热门：快消品零售营销老板
笔记30：有行动才能有销量
早上10点，销售主管小李就打电话过来了，语气中有几分激动和兴奋：“蒋老师，太感谢你们了，活动效果很好，不到一个小时就已经卖出去20箱……”刚开始我一头雾水，什么感谢、什么效果好极了……原来，为区域制定的执行案经过小范围试销，反响非常好。在很多主管们对市场已经麻木和束手无策的时候，这无疑是一剂“强心剂”，让这些主管们看到了市场提升和改善的希望。这个活动的设计非常简单，当然活动并不是这一个，而是相互关联的一系列活动。现在就拿这个试饮、买赠活动来说明如何促进销量。第一，取决于产品。如果产品本身具有优势，如包装、口味占有优势，最难的问题就解决了。第二，在哪做活动？实际操作显示，超市外比超市内要好很多，主要是因为超市外更容易聚集人气，而且不受主要竞争对手影响。第三，现场的布置和造势。孤零零的形象、冷冷清清的场面，无法吸引人购买。第四，产品的组合。整箱购买、家庭购买为主，所以要“货卖堆山”，两、三种主销产品足矣。第五，较大力度的促销和赠品，人气足、力度大，销量自然就高，而且会产生示范效应，消费者很容易跟风购买。前一阵，整个团队陷入了空前的低潮中，目标任务把大家压得喘不过气来，也没有什么解决办法，主管们能做的就是向经销商压货，但总有压不下去的时候，现在已经到了一个极限。谁都知道压货解决不了根本问题，不压货主管们又能做什么呢？我相信，每一个做销售的人都是想把自己区域的市场做好的，但基于各种不同的原因，出了问题，在问题长期得不到解决的情况下，主管们便不再反映，也没有了反应，对于市场的变化、竞争、销售等问题“熟视无睹”了。晚上7点多，小李再次打来电话，在B类、C类超市的活动中，一天卖了100多箱，他没想到，我也没想到。以前，在卖场的室内做活动，一个KA店的促销员一个月卖4万元就基本完成任务；而现在按照这个销售情况，一个月可以卖到将近15万元。在人员方面，仅仅两个人就完成了一次销售的跨越，而且是在B类、C类店。面对着一样的市场，相同问题总得不到解决，业务人员难免会“熟视无睹”，因为每次反映的问题总是解决不了，肯定不会再提了。但作为基层主管和中层管理人员，一定要让业务人员有一个短期的、可分解的、可执行的目标。仅仅一个销售额和销售量不足以调动积极性。销售目标，只有在能达到的情况下才会有威力，否则只能是负面的激励。并不是不要销售目标，而是要有可以分解和执行的目标。这样的目标才是能产生效应、激发潜能的有力武器。销售人员动起来，只有动起来，市场、团队、渠道、终端才能感受到活力和改变，而只有货畅其流，才会有产品的旺销。计划很重要，但计划也会因时而变；方案很重要，但没有完美的方案，只有完善的执行。机会是在行动中出现的，在销售过程中，我们会碰到很多问题，在解决问题的思考过程中，往往会产生一些意想不到的妙招。比如，大家以前都将买赠试饮等活动放在卖场的室内做，而且变成了常规的活动，认为这样会聚集人气、降低成本；但我们将其移到室外，表面看，成本上升了，要搬货，要多一个人，多一些道具，但销量会翻几番，这样下来，实际上平均成本降低很多。
二、社群活动目标拆解技巧
如果说基于社群运营管理模型来明确社群活动目的，是属于战略层面；那想要打造高质量的社群活动，确保每一场活动都能实现运营目标，则需要更进一步来对目标进行拆解，它属于战术层面，是为了让社群活动能够更好、更有效地落地执行。更具体一点，社群活动目标的拆解，其实就是把社群活动的目的具体量化，成为一个可以被衡量的具体指标数据。例如社群引流为目的的活动，则可以具体量化为引流什么类型的用户、需要实现多少数量的目标用户引流；以激活用户为目的的活动，则需要明确什么样的行为标准，可以被判定为用户被有效激活？具体需要激活多少用户？等等。社群活动目标拆解具体方法可以分为以下三个步骤：（一）画出用户关键路径图不管是哪种类型、是以什么为目的的活动，目标用户都是需要经过一个路径的，而在每一个环节上都有可能导致用户的流失。所以，我们需要在每一个关键节点上设置相应的目标。在具体实操时则是尽可能提高每一步的转化率及减少流失的情况。比如以引流为目的的社群活动，用户大致上会经过图7-1几个环节。图7-1以引流为目的的社群活动比如以销售转化为目的的社群活动，用户大致上会经过图7-2几个环节。图7-2以销售转化为目的的社群活动（二）找出用户路径上，影响目标的关键因素例如以用户转化为社群活动的最终目标，那么根据公式销售额=客单价×用户数×转化率，其中客单价、用户数、转化率就是影响最终销售额的关键因素。而客单价是固定的，我们需要做的就是提升目标用户数和转化率。比如以引流为社群活动的目的，那么社群引流规模主要受渠道曝光量、海报文案等影响。（三）在每个关键路径节点上，对能影响目标的关键因素设置具体的数据指标举个例子：当我们通过活动需要实现最终销售额5万元的目标，用户完成销售转化，大致路径可以分为获客、激活、留存、变现四个环节。同时销售额根据公式：销售额=客单价×目标用户数×转化率因为客单价是固定的，我们需要做的就是提升目标用户数和转化率。我们就可以在每个阶段都设置具体的目标数和转化率。这里的目标设置需要倒推，即从最后一个环节往前推，比如我们从第四步开始往前倒推（假设客单价为300元）：第四步（变现环节）：目标流量240，对应的转化率为80%。第三步（留存环节）：目标流量350，对应转化率70%。第二步（激活环节）：目标流量900，对应转化率40%。第一步（获客环节）：目标流量6000，对应转化率15%。如果在实际操作中，我们可以做到每一个环节都完成目标数值，那么实际最终完成的销售额=300×240×80%=57600（元）。当我们设置完每个阶段的具体数值，就成功地把最终的活动目标以定量的形式拆解了。在我们设置具体的转化率和目标流量时主要遵循两个原则：第一，根据过往所做活动的经验，然后做出数据假设。第二，如果公司没有过往活动的经验，那就参考行业的平均值，利用第三方工具或者权威机构发布的数据报告中去获取。活动目标拆解的好处就是让我们清楚整场活动的每一个环节，掌握活动整体的进程，对于后期的复盘也会有所帮助。知道哪一步做得不够好需要调整，也能清楚知道想要达到某一节点上的目标需要做什么等。举个例子：按上面第一步（获客环节）需要有目标流量6000，那么按照正常转化率3%来计算，那么我们这场活动的曝光量就需要达到20万以上的水平，按照目前正常的CPM：50元/1000次来计算，可能就需要1万元左右的广告预算了。当然，大部分公司基本上对于活动都是抱着能不花钱就不花钱，或者说老板通常都是直接把预算提前规定死了，这时候我们就需要来调整转化率。在有限的预算费用里，想办法提升每个环节的转化率，从而实现活动目标。
2.三层推荐,你在几层
