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一、完整培训体系包涵“两个基础与八个模块体系”
培训体系人员管理如图3-1所示。图3-1培训体系人员管理（表中的8个模块体系的体系改为模块）（一）培训体系两个基础（1）企业培训体系战略目标:企业在目前阶段、未来时期将怎样设定营销市场培训体系的战略目标，以配合企业发展。主要包括培训部门战略角色定位、体系架构以及发展规划。（2）培训体系人员管理：企业培训体系人员管理是培训体系建立后执行的基础。将会为企业管理部门设计出现阶段和未来市场培训体系执行部门的不同形式和人员构成以及作用。例如：不同时期市场培训部门的组织结构、人力配置、职能职责、素质要求、招聘方法、动态跟踪及考核方法、流程制度要求等。（二）培训管理八个模块1.培训需求调查管理体系培训需求调查管理体系是培训体系的重要环节，它是一切培训工作计划的源头。一切有效的培训都基于清晰、明确、细致入微的培训需求调查。培训需求调查体系就是为了解决如何进行需求调查的体系。2.内部课程与讲师发展管理体系内部课程与讲师发展管理体系是解决企业内部所需课程怎样进行开发管理和内部讲师培养的体系，具体包括怎样挖掘企业所需课程，如何设计课程架构，怎样编写教材，如何挖掘企业案例，如何进行内部讲师的培养，如何考核内部讲师，内部讲师的奖惩制度及管理等模块。3.讲师与培训机构管理模块在初期的培训体系中，大部分非技术和业务培训将会通过外部的培训公司和讲师来进行。讲师和培训机构管理体系主要是管理外部培训资源、讲师资源的方法和体系，包括怎样筛选外部培训提供者，怎样对外部培训提供者进行评级，培训公司的合作方法，如何对外部讲师进行筛选，如何进行审核及管理，讲师评估及奖惩等。4.审查及报名批准模块这些制度通过对企业人员的岗位职责、关键能力、考核方法、发展规划等指标进行了严格定义。体系包括如何为受训学员分级定义，怎样设计与他们匹配的课程，受训学员的资格鉴定与审查，报名流程批准与管理等。5.培训实施管理模块培训实施管理体系是培训项目具体展开所需要的实施支持体系，主要包括培训前准备、辅助设施的管理、课堂执行管理等。6.效果评估与动态跟踪模块效果评估与动态跟踪体系就是对培训的成效进行检查与评价然后进行改进提高的体系，也是将培训转化成结果的重要一环。主要包括如何采集数据，如何制订评估标准，如何对数据进行分析，如何进行学员行为的跟踪，如何进行培训改进等。7.培训预算控制体系培训预算控制体系主要解决如何计算企业培训预算，怎样控制预算，怎样分配预算，如何针对不同级别员工安排预算等问题，包括培训预算来源管理，分级指标管理，培训预算调整管理等。8.培训绩效及行政支持管理培训绩效及行政支持管理体系包括培训后勤管理、培训设施管理、培训差旅管理、财务报销管理、培训档案管理、讲师酬劳、绩效及人事等。
32.怎样克服管理时的畏难情绪
我们做管理为什么会有畏难情绪？我们为什么不敢到现场去解决问题？为什么不从简单的员工操作抓起？为什么总是谈来谈去？因为我们被问题吓住了，我们认为问题是实实在在的、庞大的、不可改变的。所以，我们就只能围着问题转。其实，一旦我们直面问题，就能发现，所有的问题都是纸老虎！。我们欧博解决管理问题的方法很简单：哪里有问题，就到哪里去，什么原因造成的问题，就解决什么。如果是工人的操做出的问题，我们就规范他的操作，并反复地抓他的动作。很多人不以为然：困扰多年的质量问题，就这么简单地解决了？就是这么简单！ 佛家说：“色即是空，空即是色。”“色即是空”，意思是我们认为很复杂很困难的问题，其实都是小事一桩，相当于一个“空”。因为所有的大问题拆开来看，都是小问题。所以，如果我们能够随时随地把问题觉知清楚，看个明白，所有的问题都是不难解决的，都只是小事而已。“空即是色”，意思是把简简单单的动作反反复复抓到位，就一定有用，就一定能产生大的成效。