生产计划是根据订单或库存的需求，最大限度地、合理地利用工厂的资源制定出来的可执行的计划。每个生产计划都会涉及生产车间的每条生产线，它的单次产量与订单或库存存在最直接的关系。因此，在制定生产计划前，生产计划人员必须清楚与制定生产计划有关的信息，从而做到生产计划是有效的、可执行的。在做生产计划前，至少需要掌握以下七大方面的信息：

（1）车间的产品分布。

要有一份清单（如表2-1所示），所有生产车间的产品明细。因为生产计划是车间执行的，只要有产品需求，第一时间确认的是该产品是自产的还是代工的，抑或是外购的。如是自产的，生产车间是否处于生产状态或是否有停线的情况存在，最起码的是拿到订单或生产需求时能确认该产品能否正常生产。代工产品或外购产品走采购通道，再确认采购是否正常，以及供应商能否按约定的时间交付。

表2-1 车间产品分布表

（2）产品的生产产能。

产能是单个产品从投料到产品生产出来（含包装）需要的时间及其数量。产品的生产周期直接影响交付的时间；产品的生产产量直接影响交付的数量及核算生产的批次。因此，产品的产能是制定生产批次和回复交付时间的基础资料，如表2-2所示。

表2-2 产能分析统计表

（3）BOM（Bill of Material）表。

它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划人员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购，如表2-3所示。

表2-3 P1产品BOM表

（4）原料采购及生产准备周期。

原材料什么时候开始下订单采购？什么时候能到货？一个车间所生产的产品作为另一个车间生产的原料的，它的生产应该在什么点可以开始生产？这些问题会直接影响生产的起始时间与产品交付时间。在外采购的原材料，采购周期与起订量可能通过约束与跟踪供应商来达到准时准量的效果。对于自主生产的“原材料”，它的生产起始点是根据下一道工序的开始反推出来的。

（5）产品补充策略。

每个企业都会根据产品的特点或自身的运营策略制定不同的产品补充策略（如表2-4所示），按订单生产？按安全库存量生产？按订单＋安全库存量生产？这个策略直接影响触发生产的时间点。按订单生产，订单的交期就必须根据生产时间及排期确定；按安全库存量生产，安全库存量的制定必须是与销售部共同制定的数量，只要库存数量触及库存量的最低位，马上触发生产；按订单＋安全库存生产，即两者结合，在遇到生产相冲突时，则实施分货或与销售沟通确认生产顺序。

表2-4产品补充策略表

（6）支持性系统的供应。

生产支持性系统是指除了生产车间自身的配套设施外，还需要用到其他资源，如蒸汽、水、油、机电仪、仓储等。确认这些系统的供应是否正常、是否对生产造成影响，这些都是生产计划所需要考虑的因素。除了这些做生产计划最基本的信息确认外，生产计划的制定还需要根据这些支持性系统的特点进行规划与调配。如水电一般在夏天处于使用高峰，这个高峰无论是日常生活用电还是工业用电，都会有错峰的情况出现。在制定生产计划时就务必提前考虑到此因素，让生产计划的高峰尽量避开水电高峰，以减少水电高峰带来的影响。另外，在生产的内部进行分析，综合评估各车间各产品的生产过程与支持性系统的使用特点，把生产过程中各产品使用水、电的高峰期统计出来，在制定生产计划时，有针对性地通过生产的起始时间进行调整来规避高峰期的出现，即可以保障生产的顺利进行，也能有效地使工厂的资源得到合理的调配。

在实际的工作中还需要考虑支持性系统的二次使用问题，如蒸汽的再利用。当生产过程中需要用到蒸汽来加热和利用蒸汽进行升温反应的，它所产生的热能除了能满足自身的生产需求外，还可以通过其余热进行水温的调节，以加快生产的前期预热准备或用于生产清线。

（7）生产整合计划表。

设定一个在生产计划周期内能直观显示订单数量、产品明细和快速核算即时库存的生产计划表。前面所提到的安全库存量，在这个生产计划表上的作用等同于一个指示性数据，只要即时库存能按照订单量与生产计划量核算出来，即可判定生产计划是否再继续进行。表2-5为生产计划表，它能直观了解生产计划及库存情况，对于库存量的消耗及生产计划的制定能到“方向标”的作用。