永健是Q药店的店长。永健在观察店内员工导购状态时发现，有些“高手级”员工总是能推荐成功，而且顾客还能开心，而有些员工却总是不敢推荐，怎么会有这么大的区别呢？员工的推荐力其实也是有级差的，我在这里以顾客意愿和员工意愿来进行分类，将员工推荐力分为三个层级（见图1-2）。图1-2推荐力级别分析第一层：菜鸟层。处于这一层的员工往往是顾客要什么就拿什么，顺着顾客的意思拿产品，不置换，也不推荐。即使推荐也是“假性”推荐，就是随便说一句，心里却没有当一回事。缺乏自信的员工和大多数新员工往往处于这一层级。第二层：自恋层。这一层的员工开始注重业绩与自己的收益，所以，他们有较强的主动推荐意识，但又过于着急。从内心角度而言，这些员工在乎自己想推的产品，而较少考虑顾客的感受，也就是说，他们是顺着自己的思路去推荐。个人目标意识强、有一定工作经验的员工往往会进入这一层级。第三层：精英层。一些药店人开始不断优化自己的技巧，最后少部分人会进入这一层级。他们在导购时，推荐较易成功，其准则往往是顺着顾客意思，但最后却能成功推荐自己想推的产品，这个过程充满智慧与技巧。在行业里打拼时间长且坚持不断学习的员工会进入这一层级。员工处于不同层级，他们的个人产出与价值也有很大区别，当然，层级越高，个人收获会越大。我们重点说一下如何从低层级向高层级蜕变。（1）不做菜鸟做精英。对于菜鸟层的员工来说，最重要的是树立信心，借由专业知识的学习与多看他人如何做可以快速摆脱这种困境。当然，如果是心态所致，那就需要调整自我，要知道，菜鸟总是最易被“淘汰”掉的。（2）自恋虽好但易受伤。处于自恋层的员工上班是最辛苦的，因为他们总想有更好的产出，但是因为方法不当常常受挫。所以，这一层级的员工需要学习销售、顾客心理与沟通技巧等，这些课程能帮助自恋层员工找到平衡点。（3）精英层还要往上走。处于精英层的员工不应自满，要试着将自己的技巧传授给别人，并学习管理知识等，逐渐走向管理岗位或者培训岗位，发挥自己更大的价值。我们通过推荐力级别分析，很容易判断出员工处于哪个阶段，这对我们实施培训、设计带教计划、安排合适的课程都有帮助。如果是眉毛胡子一把抓，不管员工处于哪个层级，只要有培训就按人头安排，对学员来说，无法最大化其成长收益。而且，这种分析比起单纯只按司龄或工作年限的区分更有实际价值。对于员工来说，清楚了自己在哪一层，就知道了自己的问题在哪儿，更容易实现向高层级的蜕变。
五、电商发展阶段与市场趋势时间：59:29
（一）中国电商的发展阶段​中国电商发展经历了几个阶段：早年间是草莽阶段，把货往上一堆就卖；后来是定位阶段，品牌电商入驻，那些嘲笑线下品牌不懂电商的淘品牌，很多被传统品牌打败；现在是呆板阶段，消费者看上喜欢的店铺和产品就直接买，没太多花样，此时更能体现真本事。像奔驰、宝马等企业，生意做得“呆板”，却是很高的境界。​（二）市场供给与产业集中化趋势​现在市场供给端的总体结构性水准不断提升，若仍以过去的能力和架构应对，必然会被淘汰。曾国藩打仗打“呆仗”，挖地沟慢慢推进，电商也是如此，把产品设计和产品体系做好，就能像戴森、小米的产品一样快速崛起。​产业集中化是零售发展的必然趋势，包括平台集中化、品牌集中化、渠道集中化，即马太效应。要么做大，要么在细分市场做强，还可通过设计专利、技术门槛建立优势。电商天然有反渠道特征，线下覆盖全国需开很多店，线上一个店就能做全国生意，如美的旗舰店一年能做几百亿。​
第二节 精品银行的定义和特征
精品银行的定义我国金融业逐步融入金融全球化时代，银行同业竞争日趋激烈，客户需求层次不断提高，如何在激烈的竞争中求生存、谋发展，已成为各个商业银行面临的重要课题。中小银行面对严酷的金融环境和强劲的竞争对手，想在高手云集的情况下脱颖而出，就必须发挥特长，打造出具有自身业务特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品银行。精品银行的核心指标如表1-7所示，精品银行的核心内涵如表1-8所示。表1-7精品银行的核心指标表1-8精品银行的核心内涵精品银行是指中小银行所要达成的战略目标，以建立资产规模千亿、各项指标优于监管指标、良好的经营体制和高效的运行机制为前提，以经营创新、产品创新、服务创新为手段，以实现管理质量、资产质量、经营效益的不断提高为根本目的，采用集约化的经营方式，科学有效地配置全行各种经营资源，培育管理优势、服务优势、质量优势、产品优势、品牌优势的一种发展战略。精品银行的特征（一）精品银行的特征：创新、高效、稳健创新是企业的灵魂，是企业成长和壮大的原动力。精品银行建设需顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战，保持开放的心态，大胆尝试、持续完善、创新求进。效率是企业立命之本，创造精品银行高效的反应机制和执行力，节约成本、以小投入创造大产出。稳健是前提和保障。精品银行建设需重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资，规范经营、合规运作，实现长期、稳定的发展。我们将以精品银行建设中的典范龙江银行、内蒙古银行和泰隆银行为例进行创新、高效、稳健的综合阐述。（二）创新典范：龙江银行2009年12月，由黑龙江省政府牵头，在合并重组原大庆市商业银行、齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行和七台河市城市信用社的基础上，成立了龙江银行。在短短的两年时间里，龙江银行经营规模增长了近3倍，资产规模达到1450亿元，多项经营指标在当地位于前列。在金融竞争白热化的今天，能够取得这样的成绩着实不易，龙江银行在经营管理方面走出了一条创新之路。1.独辟蹊径：开创龙江银行发展模式龙江银行仅用了一年半的时间，就提前完成了三年战略发展规划的目标，2011年上半年，资产总额、存款余额双双突破了千亿元关口，2011年年底，资产规模达到1450亿元。产品创新支撑了这一卓著业绩。龙江银行通过不断创新开发和探索实践，构建了以农业供应链金融、IPC小微信贷、“小龙人”社区银行、“资智通”准投行业务、“梧桐树”资金业务、“汇德利”票据业务、“龙汇通”国际业务、“龙e网”网上银行等为核心的业务体系。（1）农业供应链金融模式农业供应链金融模式最早产生于龙江银行大庆分行（即原大庆市商业银行），是依托黑龙江省丰富的农业资源，将金融和农业产业链相结合而研发的涉农金融产品。黑龙江省肇东市五里明镇作为试点，形成了“公司+合作社+农户+银行+保险+政府+科技+信托”的开放式农业供应链金融框架，又称“五里明模式”。龙江银行农业供应链产品“惠农链”贷款余额已经达到72亿元，累计投放256亿元，覆盖耕地3870余万亩，惠及农户和就业人群550余万人。（2）IPC小微信贷模式龙江银行以落实银监会的六项机制和四项原则为切入点，成立了小企业信贷中心，实施标准化的事业部制管理，发挥专业化经营的体制、机制优势，为小企业提供专属融资通道。