基础也比较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，因为其2019年在全国市场拥有5806家经销商和15000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长。由此，笔者认为调味品厂商最大的战略机会就在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者所接触，那么就一定能够实现良好的增长。为了实现这一点，调味品经销商需要抓住几个个关键：其一，协同厂家挖掘出具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定要能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统的维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。能做到这两点，调味品厂商就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难。
第一节场景1：了解和分析竞争对手的组织状态、业务动态
通过人才地图快速了解和分析竞争对手的组织和业务动态，首先公司高层、业务部门和人力资源部门需要在开始的时候坐下来讨论。这个讨论很可能是发生在企业战略会议之前，为企业战略盘点和未来企业战略调整做出准备。公司需要就去年的年度战略情况来确定想要了解的信息，往往从列出目标企业开始，明确侧重在具体相应的部门和业务上面。最终会形成一个人才地图的实施计划，并且在会后进行项目开展。人力资源部门需要根据这些信息来决定是哪些内容是自行调研，哪些需要购买第三方信息，最终整合成一个具体的组织和业务的人才地图信息表。企业高层可以根据这些信息来快速调整自己的业务策略；人力资源部门可以通过行业内外部企业的组织状态，分析比对自身组织整体吸引力，为企业选人留人策略做出调整。1（1）组织状态人才地图涉及内容人才地图中会涉及组织架构信息，通过层级设定可以了解目标企业的组织信息。但具体的软性内容，则需要通过深挖和详细调研，才能获取更深入的信息。如果能够有更加全面的信息，可以在找到适合人选，尝试从如下方面进行访谈，以诊断这些企业的组织状态：a.战略传递是否清晰？业务指导是否充足？团队建设情况是否足够？关键人才评级评价看关键人才是否真的优秀？团队管理风格评价反思团队负责人管理情况？b.业务流程卡点是否有普遍性？c.所在团队在部门内团队位置？所在业务在公司中的位置？d.团队内是否有很好的辅导机制，助力关键个人成长？反思团队内梯队建设健康度、公司信心度如何？2)​ （2）业务动态人才地图设计内容在进行调研的时候，需要了解目标公司目前整体业务发展状态如何?如果仅仅只是抛出一个大问题，得到的答案必然会大而无用。如果在人才地图项目中，想要进一步对目标公司进行业务动态的了解，可以从业务诊断的逻辑与模型“业绩结果-驱动因素-业务诊断”来入手。目标公司的业绩表现如何？常用的分析抓手是市场份额、净利率、投资回报ROI及自由现金流。当然，对财务指标熟悉的朋友可以再进一步从财报中去挖掘有用的信息。业绩驱动因素包含哪些方面？是从业绩表现中提炼出对企业业务价值起到较大增值作用的因素。商业模式不同，资源和能力不同，驱动因素也会有差异。一般会包含三种商业模式：销售导向型、产品导向型和市场导向型。销售导向型公司的驱动因素可能是具有铁军精神的销售团队、强有力的客户管理系统；产品导向型公司的驱动因素可能是一流的产品经理团队、丰富的知识和诀窍沉淀等；市场导向型以市场为中心，主要关注当前的市场规模和销量，没有聚焦每个客户，市场是由客户组成的。业务模型具体体现在不同模块的流程落地。战略流程包括市场细分、目标、定位、战略规划及战略验证；运营流程主要包括营销模块及产品服务模块；管理流程包括人力资源、财务资源、信息与诀窍、网络与关系、有形资产等。
第一节何事需要合伙
何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。
一、推广绝对不能脱离消费者互动，互动更有利于链接消费者，增加黏性
推广互动，形式多样，但本质只有一条，就是通过与消费者互动链接来传播产品或品牌的价值。推广互动是与消费者之间展开的互动游戏或事件，所以，任何一场推广活动必须把握四个关键要素：一是人气；二是参与；三是体验；四是影响。如果非要再加一条，那就是交易。没有人气的推广是独角戏，是一个人的江湖，黯然伤神。没有参与，是“王婆卖瓜，自卖自夸”，大家都是旁观者，难以进入高潮。没有体验，只知道这是一场活动，却没有对产品或品牌留下深刻影响。没有影响，就难以为产品或者品牌积淀势能，仅仅是一场劳民伤财的活动而已。交易有两种情况产生：一是通过购买，设计参与活动的基本门槛；二是购买本身就是一种游戏形式，如现场拍卖环节，重在参与和娱乐。