空，不是什么都没有，而是什么都可以有，做什么就有什么，种瓜得瓜，种豆得豆。我们让员工按照我们的要求做，并持续不断地做下去，最后就一定会得到我们想要的效果。空，就是一张白纸，白纸上面无论出现什么，都是一笔一笔画上去的，而不是分析上去的，不是看上去的，也不是说上去的。我们画什么就是什么，我们天天查，员工动作就能做到位，质量就会好。如果只是天天分析、探讨、思考而不行动，是解决不了问题的。要懂得用白纸（空）的思维去对待所有的问题。管理问题再大，也要看空。我们解决品质差的问题的思路是先从员工的操作动作抓起，规范员工动作并反复检查。我们对待供应商的质量问题也是一样的，把供应商当成一张白纸，当成一个空，带着人去画出好质量来。不要老想着怎么管理供应商，或把供应商叫来指责一通，处罚一通。欧博在供应商问题上解决得好的项目，往往就是我们老师带着企业方的人直接到供应商那里做现场改善。在白纸上画画，我们不要说这张纸不干净，画不了。而要把重点放在画什么、怎么画。既然要画，我们就不能半途而废，不能画了一半说：“这画怎么那么难看？不画了。”就像理发师傅给你理了一半头发，你说难看，所以不理了。你能这样跑掉吗？不会的。同理，我们画了几笔就想得到美妙的效果，那是不可能的。要知道，画画不同于说话，一笔都不能少。我们整天发牢骚、有怨气，实际上就是我们自己画得不到位，少画了几笔，并且画得不用力。如果我们用空的思维来对待管理问题，我们想得更多的不是对方的问题，而是自己的问题，是自己怎么去做的问题。
第六节基于同步工程的设计
同步工程可以减少设计开发中50%的更改、减少50%的设计开发周期、减少50%的制造成本，这样的辉煌成绩在诸如丰田、波音、华为等世界优秀企业中早已得到验证。
4.除了深度终端之外，还有这四类终端
第二类终端：高值终端。价值终端是以产品的投入产出考量，盈利大的价值高，盈利小的价值低。深度终端可能是高值终端，也可能不是高值终端。比如上面提到医务终端，对于婴幼儿配方奶粉来说，是深度终端但不是高值终端。为方便对比，把高值终端和销量终端一起分析。第三类终端：销量终端。销量终端是以产品的销量作为考量指标，指产品销量可观但利润表现一般的终端。很多人的观点是，销量是利润的基础。老苗的观点却是，利润是销量的基础。多数情况下，没有利润的销量毫无意义，甚至是吸血鬼。很多的高价值终端都看上去非常微不足道。箭牌非常重视小店的铺市，因为对于口香糖来说，一个士多店的价值不见得比一个大商超小多少。近几年火爆的乳酸菌饮料在西饼屋、糕点房的销量也相当可观。大街小巷的餐饮店，从机场车站到高速公路休息区，到处都可见劲牌身影，而一些高大上的星级酒店和大型商超，却不见得能找得到，真正做到了“勿以利小而不为，勿以损小而为之”。直销模式，销售员又是消费者又是经销商也是终端，对于做直销的企业来说，在每个终端（直销员身上）都只赚不赔。第四类终端：普通终端。即在与消费者接触、产品露出、投入产出、销量等指标考量中，都表现平平，但还不会亏损且有一定销量的终端。对于企业来说，这类终端要主要依靠市场辐射来做，进行少量的维护和脉冲式的投入。第五类终端：陷阱终端。这类终端要么是终端费用过高，导致供应商在此亏损，要不就是销量过低，其产生的利润无法维持基本的终端维护费用。很多陷阱终端都伪装成“馅饼终端”在等待供应商，尤以平台商（大型的卖场超市、餐饮和大型电商平台）居多，目前的终端消耗战多发生这里，能产生销量但会导致供应商亏损的陷阱终端，杀敌一千，自伤两千。不少品牌在此损兵折将，战不数合，便败下阵来，实在是“错误的地方打了错误的战争”。对于陷阱终端要坚决舍弃，绝不可贪恋那些“镜花水月”般的销量，更不可受人蛊惑。“只要持续投入，费用会摊薄，销量会持续上升”，“先亏损投入几个月，后面各项指标起来，费比就会下降”，还有“我这个平台（店）销量大，会有品牌效应，会辐射周边的终端”。这多数情况下是吃人不吐骨头的鬼话。这么多年屈死的“冤魂”中，有不少产品本来还不错的，就因为选择了陷阱终端而万劫不复了。五类终端是可以转化的，高销量终端随着费用的逐渐降低可以变成高价值终端，部分高价值、高销量或者普通终端甚至陷阱终端，都有可能通过一些品牌推广手段，使之变成深度终端。在实际操作中，各类终端如何组合，才能实现信息流和物流运营的效率最大化，如何把普通终端，变成跟消费者深度接触的终端，请继续看下一节——《终端的终极按钮——用传播理念改造终端体系》。