针对小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，结合不同发展时期的小企业经营和需求特征，开发了“龙易贷”——“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企业融资全系供应链产品共20余款。（3）“小龙人”社区银行在借鉴国际先进银行成功经验的基础上，龙江银行以“四化”为重心，全力打造便民、惠民的“小龙人”社区银行服务品牌。一是金融服务特色化。实行“36588”延时服务，营业时间从早8点至晚8点，365天天天营业；推出24小时人工自助服务；各网点广泛开展了各具特色的增值服务。二是网点管理精细化。制定并下发了《社区银行星级评定管理暂行办法》，以基础建设、指标考核、社区服务三个维度为主线，形成“星级评定千分制”考核体系，有效地提高了网点员工业务素质和服务水平。2.未雨绸缪：打造坚实的后台保障体系（1）以“6S”创新管理模式为手段，不断提高精细化管理水平龙江银行借鉴中粮集团的管理经验，实施了“6S管理”，并结合自身特点加以改进和完善。第一，建立了全面预算体系；第二，建立了管理报告体系；第三，建立了战略规划体系；第四，建立了绩效考核体系。同时，龙江银行还制定了《绩效考评委员会工作规则》、《一般经理人薪酬考核办法》等考核办法，为平衡计分卡的推行提供了制度保障。（2）以安全运营为前提，提高风险防控能力一是在省政府的大力支持和协调下，全部妥善解决了遗留的历史包袱问题，显著提升了内部风险管控的水平。二是通过柜员考试、技能“比武”、风险排查、柜面服务质量检查、季度风险例会和风险提示等方式和手段，不断提升运营管理水平。三是全面完成了风险管控项目建设，形成全行统一的“产品库”、“流程库”、“风险库”、“法规库”和“文件库”。获得了ISO9001国际标准化体系认证，建立了专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次、多层面的风险防控体系，初步实现风险管理的标准化和风险控制前移，确立由风险决策、管理、执行、操作等不同层次职能组成的风险管理工作体系，增强了过程监控能力，确保各项业务安全、稳健运行。3.文化创新：构建独具特色的企业文化龙江银行在融合、锤炼了“原四行社”的优秀文化和龙行组建发展过程中的成功要素的基础上，通过反复研讨，最终凝练成龙江银行以“包容、担当、高效、专业”为核心价值观的企业文化。龙江银行努力打造创新的产品和专业服务，树立创新的思维，专注于“面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位，深耕细作，围绕市场定位建立业务体系和产品体系，力求成为农业供应链金融专家、中小企业金融行家、社区居民金融管家，摆脱同质化竞争，成为兼具系统理论、社会影响和创新精神的特色银行。（三）高效典范：内蒙古银行内蒙古银行以高效著称，是西部地区城市商业银行争相模仿的典范，仅2010年，内蒙古银行在自治区内已有7家村镇银行开业，另有8家村镇银行获批。该行确立了两年内在区内设立30家以上村镇银行的目标。2010年，内蒙古银行资产总额较上一年度增长103.24亿元，增速50%，分别是“十一五”期间年平均增长的1.96倍和1.5倍；存款余额较上一年度增长了96.68亿元，增速55%，分别是“十一五”期间年平均增长的2.14倍和1.7倍；贷款余额较上一年度增长了24.24亿元，是“十一五”期间年平均增长的1.26倍，贷款增速达到22%；上缴税金2.02亿元，税后利润4.07亿元；不良贷款率仅为1.09%。其他监管指标同时趋好，高效的发展模式使其正在向全国优秀城市商业银行“第一集群”迈进。1.高效驱动：“三农三牧”市场定位高效率的前提是准确定位，内蒙古银行在支持和服务“三农三牧”方面业绩卓著。内蒙古银行强化自身信贷结构调整，强调关注“三农三牧”，开辟了农牧业产业化融资绿色通道。2010年，该行自身投放“三农三牧”贷款17.8亿元，是上一年度的19.8倍。积极支持中小企业发展一直是内蒙古银行的重头工作，2010年，该行中小企业贷款占全行贷款率70%，中小企业贷款增速40.56%，高于全部贷款率18.56%，帮助众多中小企业经营者和从业者走上了发展之路。2010年末，开业6个月以上的阿左旗和土右旗村镇银行，年末各项贷款余额分别达5.5亿元和1亿元。2.高效保障：业务拓展与延伸2010年，内蒙古银行成功设立了包头、乌海、呼伦贝尔市3家地（市）级分行，投放贷款11.4亿元。同时，内蒙古银行采取业务先行的办法，延伸业务触角至服务领域。2011年，该行业务涉及11个盟市，授信余额133.48亿元，并计划到2012年年底，在全区12个盟市设立分行，并逐步在旗县设立支行。在拓展区内业务的同时，该行大胆、审慎地走出自治区，走向全国。该行在哈尔滨设立分行，与东部盟市分支行形成以哈尔滨分行为核心的东北地区机构网络，同时，该行正紧锣密鼓谋划在其他大城市设立分行。在区内积极设立村镇银行的同时，该行还在北京、山东、深圳、江苏、贵州等区外省市建设10家村镇银行，其中深圳龙岗区、山东潍坊寒亭区、吉林柳河县3家村镇银行已经开业，大连旅顺口区等5家村镇银行获批。（四）稳健典范：泰隆银行稳健即为稳步成长和健康发展，泰隆银行在业界稳健经营的特色被广为称道。泰隆银行成立之初，只有7名员工，100万元注册资本金。从1993年成立开始就有明确方向和定位，不与四大行正面竞争，只针对当时金融市场“中间大，两头小”的情况，主动采取错位竞争策略，致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供服务。在20年的实践中，泰隆银行始终坚持稳步和健康发展，从没有怀疑和动摇自己的市场定位，专注于为小企业提供服务，致力于完善风险控制体制，并逐渐摸索、形成了一套小企业金融服务模式。1.稳健经营的“三品、三表”从世界范围来看，小企业融资存在三大难题：信息不对称、担保难、收益覆盖风险大。小企业金融服务的过程，也就是破解这三大难题的过程。该行通过运用“三品、三表”的方式，实现了小企业金融服务的三个低成本、三个低风险。信息不对称是小企业金融服务的主要难题，但绝非死题。“三品、三表”就是破解信息不对称难题的有效手段。比如，泰隆银行遵循“到户调查”和“眼见为实”的原则，客户经理与客户进行面对面地沟通。通过看“三品”——企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品；查“三表”——水表、电表和海关报表，多维度动态获取、全方位掌握客户的信息，做到了解客户。经过日积月累，信息的规模效应得以体现。再结合该行自主开发的现金流测评法，综合评价企业主的信用状况，低成本获取信息和准确评估客户信用。2.稳健经营的存贷管理对于事中监控管理，该行基于存款信息和还款信息自主开发出一套现金流测评技术，通过建立以充分授权和严格问责为特点的扁平化管理体系，做到权、责、利统一。