第一节患者性格分析与应对
一、面试官识人 “三宝”之用嘴巴引路
真正做好面试工作，要具备精湛的技能。现场面试离不开三个工具，：一是眼睛；二是耳朵；三是嘴巴，。我们称其为甄别“三件宝”。学者研究发现，人在交流中，信息的传递7%靠字义（眼睛与思维功能）；、38%靠语音（耳朵与思维功能）；、55%靠肢体语言（眼睛与思维功能）。用嘴巴引路嘴是面试的第一大工具，它以‘“问”’为主，、以‘“叙”’为辅，并与大脑的思维功能相结合，。虽然其不是接纳信息的主体器官，但是，没有嘴通过问给我们的面试引路，我们很难收集到我们想要的信息。谈到面试的提问时，很多人总结了一些经典的问题，如，世界500强8大经典面试提问；、应对面试的30个经典问题等。我不否认这些问题和观点，对面试官的测评有一定的启迪意义，但是，如果照搬使用，非但不能测评出被面试者求职者的真实素质特征，甚至会将一个经过特殊包装了的面试者求职者，甚至是并不具备我们需求岗位特质的人，招进组织，给组织造成不应有的损失。向被面试者求职者提问，有着很高的技巧要求，、严格的规则要求，以及丰富的经验要求，绝不是信口开河随意而为之。首先，要对你招聘的岗位，进行深入细致的岗位职能分析，筛选提炼出该岗位的核心的胜任素质特征，并进行可视化处理，也可称其为科学设计问题（这些我们会在后面的章节进行详细的讨论，在此仅简单做一提示），。而尔后，，提炼出要问的重点问题。其次，在提问中，要紧紧围绕提炼出来的该岗位的核心胜任素质问题，对被面试者求职者进行提问。同时，要提示被面试者求职者，尽量用亲身经历的事实来证明自己的观点。提问应注意的问题如下：第一个问题应尽量选择开放式问题。如，“请介绍一下你自己”，“你为什么应聘这份工作”，“你的兴趣、爱好有哪些”，“你觉得自己有哪些优势和不足”等。第一个问题，使用开放式问题，目的是尽量使面试者求职者做到放松，便于快速进入面试状态，为后续的面试做好心理准备。注意，第一个问题也可以不是与岗位胜任素质特征相关的问题，而是聊天，当我们感觉到被面试者求职者的心理基本放松之后，再正式提出问题。提问是为了解除面试官对被面试者求职者不清晰楚素质特征及内在思维、行为特点的疑惑，而不是简单机械地就提出自己预想的问题问问题，即使是已经设计好了的岗位胜任素质特征要求求证的问题，也可以根据现场的情况，做出调整，但其根本主题不能改变原有题目的设置目的。如，“你对职业生涯这一问题的看法？”，这个问题，的目的是考察被面试者求职者的自我发展动力、人生规划，当被面试者求职者的回答无法测试出其自我发展动力倾向时，则可以增设一个疑问性的问题或挑战性的问题，如，“你用什么方法或措施来胜任岗位对你的要求呢？”。只要我们的提问目的没有达到，就应变换方式或问题不断地提问，直到得出测评的判断结果。求证没有结果，“‘问”’则不能结束。尽最大努力回避涉及隐私性的问题。求职者是来面试求职的，绝不是向面试官暴露自己的私生活或隐私而来的，。因此，在对面试问题进行设计时，就应该回避有可能触及被面试者求职者隐私的问题。在面试的过程中，面试官更不能一时兴起，感觉气氛很融洽，就提及涉及被面试者求职者隐私的问题，这是红线不可逾越。但是，我们也要对问题的隐私性进行分析，如，求职者的年龄、婚姻状况、养育子女的情况等，只要是与我们的岗位职责要求紧密相关的问题，（注意是紧密相关的问题），则就不能认定为是隐私性问题，但有的国家则认定其为隐私问题，要根据情况区别对待。少提开放性问题，多提封闭性问题。开放性问题，适合于活跃气氛，消除面试的紧张感，但不利于测评被面试者求职者的真实素质特征，如，“谈谈你对勤能补拙的看法？”这一问题，会让面试者求职者滔滔不绝，云里雾里，大侃一气，给你出很多无用的信息，浪费了双方的时间。不仅如此，被试求者还可以避开自己内心的真实态度，大谈社会主流需求或宣讲的东西，这极易蒙蔽住面试官。如果将这一问题改成：“当有人认为你的智商低时，你是认为这是先天因素，还是后天因素？请选择其一。”。对此，被面试者求职者只能选择是先天因素，或者是后天因素，如果其选择了后天因素，则其对勤能补拙有正面的认识，有努力改变自己的意识；。反之，其会将自己的智力不佳的责任推给父母，自我努力的意识较弱；。如果其能辩证地对先天与后天进行分析，则其对问题有较深和全面的认知，有进行并做出科学努力，进而改变自我的倾向。不提带有歧视性或不尊重感的问题。面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此，在提问时要摆正自己的位置，不要拿架子，造成给人盛气凌人的感觉。