四、区域政策设计关键点
所谓区域政策，就是给多大区域什么行业，区域（行业）里给独家还是多家，涉及六个因素的组合：区域、行业、产品、独家、选择、密集。厂家可以在特点区域、行业选择独家、选择、密集（工业品较少采用）分销模式。厂家一般不给经销商独家代理资格，厂家也怕商家白白浪费了市场的先机，因此厂家给商家独家代理权很慎重，能不给尽量不给。或者选择区域内的某个行业、某几款产品给予独家代理资格。一定要给，要提出对等的条件，同类产品不能再做其他品牌，必须做全系列产品。合同内容上需要注意:不能只考核销量，要结合其他考核条件，如不能低价、窜货，不能做其他品牌，万一经销商无法达到公司的要求结束合作，对方也无话可说。同时，考核间隔的时间适当缩短。图5-6区域政策商家坚持非独家不做，而厂家不想给出这样的条件，但又没有理想的备选合作伙伴，怎么办?能口头答应的就不做书面的承诺；或者态度诚恳提出对方无法接受的条件，让对方知难而退：“能不能现在打款，马上签合同、进货”“同类同档次产品不能再做其他品牌了，而且必须全系列产品”“因为独家对厂家风险很大，需要有一定保证金”。提出那么多条件，对方都说“可以”的时候，这种客户也是可遇不可求。
【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系
20世纪90年代初，哈佛商学院罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)教授和大卫·诺顿(DavidP. Norton)博士指出：“企业管理的战略目标不应该只关注企业的财务指标——资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业的财务指标之外的其他一些重要的非财务指标，只有这样才能够保持企业的长期、持续发展。”他们把这种管理思想归纳为平衡计分卡——BSC（BalancedScorecard）。平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制订企业战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，而不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：（1）企业的战略目标是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的。（2）企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到的，将企业的战略目标分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里的每一个员工。这样就把员工的日常工作跟企业战略目标建立一个自然的联系。在平衡计分卡中，企业的财务指标主要包括资产负债表和损益表的指标，非财务指标主要包括：①顾客导向的企业经营绩效指标；②人力资源管理指标；③企业内部流程绩效指标；④企业学习、创新和发展绩效指标。平衡计分卡被提出后，得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉，很快被一些企业成功运用在企业绩效评价体系中，成为企业绩效考核指标制订的指导和基础。目前，在国内开始受到高度重视，那么，使用平衡计分卡能给企业管理带来哪些好处呢？