目前，该行实行业务受理“三三制”，承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户三天内给予明确答复。通过业务流程的改进，实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，使贷款像存款一样方便，满足了小企业融资需求“短、频、快”的需求，有效地降低了监控成本、提高效率。此外，泰隆银行抓住员工和客户“两个人的管理”。对员工，泰隆银行全力打造诚信的信贷文化，实行“双十禁令”，赏罚分明；对客户，不依赖抵押，推行“道义”担保等创新担保方式，有效防范了客户的道德风险，提高了客户的违约成本。这种以低成本为客户创造价值的蓝海战略，使泰隆银行做到义利兼顾，实现了快速增长。在不断深化小企业金融服务的同时，泰隆银行在长期实践中逐步摸索出了一套比较实用的小企业贷款管理模式，形成了有特色的并行之有效的风险文化理念、组织治理和管控技术。泰隆银行“居安思危、与时俱进”的企业精神，体现了该行强烈的风险观。通过牢固树立“经营风险”的理念，推行审慎经营、过程管理、全员参与的风险管理意识；以坚持小企业市场定位为风险管理的基础，以“泰隆人公约”为行为准绳，以“双十禁令”为风险原则，讲原则、讲规矩、讲自律，提高员工的职业操守，高度重视“客户的人品”和“员工队伍的廉洁性”；以“两个人的管理”为最根本的风险防控手段，通过约束和控制“私欲”，防范道德风险，“堵疏并举”，形成了具有泰隆特色的风险文化。3.稳健经营的风险管理在风险组织治理方面，该行以“市场第一、风险第一”为指导，实行业务运行和风险管理并重的发展战略，推行全面、垂直、独立的风险管理模式。在风险管理范围上，该行把信用风险、市场风险、操作风险、IT风险等各类风险纳入统一的风险管理范畴，将全面的风险管理作为努力目标。在风险管理职能定位方面，通过构筑“三道防线”，对风险管理层层防控、严守风险底线。（1）各业务条线、管理条线、支持条线是泰隆银行各类风险管理的最前沿，是风险管理非常重要的第一道防线，是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，实行“上下牵制”。（2）风险管理部、合规部是第二道防线，监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”。（3）审计部是第三道防线，负责对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督。在风险管理组织形式上，风险管理部门实行“垂直管理、双线汇报”，其目的是实行“分权制衡”和“协同防控”，筑起行内风险防控“三道防线”，保证第一道防线的“相对自主性”，第二道防线的“相对独立性”，以及第三道防线的“独立性”。泰隆银行现在已经形成了一套行之有效的、独特的小企业贷款风险管理技术，可总结为“2＋N”模式。“2”就是“金额小、期限短”，这是该行小企业贷款风险管理的基本策略，也是该行信用风险管理最基本的手段，既有效地分散了风险，又为化解风险创造了非常有利的条件。“N”包括：“三品、三表”等客户信息搜集和评价机制、存贷积数挂钩和现金流测评机制、贷款定价机制、贷款“笔笔清”机制、保证担保和道义担保机制，等等。泰隆银行的稳健经营在业内颇受好评，它继续通过坚持和深化小企业市场定位，抵制诱惑、稳健发展，不断完善与提升商业模式，推广企业文化，做到市场分层、服务下沉，在严控风险的前提下，做专、做精、做出自己的特色，为小企业客户提供更满意的金融服务，为地方经济的发展发光发热，为探索小企业融资这个世界性难题贡献力量。国内精品银行借鉴典范：江苏银行2007年1月正式开业以来，江苏银行面对新的重组模式和外部形势变化带来的诸多挑战，积极探索、艰苦创业、主动作为，一手整合资源、夯实基础，一手拓展业务、应对市场，各项业务保持了健康快速发展的良好势头，迅速成长为一家具有较强综合实力和市场竞争力的区域性银行。在精品银行建设过程中，江苏银行不断摸索、构建新型营运体系，推动生产关系的革新，进而释放和推动了金融生产力。建立了信贷审批、财务管理、资本管理、风险管理、资金管理、内部审计等集中式管理体制和纵横结合、条块并举的经营管理模式；搭建了前、中、后台既相互分离又相互制约的组织架构，实现了风险管理的集中化、专业化；建立了个贷审批、财富管理、放款等管理中心，单证、营运、事后监督等操作中心以及银行卡、票据等经营中心，极大地提高了集约化经营水平和风险控制能力。（一）开拓进取，迅速提升综合实力开业以来，江苏银行抓住合并重组带来的综合优势，全面加快资产负债业务发展步伐，迅速扩大业务规模，截止2011年年末，全行总资产51410亿元、存款总额4343亿元、资本充足率12.82%、不良贷款比率0.96%、拨备覆盖率265.31%，全行的盈利能力呈现出爆发式增长的同时，各项指标表现良好。江苏银行不断加强公司治理，按照现代企业制度，逐步构建了新的公司治理结构。完善公司治理结构，建立了股东大会、董事会、监事会，明确了“三会一层”之间的职责，形成了卓越的领导合力。通过实施增资扩股、引进民营企业等措施，增强资本实力，优化了资本和股权结构，全行目前注册资本达91亿元。在南京成立总行本部，建立了“一级法人、二级核算、三级管理、四级营销”的经营管理体系，形成畅通的信息沟通机制和有效的制衡关系，治理机制和管理体系的变革与完善，有效提升了一级法人经营管理的科学性、规范性和有效性。目前，江苏银行正积极推进公开上市战略，为建立持续的资本补充机制、壮大资本实力和盈利能力提供保障。同时，按照上市银行的标准，进一步健全公司治理机制，加强基础管理，提高内控水平，不断推动经营管理水平和业务发展能力的持续提升。（二）履法人银行职能服务地方经济发展作为江苏省最大的地方法人银行，2007年以来，江苏银行丰富“三服务”客户定位内涵，在支持地方经济发展和落实国家宏观政策中，抢抓发展机遇，不断加大信贷资金投入，支持地方经济建设。2007~2010年，信贷投放平均增幅近30%，四年信贷投放总量为1537亿元。江苏银行积极履行金融机构的社会责任，视信贷资源为惠及全社会发展的工具，大力支持江苏省优秀重点企业、重大项目和民生工程建设。江苏银行设立了镇江丹阳保得村镇银行，开辟了信贷服务“三农”的新途径。在开展金融服务的过程中，江苏银行始终坚持“立足中小”的市场定位，努力化解小型、微型企业、个体工商户等弱势群体的贷款难题，为小企业量身定制“同心同行，携手共进——小企业兴业助贷计划”，制定了以“小、快、灵”为品牌的小企业快速融资服务方案，在所有分行设立了小企业专营机构。截至2010年年末，江苏银行小企业贷款余额达690亿元，占全行企业贷款余额的32%，小企业授信户数达1.55万户，成为江苏省中小企业金融业务增长最快的银行。它先后获得“中小企业金融服务金鼎奖”、“小企业融资服务品牌领袖成就奖”等重量级奖项。