表2-5 生产计划整合表

生产计划人员掌握了这些信息后，方能根据业务部提供的年度销售预测、月度销售预测、周销售预测、订单信息等，制定可执行的生产计划。唯有此才能全面的核算订单的交期并回复业务部，让物流和资金流得到有效流转。

首先，生产计划人员要对各产品分布的产能负荷进行分析（如表2-6所示），预测未来，未雨绸缪。把企业所销售的每一个牌号的产品，生产车间能生产的数量根据产能核算出来。利用业务部提供的周期性（年度、月度、周、日）销售预测量与产能做出对比，确认是否有不能满足销售需求的产品牌号。如有，则对牌号进行筛选，再组织生产、销售、技术、品质去共同探讨解决措施。

表2-6 某工厂产品产能核算分析表

其次，与采购部及生产车间两大“巨头”对接，因为生产计划得以实施，离不开这两大部门的大力支持。采购部需要对物料的采购负责，提前做好供应商开发及供应商审核，对于日常供应商送货是否及时、质量是否有保障、数量是否足够、所配送的物料是否达到企业的要求等做出监控，遇到供料异常时第一时间做出沟通协调，进而保证生产计划得到落实。生产车间主要的职责是生产计划的执行，整个生产是否顺利及产品质量直接影响订单的交付。因此，利用生产计划制定必备的信息，生产计划人员才能很好地对接生产来料及生产计划的进度。

生产计划部是一个信息枢纽，生产计划人员一定要熟悉与了解产品的生产信息，以及相对应的业务信息。无论是正常的产供销信息还是发生的异常，作为中心枢纽的地方将会第一时间收到反馈。因此，计划人员必须利用这些信息进行共享，跟生产和销售时刻沟通有关交付的一切信息，确保信息及时更新，保证交付的顺利进行。

根据掌握的信息，收齐所有关于交付的信息，如订单、安全库存、销售预测等，制定可执行的生产计划。根据每个生产车间所能生产的产品类别及生产产能，利用前面介绍的生产计划表，制定一个合理的、可执行的生产任务供车间执行。具体的生产任务以生产任务单的形式向生产车间下达生产指令。一旦生产计划制定并签批执行，相对应的原材料的采购计划可以根据BOM表中的原料使用量、采购周期及采购批量进行采购。原料根据生产计划来制定，生产计划拉到原料的使用与采购，形成一条链不断循环，物流和资金流不断流转，使企业得到持续发展，如表2-7所示。

表2-7 ××公司生产任务单

生产任务单号条码：

生产车间：A车间生产线：P1产品线计划开工时间：计划完成时间：

生产任务单号：销售单号：客户简称：

产品名称：产品代码：生产数量：

制单人：审核人：车间签收人：

生产批号：备注：

要实现物流的流转更加顺畅，最重要的一点是：跟踪订单的整个交付过程。即从接收订单那一刻起，到产品到达客户手中结束这个过程。它需要进行跟踪的有：订单什么时候下的？要求什么时候到货？送到哪里？订单是直接收安全库存出货还是需要另安排生产？如要生产，生产所需的物料是否齐全？所欠的原料什么时候到货？当前的生产线在做什么？什么时候能完成？此订单的产品什么时候能开始生产？预计什么时候能完成？根据到货地点，应该使用什么物流？物流所需要的时间是多长？订单能否按时交付？整个订单的生产过程是否顺利？物流配送过程是否正常？

最后，用事后跟进的方法，对影响生产计划的一切因素进行分析并要求相关部门做出相对应的调整。如统计原料到货及时率，让采购部门清晰供应商的供货服务，对于一些达不到服务要求的供应商做出整改的要求，以确保原料到货及时，进而保障生产的正常进行；统计车间对生产工单的完成准时率，让生产车间分析工单不能准时完成的原因，对于生产工艺的优化及生产过程的控制提供数据支持，只有工单完成准时率高，生产计划的落实才能更高效；统计订单不完美交付率，才能更直观地排查清楚在交付环节自身存在的问题，才能有针对性地将影响订单完美交付的问题一一消除。工单准时完成率统计表如表2-8所示。

表2-8 工单准时完成率统计表

总之，要掌握一切制定生产计划的信息，并利用一些智能化的信息系统，对生产计划进行跟踪和分析，不断提高制定生产计划的技巧与相关的专业知识。以满足交付和降低成本之目的，不断地梳理在制定生产计划过程中的流程，简化操作手续，最终达到计划的制定的智能化和完美。