（1）由于将员工的日常工作跟企业战略目标建立了一个自然的联系，企业战略目标的实现有了保障。（2）由于企业的员工知道自己日常所做的工作是在为实现企业的战略目标做贡献，员工会比较有成就感、方向感，提高了员工的工作热情。（3）分解指标的过程是一个高效的双向沟通过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，降低了人才流失率。（4）企业最高领导者，通过平衡计分卡方便自己把握企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。（5）在制订企业的绩效考核指标过程中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否合适。（6）平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。根据平衡计分卡，我们在制订企业的战略发展目标（指标）时，要平衡考虑企业的财务指标及企业的非财务指标，包括：（1）企业经营绩效指标（以顾客为导向），例如市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户流失率、客户增加率和品牌价值等。（2）人力资源管理绩效指标，如生产率、人工费用率、效益/人员费用、员工流失率和考评合格率等。（3）企业内部流程绩效衡量指标（效率、失真度），例如采购流程、销售流程、生产流程、员工的建议流程、客户的投诉流程和请假流程等。（4）企业学习、创新和发展绩效指标，如随环境变化（竞争对手、政策、客户/市场）的应变能力。当我们考评一家企业经营得好不好，到底有没有价值，发展前景如何，可以综合考评这五个方面的指标，我们称之为企业的关键绩效指标——KPI。确定企业的KPI一般需要有如下步骤：（1）确定企业的KPI。（2）细化企业级KPI到各个部门及个人。（3）为各个KPI设定评价标准（尺度）。（4）审核KPI，办法是：①由多个评价者对同一个绩效指标进行评价，看看结果是否一致？如果差异很大，就说明指标可能有问题，需要调整。②这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作业绩目标？③这些关键绩效指标是否可操作？通过审核确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，同时易于操作。在建立KPI体系时，应当遵守建立KPI体系的SMART原则：S（Specific）指具体，不能笼统；M（Measurable）可度量，指绩效指标是数量化或者可度量的，或者验证这些绩效指标的数据、信息是可以获得的；A（Attainable）可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免目标过高或过低；R（Realistic）现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T（timebound）时限，指完成绩效指标的期限。一个非常重要的情况应该引起我们的注意：KPI考核的可控制性，即任职者是否能控制该指标的结果。订立目标及进行绩效考核时，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 
10.多对一的导购要慎重