面试时客气的问候，面试中幽默的调解，面试后诚恳的提示等，都是面试官必不可少的行为。避免诱导式提问。我们在发问前应分析和审视自己提出的问题是否具有诱导性，防止被被面试者求职者利用，进而朝面试官内心需要希望的方向回答。例如，“你是怎样看待团队合作的?”，。绝大多数面试者求职者回答时，都会试图讲述团队合作的好处，因为这可能是面试官想了解的内容。避免诱导式问题，最好的方法是在准备问题时，从被面试者求职者的角度去考虑，看看他们的选择，是不是会想到面试官的需要。当然，有些引导式的提问还是必须需的，如，面试者求职者对面试官提问所涉所提问题的回答越扯越远，则要通过问问题迅速将其思维拉回来。设置好串连串联式问题。当我们要考察被面试者求职者的反应能力、思维的逻辑性和条理性时，单一的问题，往往效果不会太好，所以很有必要提出一连串彼此相关的问题。如，“你在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在再遇到此类情况，你会如何处理?”追问细节。被面试者求职者通常对面试是有充分准备的，但其准备的往往是相对关键的问题和一些面试官经常提问的问题，而对于细枝末节，或自己回答中的细节片断，则不会引起注意，这正是面试官发现问题的大好时机。如，有不少被试求职者会在简历中或面试时，表现自己有很强的学习力，但当问及最近读了什么书？书中某一节的内容是什么（因为我们可以通过手机百度迅速查阅到）？其却支支吾吾，说不清楚。勿忘根本性问题。面试官对被试者求职者的提问，通常会局限于岗位胜任素质要求，但其职业倾向、价值理念、离职原因等都是不可忽视的问题，必须通过提问、，甚至是背景调查，找到真正的答案。我的心思你别猜。面试最尴尬的事是让求职者猜出了你问话想要达到的目的，如果遇到了一个不诚实的求职者，或者是没有真才实学，只想谋求这个职位，、获得一份工资的人，就悲催了。，其会选择面试官的喜好，巧言应对。因此，“我的心思你别猜”就成了面试官的一道非常重要的考题，只有能达到问话不能让求职者猜透，才能避免对方按你想要的而回答。面试官对被试求职者提问，有很深的学问，需要不断的地学习和历练才能灵活应变，抓住问题的关键和要害，引导被试求职者说出我们需要的东西。虽然，面试要求面试官少说多听，但也绝不是以此来掩盖问的重要性。小贴士：面试问题的来源面试首先要有问题，这些问题来自何方呢？人们立刻会想到岗位职能分析，没错，这是问题的根本来源。每一个岗位的职能都会形成一套问题，它是面试问题的基础，也是面试问题的概括，更是梳理面试问题的依据和原则。但是，仅仅如此是远远不够的，如，求职者的职业道德问题、沟通能力、人际社会背景、性格倾向等，都需要另外设置成问题，以便在面试中找到答案，进而测试出求职者是否符合职位的综合胜任素质要求。第一，分析企业文化。从企业的核心价值观、经营理念、愿景、使命、发展战略等方面，概括出对大多数求职者都适用的问题。例如，企业的管理理念是精益求精，那么，面试官应将此作为一个面试问题，排除那些做事马大哈马虎的人。第二，从简历中寻找。简历是求职者对于自己所有相关情况的高度概括，。理论上讲，它能回答我们大部分关于岗位胜任素质需求所要测试的问题，但是现实并非如此，或是因为篇幅的原因，或是因为求职者的知识水平，简历并不能对我们需要的问题一一给出答案，这就成了我们面试问题的第二个来源：把简历中没有说明，而我们又需要了解的疑问变成问题。如求职者在短短三年的职业生涯中，竟然有五次跳槽记录，我们需要搞弄清真正的原因，那么，问题有了，如“你为什么会这样频繁的跳槽？”。第三，从团队的成员特性中找。现在的大多数工作，大多数都需要团队合作完成，团队中每个成员都有自己的特殊性格，新入职的成员能否与他们和睦相处、团结协作，在很大程度上取决于新入职成员的性格特点，这既形成了我们了解求职者的性格测试问题。第四，从直接领导风格上找。每一个领导或管理者都有自己独特的领导风格，也有自己的脾气秉性，他们或直爽，、或含蓄，、或暴躁，、或粗鲁。工作中，不是每个人都能适应他们这样的性格特点，因此，应尽量选择理论上能与领导者和睦相处、领导者能够接受的性格的求职者进入公司。既产生了即性格匹配的问题。第五，从工作环境上找。工作环境是对求职者除工作职能外的另一项素质需求测评，有些工作岗位环境恶劣，有些工作岗位环境舒适，有些工作岗位需要以诸多不和谐因素为伍……这些都需要如实的告知求职者。于是，产生的了工作环境适应的问题。另外，薪酬、福利待遇、交通条件、住宿情况，都需要变换成问题向求职者征询，以测试求职者的适合性。
  
    
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