江苏银行以渠道建设为主，不断拓宽服务空间。一方面，江苏银行大力推进渠道建设和优化进程，在保持省内网点总数基本稳定的基础上，加大市区网点的调整和县域网点建设，网点“撤、并、迁、建、改”项目总数达339家；按照标准化要求，共对307家网点实施了装修改造，建成理财工作室和理财中心114家。另一方面，江苏银行加快电子渠道建设进程，推出了对公和个人网上银行、电话银行、电视银行等产品，加大自助设备投入。至2010年年末，全行累计新增ATM达857台，新建离行式自助银行52家。（三）重业务转型推动发展方式转变江苏银行深刻认识到加快经营转型、推动发展方式的转变是增强市场竞争力、迎接利率市场化的必然要求，也是应对同质化竞争、打造特色金融品牌的必然选择。为此，江苏银行在努力提升盈利能力和扩大业务规模的同时，还大力推动对公业务“一业独大”和以存贷款利差收入为主的发展模式和业务收入结构的转变，通过完善体制机制建设，主动加快经营转型，提升零售业务和中间业务竞争力，不断优化业务结构和收入结构。2010年，全行共实现中间业务收入8.17亿元，占比7.14%，比成立初期上升5.85个百分点。在零售业务方面，江苏银行注重加强机构和队伍建设，实施流程再造，推进专业化、集中化和扁平化管理，坚持以个贷业务为主体，以银行卡和个人理财为两翼的“一体两翼”发展策略，强化公私联动，促进零售业务全面发展。至2010年末，全行个人存贷款余额分别为670.6亿元和212.7亿元，当年实现个人中间业务收入1.41亿元。在公司业务方面，江苏银行通过实施综合营销，创新产品和服务，大力发展新兴公司业务，不断优化公司类中间业务结构，结算、银团、担保承诺等已经成为公司类中间业务收入的主要来源。尤其在近几年我国进出口受到较大影响的形势下，国际业务连续实现倍增式发展，2010年国际结算量达到174亿美元，居全国城市商业银行前列。在资金业务方面，江苏银行充分发挥整合优势，做大、做强资金业务。成立了总行资金业务部，统一全行资金业务管理，理顺管理体系，不断健全业务资质。发挥全行统一资金的综合优势，推动本外币资金业务、票据业务、理财业务和同业业务的快速发展，资金业务市场间排名超过了部分全国性股份制银行，票据业务量居省内银行同业前列，理财业务从无到有，并实现了规模化和系列化的发展。（四）拓发展视野延伸增长空间江苏银行不断拓宽发展空间，开展业务和产品创新，提升综合竞争能力，加快向内、向下发展。按照“立足江苏、深耕省内”的发展思路，江苏银行成立初期即首先在省内宿迁和泰州两个空白地区设立了分支机构。南京作为江苏银行总行本部所在地，机构建设从零开始，设立了13家直属支行和总行营业部，网点总数17家，初步构建了南京地区服务网络。与此同时，江苏银行积极落实省委省政府精神，加快向县域和重点乡镇发展，目前已在江苏全省实现了机构全覆盖，重点乡镇营业机构也达到了11家，服务地方经济的广度和深度进一步扩大。稳步推进跨区域发展，江苏银行先后设立了上海、深圳和北京分行，营业机构已辐射至长三角、珠三角和环渤海三大经济圈。江苏银行积极开发各类产品，构建起公司业务、零售业务、国际业务、小企业金融业务和资金业务的五大业务板块。江苏银行创立了小企业“小、快、灵”，国际业务“紫金外汇通”，零售业务“聚宝”三大品牌；形成了功能多元化、特色鲜明、收益良好的产品体系，产品服务功能显著增强，先后获得由中国服务贸易协会、中国信息协会两大国家级协会颁发的“中国最佳服务特色奖”等多项荣誉称号。江苏银行积极支持新能源、新材料、医药及生物技术、软件及服务外包、节能环保、物联网等新兴产业的发展，以创新科技型小企业融资解决方案为突破口，在无锡、镇江两地设立了服务于科技型、创新型企业的科技金融专营机构，重点开发“科技之星”小企业贷款业务，助力科技型企业发展，通过支持地方产业结构调整不断拓宽业务空间。（五）强发展根本助推可持续发展围绕提高全行综合竞争力和可持续发展能力，江苏银行注重加强内控、队伍、科技、品牌等内部建设，为过去的发展提供了坚实的基础保障。江苏银行倡导以“合规、业绩、责任”为核心的企业文化，强调全行、全员、全面、全程的合规管理，不断完善内控体系，系统修订规章制度500多项，健全内控“三道防线”，成立以来保持无案件和重大责任事故发生。建立健全风险管理架构，强化责任落实，实施全面风险管理，资产质量大幅度提高，至2010年年末，全行不良贷款占比为1.06%，比成立初期下降了1.5个百分点；拨备覆盖率为214%，比成立初期上升了102个百分点，主要监管指标达到了良好银行的标准。（六）重人才、品牌建设，创一流精品江苏银行视员工为最宝贵的财富，把人才优势定位为企业核心竞争力之一，加快各类人才的引进，开业以来全行公开招聘员工达到4000多人；开展人力资源管理咨询项目，加快人力资源管理转型；加强客户经理队伍建设，提出了客户经理占比提升目标，引导各行完善考核措施，提高市场营销能力；推行委派会计制度，启动“全明星行动”，完善岗位操作手册和服务标准，全面推进上岗任职资格考试，全员业务素质和服务效能不断提高。江苏银行高度重视品牌建设工作，通过对全行品牌现状进行诊断，制定了企业品牌发展愿景并进行差异化定位，明确品牌竞争优势，推出了“融你我，融无限”的企业品牌核心广告诉求和形象宣传语。江苏银行通过赞助钻石杯国际男篮比赛、江苏新年音乐会等顶级体育和艺术盛会，参与社会慈善公益活动，全方位传播江苏银行的品牌理念，有力地提升了江苏银行品牌知名度和美誉度。据了解，当前是江苏银行的加速发展期、全国布局期、管理提升期、转型升级期和能力提升期。在新的发展阶段，江苏银行将加快发展步伐，全面提高发展质量和经营效益，力争到“十二五”期末，实现资产总额超1万亿元，税后净利润超100亿元的目标，把江苏银行建设成为全国一流的现代精品银行。国外精品银行借鉴典范：美国社区银行根据ICBA2011年9月的统计数据显示，美国共有社区银行7000多家，占全美银行总数的98%，营业网点超过5万个，遍布美国43000个地区，其中北部占24%、中西部占20%、东南部占20%、西南部占16%、西部占10%、东北部占10%，资产规模从不足1000万美元到超过10亿美元。资产规模在10亿美元以下的社区银行占全美银行总数的91%。虽然所有社区银行的资产规模只占美国银行总资产规模的21%，但在全国小企业贷款总额中，社区银行占有的份额却达到了58%。与通常将各地吸引的存款投放到自己认为可能获得最高收益地区的大银行不同，社区银行是从当地住户和企业吸收存款，并向当地住户、企业（特别是中小企业）、农场主提供金融服务。美国社区银行的经营和管理模式值得城市商业银行借鉴。（一）求异型市场定位面对大银行挑战和兼并热潮的冲击，美国社区银行积极采取“求异型市场定位”，通过服务社区内的居民、农场主及中小企业发展自身的业务。美国社区银行在目标客户的选择、业务区域的确定、业务品种的投放上努力与大银行形成差异，形成了自身的特色和优势。