雷定是Q连锁药店的店员。雷定很看不惯店里的同事围着一个顾客导购。同事们可能觉得几个人一起“上”更能说服顾客，但是雷定总觉得不对劲，最起码，如果自己是顾客会觉得很反感。雷定的感受对吗？在我们门店现场服务过程中，的确有这种“围攻”现象，多个员工导购一个顾客，目的是为了能抓住顾客不丢失，也是为了能卖出去更多东西。但是，身处其中的顾客会感到很压抑、想逃离，就算是迫不得已买了，下次他也不会再来了，因为这种购物体验令人窒息、很难受。也就是说，顾客这次虽然买了，但是被动的，顾客并不满意。当然，更多的情况是顾客用几句话支开大家，离店而去。使用这种多对一的导购方式要非常慎重，一般不要用。为什么呢？（1）顾客的隐私性。顾客到药店来买的产品不少都是有隐私性的，不便让很多人知道与交流，比如妇科用药、男性功能产品、肝炎用药、泌尿系统疾病、皮肤疾病、计生用品、紧急避孕药、瘦身减肥、痔疮等，针对隐私性的疾病的药品在导购时不仅不能人多，而且还要低声交流。（2）影响顾客选择。虽然在同一家店，员工之间有一些默契，但是给顾客的建议却并不一定完全相同。因此，多对一的导购方式会令顾客不知听谁的，影响顾客做决定。（3）顾客反感。被几个人围在中间，顾客会觉得自己是待宰的羔羊，从心理上会引发更高度的警觉与对抗情绪。什么时候可以用到多对一的导购呢？（1）顾客有多种需求且紧急时。比如当顾客需要某些指定的产品，量也较大，且时间紧，这个时候，就需要同事赶紧来帮忙，一边稳住顾客，一边将相关商品准备好。（2）顾客有意搭讪。有时，一些顾客喜欢有更多营业人员围在身边，见到谁都聊，在不忙的时候，也可以短时间与这类顾客进行多对一的交流。（3）顾客较难说服。对于有较明确需求但仍在犹豫的顾客，一个同事进行导购时可能会应接不暇，此时，其他同事也有必要前往协助。药品零售是一件很有意思的事，每天都会有不同的场景。药店人用自己的智慧去面对各种不同的情形，将困难变成机会。用正确的方法在合适的时候做正确的事，也许是最有趣且最令人开心的事，而这也许正是零售的魅力吧。
一、什么是医院整改方案
学术推广工作的一项重点内容就是：针对自己责任区域终端，发现问题、分析问题、制定方案、沟通优化、监督执行。每个责任区域都存在有潜力但有问题、可上量的终端，我们可以把这些终端统称为“整改医院”。我们需要定期梳理整改医院名单（建议每季度梳理一次），并把这些医院的销量变化作为推广人员的重点考核指标。制作方案前，要与代表深入沟通，并实地了解终端的潜力和问题，一同商讨医院整改方案内容，最后监督其落地执行。制定医院的整改方案内容，其实就是你把自己当作“代表”，思考应该如何开展工作。所以说，引进推广人员，最好是招那些有过临床工作经验的，这样更有利于推广工作的开展。推广人员要深入了解问题所在，利用多种手段开展工作，如利用技能培训、物料使用强化、活动开展、项目推进等手段，最终改变目标客户的处方习惯。当企业采取推广服务外包形式时，制定医院整改方案的工作更加关键，推广人员扮演的角色也更重要，因为“服务外包商”存在诸如直营管理能力不足、产品结构较复杂、重视度不足、代表能力欠缺等问题，其代表对临床工作不关注、不了解。甚至有很多服务外包商还做二次分销，对终端情况根本无法把控。所以说，此项工作对推广服务外包商来说就尤为重要。帮助其发现终端问题，提出合理化方案建议，也是企业推广部应打造的增值服务项目之一。
八、误区八：只注重招商工作，忽视渠道成员利益分配
新产品的成功离不开渠道成员的努力，道理很简单，只有通过各级渠道成员的推广，新产品才能实现与消费者的“面对面”。在新产品推广的过程中，很多企业只是注重新产品的招商工作，把产品的相关政策和市场支持只传达到签约的经销商“耳中”或“手中”，对于经销商如何使用这些政策，各级人员则不管不问，一切都让经销商看着办。由于新产品的价格不透明，往往出现一级经销商贪图暴利，截留了原本应该给予下级渠道成员及终端的促销资源，直接导致终端销售新产品的积极性不高，新产品自然很难成功。正确做法：新产品招商工作完成后，业务人员一方面要建立各个区域市场的价格体系和制定市场促销政策的使用要求和核销原则，只有价格体系建立起来，价格不混乱，各级渠道环节的利益才能得到保证，只有促销政策使用要求明确了，各级渠道成员才能了解企业的市场操作思路；另一方面业务人员需要进行必要的市场走访，监督价格体系和促销政策的执行到位情况和将产品价格体系、促销政策等向各级客户的宣传工作，这样才能防止一级客户截留市场资源，让渠道各个环节的利益分配趋于合理，这样才能调动各级成员推广新产品的积极性和主动性。
