现在常常听到有人说：“产品好才是最重要的！”辅以佐证的案例包括小米，打造极致好产品，能够令粉丝“为发烧而生”；iPhone，其流畅的功能+封闭的自有系统+丰富的娱乐性引爆了全球消费者的追捧；老干妈，好吃的口味、独特的口感让其畅销全球；养乐多，一罐小瓶子活性乳酸菌饮料在中国市场可以实现近60亿元的销售额……

道理上，这句话似乎没什么毛病，但是只要一落实到现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差，而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是“好产品”。问题在于，什么才算得上是好产品呢？

古龙酱油——世界吉尼斯记录获得者（555559口酱缸），其410ml珍品酱油精酿10年售价高达998元/瓶，这样的酱油绝对算得上是好产品吧？但是古龙酱油的销售额并不大，它的产品再好又有多大的意义呢？海天单一酱油品类2019年的销售额是116亿元，也许其与古龙酱油相比算不上是“好产品”，但是中国大部分的消费者都在食用它。

山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。“山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。”面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠如是说，有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尴尬困局。

究竟什么才是好产品呢？有什么具体的标准吗？想搞清楚这个问题恐怕很难。因为不同的消费者对于好产品的定义和感知各不相同。江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋则是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒则是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的传音。所以，什么才是好产品呢？

通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢？比如什么才能算得上是一种好酱油？是上色，还是增鲜？是晒足180天，还是晒足360天？是零添加，还是有机？是广式，还是日式？是包装，还是材质？是高质高价，还是高质中价？恐怕，这个问题根本就说不清。

或许，我们应该从另一个角度来想想这个问题：企业追求好产品的意义是什么呢？是单纯追求产品本身性能或品质的好吗？还是为了满足消费者的需求？抑或是为了超越竞争对手？思考到此，我们的思路都会变得越来越糊涂，这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出一个确切的答案。

这个世界到底存不存在好产品呢？好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是一定会失望的。“打造好产品”，这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何作用。一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的。

所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品。所谓的“好产品”，无非就是看其满足的需求面有多大，满足的消费者数量有多少，如果其能够满足的消费者足够多、需求面足够大，我们就可以说这是一个好产品。相反，就不是一个好产品。

简而言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上来看，一个好产品就不仅仅是指自身的性能或品质了，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。

在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用。你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商来合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员来维护市场……结果就是你的产品只能局限在很窄的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低。试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？

当厂家推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这时候就是渠道要发挥作用的时候了。这里，笔者要拿德鲁克的话来做一个背书，他老爷子在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要消费者的需要，这样的消费者就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”

德鲁克的话牵扯对渠道的理解。不少厂商对于渠道的理解都是“通路”，这是中国台湾企业在20世纪90年代引入大陆的概念，其实是一个将厂商引入歧路的概念。在这个概念的指引下，大量经销商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而厂家，也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……

一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何成为一个好产品呢？所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于厂家内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难；渠道就不同了，因为其存在于厂家外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，厂家要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。

更何况，国内调味品市场中的产品同质化是非常突出的。在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说消费者，就连厂家自己都很难分辨出来，又怎么样能够让消费者认可呢？所以，我们在市场上看到，哪一个品牌或者哪一个厂家有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么就能够获得较好的销售业绩，市场基础也比较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，因为其2019年在全国市场拥有5806家经销商和15000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长。

由此，笔者认为调味品厂商最大的战略机会就在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者所接触，那么就一定能够实现良好的增长。为了实现这一点，调味品经销商需要抓住几个个关键：其一，协同厂家挖掘出具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定要能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统的维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。能做到这两点，调味品厂商就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难。