“求异型市场定位”使社区银行有效弥补了自身在资金实力、业务种类等方面的劣势，在激烈的市场竞争中占据一席之地，并不断形成本土化、特色化的经营模式。与大银行倾向于根据从财务报表和信贷报告中得到“硬信息”向大企业贷款不同，社区银行侧重“关系银行业务”，其市场定位就是依靠人际关系，根据借款人的个人品德及管理能力等“软信息”（通过与借款人及其周围知情人长期的亲身互动才能搜集到）做出贷款决策，满足当地居民、中小企业和农场主的金融服务需求。社区银行提供小企业贷款业务接近1/3和小额商业房地产贷款占的40%多。在农业贷款业务中更重要，提供农场房地产贷款业务的65%，农场经营贷款的业务61%和小额农场贷款业务（低于50万美元）的75%。（二）稳定的资金来源美国社区银行的主要资金来源是大量稳定的核心存款。社区银行的存款客户主要是社区内的农场主、小企业和居民，短期内存款余额可能有所波动，但长期来看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源，是社区银行保持流动性的“核心”。在有既定的核心存款来源的情况下，社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。例如，美国大银行对简单的存折账户所收取的平均年度手续费比社区银行高72%。此外，由于社区银行一般是向难以从大银行获得贷款的当地小企业、农场主提供资金支持，因而会收取比较高的贷款利率。这样，社区银行获得的净利差就高于大银行，从而能向存款客户支付更高的利率。近年来，美国社区银行也开始利用其他非传统资金来源。（三）高效率的运营机制美国社区银行规模普遍较小，机构的组织层级结构也相对简单，管理半径较短，为各类信息的传递创造了有利条件，确保从金融产品开发、产品投放市场到产品信息反馈的整个过程可以在很短的期限内完成。而且大部分社区银行设立在当地和社区有着各种紧密的联系，银行业务人员熟知客户的家庭状况、品格、收入及企业运作情况等信息，他们可以根据实际情况迅速调整信贷策略，从而更好地适应市场环境的变化。（四）个性化的金融服务美国社区银行强调为本社区的居民、农场主和中小企业提供个性化的金融服务，为各类客户打造量身定制的金融产品和服务。大部分社区银行属于本土银行，银行的管理人员和业务人员也主要是由当地一些有志于发展区域经济和提高储户利益的居民构成。他们利用人熟、地熟、情况熟的优势，对本区域内的企业和个人客户的品格特征、家庭构成、收入水平及企业运作情况等个性化因素建立经济档案，结合经济档案深挖客户金融需求，为不同类型客户量身定制个性化的金融产品；利用信息和成本优势，提供更加便捷的金融服务，如中小企业贷款、农业贷款、收费较低的支票和一些投资产品、各类房屋抵押贷款和消费者贷款产品、较低费用的各类信用卡和借记卡服务、自动提款机等多种业务，充分满足本社区客户的金融需求。（五）关系型的信贷业务关系型贷款是指银行通过多种渠道和借款客户经过长期的接触，积累了大量与客户相关的私有信息，主要根据这些私有信息发放成本更低、风险更小的贷款。社区银行凭借人熟、地熟、情况熟的优势，有效克服了大银行与小客户之间信息不对称的难题，从而减少了社区银行在放贷过程中由于信息不对称造成的道德风险和逆向选择，降低了交易成本、控制了经营风险。社区银行关系型贷款的主要特征如下。（1）社区银行不断积累当地客户的信息，丰富客户经济档案库。（2）社区银行不仅收集财务报表等各类公开信息，还收集不易量化和传递的私有信息。（3）社区银行不仅通过给借款客户提供多种金融服务获取相关信息，还通过与借款客户所在区域相关主体的交往收集信息。关系型贷款是社区银行的核心业务，不仅加深了社区银行和客户的业务合作关系，为社区银行自身可持续发展明确了方向，促进了社区银行各项业务的快速发展，还满足了区域内中小企业、居民和农场主的信贷需求，和大银行服务大客户形成互补。（六）诚信为本的企业文化美国社区银行的企业文化可以概括为以下几个方面。（1）强调诚信是最重要的企业精神，要信守诺言、与客户诚信交流，做客户可信赖的朋友，为客户提供切实有效的金融服务。（2）强调以人为本，通过为每位员工提供相对宽松、舒适的工作环境，较高的薪酬福利（基本薪酬占60%左右，考核薪酬占40%左右），充分调动员工的工作热情。通过培训、学习等形式努力提升员工的个人价值，在银行发展的同时实现员工共同发展。（3）强调团队合作，各部门、全体员工相互配合，努力提高银行运行效率。（4）服务社会，为客户提供满意金融服务的同时，为社会、股东和员工创造价值。
六、直播问答精选与延伸思考（时间 01：21：17）
（一）流程梳理的价值指标体现流程梳理虽耗时，但可通过以下方式体现价值：效率提升：如报销流程优化后处理时间缩短；成本降低：某企业采购流程优化后，年采购成本下降；风险控制：合同审批流程标准化后，法律纠纷减少；员工满意度：流程清晰后，员工推诿现象减少，满意度提升。（二）中小企业启动流程工作的时机及流程优化原则启动流程工作的时机1.战略规划阶段：建议在年初制定战略或战略调整时同步启动，如企业明确“拓展区域市场”战略后，需立即优化组织架构（一级流程），再逐步梳理岗位与流程，确保战略落地。2.业务淡季：避免在旺季开展流程优化，选择业务低谷期（如生产企业春节后、商贸企业季度间隙）推进，减少对运营的影响。3.管理问题凸显时：当出现部门推诿、流程耗时过长（如报销超10天）、执行无标准等情况，可针对性启动优化，例如某企业因采购流程混乱导致库存积压，通过流程梳理快速改善。流程优化的核心原则1.战略导向：流程是战略落地的管道，需从组织架构到具体动作形成战略执行链条，如战略聚焦“客户满意度”，则需在流程中强化投诉处理环节。2.效率优先：合并低效环节（如报销多签合一）、删除无效动作（如冗余报表）、引入高效实践（如下放销售定价权）。3.责任到岗：突破部门界限，将责任明确到具体岗位，如报销流程中“发票审核”责任定位于“成本会计岗”。4.动态迭代：通过PDCA循环定期复盘优化，例如每月检查流程执行情况，调整超时节点。5.简洁适配：拒绝大厂复杂体系，根据企业规模简化流程，小企业“财务管理流程”可仅设4-5个四级流程。（三）跨部门流程的责任划分（时间01：24：08）在流程优化中，跨部门业务部门负责人扮演核心主导角色，是流程落地与效能提升的关键枢纽：权责界定与流程设计：作为三级流程的“授权岗位”，需负责管辖系统内制度、标准、流程的建立与优化。例如，人力资源部负责人主导“招聘管理流程”设计，明确需求收集、面试、录用等环节的主责与配合岗位，确保流程逻辑贯通。跨部门协同推动：打破部门墙，以业务目标为导向协调资源。如销售部负责人在“客户投诉处理流程”中，需联动技术部、生产部等跨部门岗位，明确各环节响应时限与标准，避免推诿。例外处理与持续优化：承担流程中例外情况的决策职责，同时通过PDCA循环推动流程迭代。某企业销售负责人在报价流程中发现“紧急订单审批超时”问题，随即优化四级流程中的“快速审批通道”，将响应时间缩短50%。目标与执行联动：将战略目标转化为流程中的定性与定量要求，如市场部负责人将“品牌知名度提升20%”的战略目标，拆解为“品牌推广流程”中的广告投放频次、覆盖区域等具体指标，确保战略通过流程落地。