止于至善，停留在最好的地方
上面我们简单地把第三章作了一个解释，下面看第四章“释‘止于至善’”。古人写文章喜欢引用一些优美的文句，《诗经》作为早期的经典，是最常被儒家引用的。这一章引用了好几处《诗经》中的句子。请看原文：《诗》云：“邦畿千里，惟民所止”。《诗》云：“缗蛮黄鸟，止于丘隅”。子曰：“于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”《诗》云：“穆穆文王，於缉熙敬止！”为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。《诗》云：“瞻彼淇澳，菉竹猗猗。有斐君子，如切如磋，如琢如磨。瑟兮僴兮，赫兮喧兮。有斐君子，终不可諠兮！”如切如磋者，道学也；如琢如磨者，自修也；瑟兮僴兮者，恂栗也；赫兮喧兮者，威仪也；有斐君子，终不可諠兮者，道盛德至善，民之不能忘也。《诗》云：於戏！前王不忘。君子贤其贤而亲其亲，小人乐其乐而利其利，此以没世不忘也。——《大学》第四章“释止于至善”先看第一段，“《诗》云：邦畿千里，惟民所止。《诗》云：缗蛮黄鸟，止于丘隅。子曰：于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”邦畿，指的就是古代的天子之国，也就是中央的所在地。上古时期分封建制，天子作为最高领导人在中央居住，周围是各个诸侯居住的地方。中央之地，方圆千里，作为整个国家的文化、政治、经济中心。“邦畿千里，惟民所止”，也就是说，老百姓应该居住的地方是在“邦畿千里”的范围内。当然还有另一层意思，就是老百姓居住的最好地方，也就是在天子的周围。这就是你自己的位置，要止于此处，不要再有什么奢求、有什么妄想。如果一个普通老百姓，住在京城里还不满足，还想搬到紫禁城里去住，那就完蛋了！你不是神经病，就是不想要脑袋了。所以，你住到了这个地方来，就应该知止了。“缗蛮黄鸟，止于丘隅。”丘隅，就是城市郊外的山林一角，隅就是角落的意思。缗蛮，指鸟叫声。整个句子是说，叽叽喳喳的黄鸟啊，它们应该住在哪里呢？不要住到城里，最好到山林里隐蔽的地方去。我们知道古代的养殖业很不发达，大家吃肉也吃得少，你要住到城里，住在离人近的地方，那可就要小心了。小孩会用弹弓打你，大人们要给家里人开点荤，想尝尝野味，也会用网来捕捉你，所以，黄鸟们的栖止之处，最好还是离人远点，到山林无人之处去。上面引用的是《诗经》中的两句，说明万物各有其类，各居其所，不能混淆了。应该各自居住在自己的地方，止于自己所在之地。这样，万物才能井水不犯河水，泾渭分明，才能安然相处。“子曰：于止，知其所止，可以人而不如鸟乎！”这里孔子就作总结了，对于“止”，我们要知道自己应该停止在什么地方。鸟都知道停止在山林里面，人怎能不如鸟呢？所以，我们首先要知道自己立足的地方，知道自己的活动范围，知道自己的能力半径。只要是在自己的能力半径之内、活动范围之内，都可以放手去做任何事情，没有什么不能的。而一旦超出了这个范围，那么就得知止，就要刹车！你街道办主任不能把国务院总理乃至锦涛书记的事情都管了吧！你就是管好自己街道范围内的事情，不能越位，否则你就要被黄牌警告，乃至最后红牌罚出场外。在这一段里面，“知止”就有一个不越位的意思。我们做任何事都要知其所止。当然，知止是建立在自知的基础上的。你要有智慧，知道自己的能力有多大，自己的人际关系有哪些，知道自己的活动半径有多大，这样才能在最恰当的时候踩一个刹车，不至于冲出红线去。做企业也是如此啊！一个企业的产能有多大？企业的资金链怎么样？产品在市场上的份额占多大？市场的风险和机遇有哪些？等等，这些都需要我们自己有一个清楚的判断。不要以为反正我们做企业，就是以盈利为目的，什么东西赚钱我们就做什么，眼睛只盯在股票、石油、汽车、房地产这些热门的事情上。其实，每一个行业都可以赚钱啊！你卖水卖成“蓝剑”集团，卖成“冰鸟”也能赚钱嘛，利润还很高的。你卖方便面卖成“统一”集团，也了不得啊！所以最关键的问题，不论个人也好，企业也好，都要找准自己的位置，止于自己的位置上。只有知其所止，把该做的事情做好了，你在这个世界上就没白来一遭，你这个企业能够有自己的成就。这是止于至善的第一层意思，这一层意思就是从概念上，要我们“知其所止。”
第十四式 斜单鞭
接上式，挤出后，右腰上提往左旋转，身体随向左转动，眼神也随之向左看。挤式不变，跟随身体也向左转至正南向上方穿掌，右脚也随之内稍转。腰微拱，穿掌的两臂顺势向下採，重心移至右腿成微后倚。腰向右外旋转，身体侧向西北，两臂也随之翻转向右后，两掌指尖斜指向地面两掌心朝下。左手臂置于右小腹，右手臂置于右胯外侧舒伸直。左腰上提，左脚外开脚尖朝向正南，与左肩平行；右腰同时上提，带动两臂向上划弧摆向正南，成左弓步。腰向左外撑，两臂随腰向左外划弧。腰随之后拱重心移至右腿，两臂继续向下划圆，左手向里旋转手心向上，随重心转移后坐收之腹前，两掌相对合在一起（见图6—108至6-122）。腰微含旋转向右，两手相合的双肘也随之微转稍斜向西北，打出右边肘；腰回转微含，随之上提，右臂顺势向右外上方打开，右掌变勾手向右上方平送，略高于右肩。左手仍置胸前，左腰微拱，向左外转，身体转向东南，随即提左膝，左脚向左前上方迈出一步，脚尖朝向东南，右脚随左脚内转朝向东南。左腰继续上提，左臂随之向前掤出，成左弓步。腰微拱身体稍后坐，掤出左手顺势内旋翻，掌心向下採按至腹前。腰随即上提左掌顺势向左前上方推出。注意：单鞭在整套拳架中，起着承上启下的作用，应该注意中正。上身不可前倾，肩背不要倾斜。要呼吸自然，如欲左顾，则眼神领先于左顾；欲右盼，则眼神领先之右盼。总之，要做到处处神意领先，才能做到意到气到。
六、误区六：逐末本离
快速成长期的企业，通常会在这个阶段大量招人，业内成熟人才尤为抢手，不论是业务大拿还是技术精英，都是让老板们眼亮的目标人选。但是，候选人过往的光鲜成就与经验，并不能作为招聘时考虑的首要因素，否则企业会因此舍本逐末，因小失大。【案例故事】老板猎“拍档”一家中型科技公司，历经创业维艰，几乎每个大客户都是老板亲自上阵。在发展步入正轨后，老板希望能有团队“拍档”与他并肩作战，分享业绩与成就。于是，他看好了两位业内其他公司的高管，并将其联系方式提供给猎头，让猎头帮忙交流，希望能说服他们加入公司。但是，猎头的沟通并不顺利。这两位业内高管在与猎头进行电话沟通时，虽然语气还算友善，但最终的态度都是不会加入。之后，老板总结了三个失败的原因：第一，既然找的是业内大咖，他们一般不会轻易离开已经给了他们名与利的平台，何况他们目前的公司比自己的公司有名，收入也更稳定。第二，他们能够成长到今天，现在的平台一定给了不少成长机会。如果他们到自己这里，相当于重新开始，改变环境的不确定性太大。第三，最重要的一点，他们的价值观。如果他们与自己一样，希望通过年轻时的打拼拥有一份喜欢、热爱的事业，他们起码会答应见面，自己也一定会带着诚意与他们谈。但是，他们根本没打算离开，更没有给我见面的机会，说明他们压根儿没有考虑过创业。招聘高管，三观一致的人，才是“拍档”合作的基础。之后不久，他的一位已经认识了六年的业内销售高手，也是他的业内老友，加入了公司。两人一拍即合，不仅工作中分工互补，而且价值观一致，两人在工作中很默契。老板告诉我，这才是他想要的“最佳拍档”。处于快速成长期的企业吸引成熟人才，尤其是优秀合伙人时，一定要找与创始人具有趋同价值观的人才，这是创始团队能够持久前行、合作共赢的根本与基础。
  
    
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