三度空间，最佳匹配
线下、社群和网络三度空间，每个空间都可以实现认知、交易、关系三大功能。于是，如何在三度空间实现三位一体，就需要形成最佳匹配。只有实现最佳匹配，才能带来流量成本的下降。比如关系在线下，认知在社群，交易在网络，这就是一种最佳匹配。有这样的最佳匹配，才能做到流量最大化，流量成本尽可能低。单一维度的商业模式之所以流量成本快速上升，就是无法实现最佳匹配。立体连接，就是认知、交易和关系发生在三度空间，并分别利用各个空间的优势。其中，线下有三大优势：一是建立强关系；二是交易与交付一体化；三是可以通过尝试体验形成强认知。社群有两大优势：一是建立强关系；二是强交互进而强认知。相对而言，交易是其弱项。网络也有两大优势：一是强传播（认知）；二是便利交易。其弱项是难以建立强关系。因此，通过立体连接，形成三位一体，就可以充分利用三度空间各自的优势，实现营销效率最高、成本最低。比如通过线下建立强关系，形成信任背书；通过社群高频交互，形成品牌认知；通过网络（比如小程序）形成交易；通过第三方物流实现快速交付。在三度空间实现三位一体，最大的优势就是没有流量枯竭，以及流量成本快速上升的问题。
巴菲特为何我们学不了
巴菲特为何我们学不了原创高可为 鲁中管理文化书院  导读：摸清事情的基本逻辑，在决定成败的每一个关键环节上，都努力做到极致，或许人人可以成为高手。沃伦·巴菲特，可能是人类有史以来最成功的投资家。学习他的成功经验，复制他的辉煌业绩，差不多是每个投资者梦寐以求的事情。然而，这做起来并不容易。除了不具备巴菲特所具备的主客观条件以外，对巴菲特投资体系的认识和理解也是一个重要的原因。绝大多数人学不了巴菲特，因为不理解他成功背后的深层动因。对于巴菲特的投资经验和做法，很多学者包括巴菲特本人进行了梳理和总结。然而说清楚其中成功的关键，也不是一件容易的事情。一则因为需要一定的专业知识，再则巴菲特投资生涯非常漫长，他一生也在不断地学习，不断地迭代、升级自己的知识体系和操作手法。把一套不断变化的经验和做法，说得既完整、系统又简洁，并不是一件容易的事情。以我一个行外人的浅见，吃透巴菲特的经验和做法，关键是要对他领导的伯克希尔·哈撒韦公司有一个正确的理解和定位。巴菲特早年曾创办过一家投资合伙公司。该公司解散后，巴菲特斥资2500万美元买入伯克希尔•哈撒韦公司。那时候的伯克希尔公司，还只是一家纺织厂。以该公司为基础，巴菲特投资了很多行业和企业，并把它发展成为一家投资控股集团。因此，伯克希尔•哈撒韦公司本质上是一家投资公司。别家投资公司要做的事情，巴菲特也要做，只不过巴菲特在投资的诸多环节都做到了极致而已。投资公司一般要做哪些事情？募集资金，选择项目，投后管理，套现退出，也就是业界常说的“募、投、管、退”。我们可以以此为参照系，梳理巴菲特的投资逻辑和手法。一、能力圈：做能够胜任的事中国人有一句俗语，做事不能出圈。巴菲特也有一个类似的说法，叫“CircleOfCompetence（能力圈或能力范围）”。根据巴菲特的言行，他所说的能力圈大致包括这么几层意思：第一，在能力范围以内做事情。巴菲特常说，“一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。”他这句话不难理解，中国也有一句类似的古训，叫“人贵有自知之明”。这意味着，必须把要做的事情包括投资，限定在自己的能力范围以内。巴菲特说，“买你懂的东西，在你懂的东西便宜的时候去买。”“如果我半天看不明白一家企业，那么我不会看它半个月。”第二，弄清能力的边界很关键。在巴菲特看来，能力圈的大小不十分重要，弄清圈子的边界才是最重要的。一种不能界定其边界的能力，不能称为真正的能力。进入21世纪，世界范围内掀起一股互联网浪潮。巴菲特看不懂互联网科技股，他很长时间内不为所动，对互联网科技公司敬而远之。巴菲特说：“市场就象上帝，只帮助那些努力的人；但与上帝不同，市场不会宽恕那些不清楚自己在干什么的人。”第三，实事求是的态度很重要。巴菲特说：“仅仅因为幻想有更傻的人会出2元，你就花1元块钱买下只值0.5元的东西，这不叫投资。”在他看来，投资不是博傻，不能碰运气。“知之为知之，不知为不知”，绝不能不懂装懂。二、不在意股价短期波动在巴菲特看来，在股市上，很多事情是我们普通人做不到的。哪些事情做不到呢？预测股价的短期变动，就是其中的一件。证券分析之父格雷厄姆，是巴菲特的老师。格雷厄姆曾说：“如果说我在华尔街60多年的经验中发现过什么的话，那就是没有人能成功地预测股市变化。”巴菲特的观点，和他一脉相承。巴菲特说，要预测一支股票能涨到什么价位，就像预测一只鸟，它落在一个树枝上，然后你预测它什么时候从这支树枝上飞起来，然后什么时候会落到另外一个树枝上一样难，完全是随机的，这是太不靠谱的事儿了，所以没有人能预测股价。什么人能预测股市的变化呢？除非他是骗子、疯子或天才。但是天才总是太少了。因此，没有谁能预测股市的变化。巴菲特有一句很有趣的话：“股市预测专家存在的唯一价值，是使算命先生更有面子而已。”巴菲特从不预测股市的变化。他说：“对于未来一年后的股市走势、利率以及经济动态，我们不做任何预测。我们过去不会、现在不会、将来也不会预测。”在他看来，投资者投的是公司，而不是股市。投资者应该关注的是公司，而不是股市。不管股市暴跌还是暴涨，都应如此。既然不去预测股市变化，那么投资就不必受股价短期波动影响。巴菲特说，“不能承受股价下跌50％的人，就不应该炒股。”世人皆称巴菲特为“股神”，其实他本人是不“炒股”的。三、收购企业而非买卖股票优秀的人物有一个共同的特点，那就是能一下子抓住事物的实质。毫无疑问，巴菲特就是这样的人。股票投资的实质是什么呢？巴菲特说，买股票就是买企业。买企业的实质是什么呢？巴菲特说，买企业就是买经营者。按照他的观点，投资不是简单地购买股票的活动，而是一个理解企业商业模式和内在价值的过程。那么，如何才能选到好企业呢？关键是把自己当成经营者，设身处地地揣摩经营者是否真诚，是否真心实意地做事情。巴菲特说：“最聪明的投资方式就是把自己当成持股公司的老板。”他这样总结自己的投资逻辑：“因为我把自己当成是企业的经营者，所以我能成为优秀的投资者；因为我把自己当成投资者，所以我能成为优秀的企业经营者。”在漫长的投资生涯中，巴菲特的投资策略和手法一直在变。在接管伯克希尔的早期，巴菲特专注于公开上市股票的长期投资，后来逐渐转为企业全数股权的收购。换言之，要么不碰，要么把整个企业买下来。2013年，重庆国际复合材料有限公司董事长吴明联系上巴菲特，表示希望获得他的投资。巴菲特说，他手中有4000亿的美金，如果重庆复合材料愿意把自己整体卖掉，这种可能性是有的。巴菲特会选择什么样的公司进行收购呢？在2015年致股东的信中，巴菲特提出了以下六条标准：一是标的要大。标的企业的税前利润至少为7500万美元，价格在50亿至200亿美元之间。二是已经证实具有持续盈利能力。他们对业绩突然好起来的企业不怎么认同。三是净资产收益率要高，且债务很少或没有。四是管理层称职。五是商业模式简单。他说，他们不具备理解复杂技术的能力。六是报价明确。在价格未知的情况下，他们不会讨论其他交易事项。当然，巴菲特的意思是，被收购的企业需要同时符合以上六条标准。四、选有护城河和定价权的企业选股票就是选企业，选企业就要选好企业。到底什么样的企业是好企业呢？巴菲特是这样说的：“我最喜欢的公司是这样的：美丽的城堡，周围是一条又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。首领不断创造财富，但不独占它。换句话说，我们喜欢那种具有市场统治地位，别人难以模仿，耐久可靠的大公司。你的企业要有一定的保护能力，使得对手难以进入并以低价与你竞争。”这就是巴菲特著名的“护城河（Moats）理论”。到底什么是护城河？企业为什么要有自己的护城河呢？所谓的护城河，用一个经济学术语表达，就是竞争壁垒。按照经济学的一般观点，有竞争壁垒的企业，才有利润可言。没有竞争壁垒的企业，利润将毫无保障。关于好公司的标准，巴菲特还强调一个词，那就是定价权（PricingPower）。2010年6月，巴菲特在金融危机调查委员会听证会上说：“定价权是判断一家公司优劣的黄金标尺。如果你有本事提价还不丢客户，你就是好公司。如果连提价10%还两腿战抖求菩萨，你就是差公司。”巴菲特固然重视公司的高管层，但他把定价权看得比公司领导人还重要。他说：“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时候根本不在我考虑范围内。”定价权意味着什么呢？消费者选择非常有限，企业有更大的主动权。定价权也是企业价格和利润的重要保障。五、关注安全边际：绝不要赔钱众所周知，巴菲特投资理念有一个非常著名的标签，这个标签就叫“价值投资（ValueInvesting）”。那么，什么是价值投资呢？按照巴菲特的观点，“价格是你将付出的，价值是你将得到的”。只有当价值大于价格时，一项投资才是合算的。换言之，得到的钱应该大于投出去的钱。不然，就要赔钱，就不是价值投资。巴菲特说：“投资有两大要诀：第一，绝对不要赔钱；第二，请不要忘记第一条。”如何进行价值投资呢？重视安全边际或安全边界（MarginofSafety）。安全边际是巴菲特投资体系里另一个非常重要的概念，也是从他的老师本杰明•格雷厄姆那里继承来的一个概念。什么是安全边际？本杰明·格雷厄姆把股价低于价值的程度，称为安全边际。他把这个东西看得非常重要。他说：“我把投资成功、永不亏损的秘密精练成四个字的座右铭——安全边际。”比如，巴菲特当年投资中石油时，算出中石油内在价值是1000亿美元，而中石油当时实际的市值只有330亿美元，那么他投资的安全边际就是670亿美元。这时，他就知道可以买了。《孙子兵法》上讲，“先为不可胜，以待敌之可胜”。有安全边际做保障，投资已经立于不败之地了。很显然，安全边际越大，离赔钱的距离越远。它和价值投资本质上是一个道理。问题的关键是，如何衡量股票的内在价值。大概这个东西属于真正的投资秘笈吧，巴菲特也语焉不详。六、逆势操作：决不盲目跟风做股票投资，把握好买进卖出的时机也很重要。应该什么时候买进，什么时候卖出呢？一句话概括巴菲特的做法，就是理性投资，逆势操作，决不盲目跟风。股市的波动，跟人性的特点有关。而人性是非理性的。正如华尔街所说，市场是由贪婪和恐惧两种力量推动前行的。对于股市和人性这些特点，巴菲特认识也非常深刻。他说：“恐惧和贪婪这两种传染性极强的流行病的突然爆发，在投资世界永远会一再出现。这些流行病的发生时间却难以预料。由它们引起的市场价格与价值的严重偏离，无论是持续时间还是偏离程度也同样难以预测。因此我们永远不会试图去预测恐惧和贪婪任何一种情形的降临或离去。我们的目标是相当适度的：我们只是想在别人贪婪时恐惧，而在别人恐惧时贪婪。”巴菲特最反对盲目跟风。当大家在极度恐慌的时候，他会选择去购买。当大家疯狂追捧的时候，他则选择离场。这就是所谓逆势操作。其实，不止是股票买卖，所有的生意都要逆势操作。我国战国时期有一个非常成功的商人，他的名字叫白圭。他的发财之道，就是“旱则资舟，水则资车”，“人弃我取，人取我弃”。究其本质，即属于逆势操作。为什么要逆势操作呢？因为只有这样，才能赚到更大的价格差。七、集中投资，长期持有巴菲特的投资还有两个重要特点，一是非常集中，二是持有时间非常长。巴菲特投资持有时间之长，超出一般人的想象，也是普通人做不到的。巴菲特反对分散投资。他说，多元化是无知的借口。他常以婚姻比喻投资。他说，要是你有四十个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。巴菲特的投资非常集中，主要集中在保险、银行、传媒和消费品等四个领域。巴菲特也特别推崇长期持有。巴菲特不打算炒股。他说：“我从不打算在买入股票的次日就赚钱，我买入股票时，总是会先假设明天交易所就会关门，5年之后才又重新打开，恢复交易。”他的信条是：“如果你没有持有一种股票10年的准备，那么连10分钟都不要持有。”股市上有一句话，选股如选妻，伴股如伴妻。这句话用在巴菲特身上特别合适。他说：“我最喜欢持有一只股票的时间是：永远。”“我和查理都希望长期持有我们的股票。事实上，我们希望与我们持有的股票白头偕老，相伴到永远。”“我们喜欢购买企业。我们不喜欢出售，我们希望与企业终生相伴。”既集中投资，又长期持有，自然要求巴菲特投资选股特别慎重。有人做过统计，从1977~2004年这27年间，巴菲特只选择了22只股票，重仓投资的只有7只股票。这7只股票，他投资了40多亿美元，赚了280多亿美元，占他所有股票赢利的87%。平均下来，巴菲特4年才选出1只重仓股。有人感慨，巴菲特选股票花的时间，比我们很多人找老婆花的时间都长。即便这样，他仍然认为自己做得非常不够。巴菲特自己算了一笔账，发现自己选了一辈子股票，不如长期持有一只股票。他说：“假如我早一点出生，像我爷爷那么大的年纪，我从1919年就买入可口可乐，那我的投资回报率就是5万倍。那个时候只要我拥有100万美元，全部买入可口可乐股票，就足够了，然后什么股票也不用选，什么股票也不用投，现在可以轻轻松松地赚到500亿美元，照样是世界上第二大富翁。”八、投后管理：不做不擅长的事投后管理，也是投资管理的重要环节。巴菲特是如何做的呢？基本上是不管，或者说叫无为而治。他这么做，是有条件的。第一，对于被投企业，他有绝对的发言权。前文已有述及，巴菲特收购全部股权，而不是只买部分股票，这使他对投资标的拥有绝对的话语权。第二，对于被投企业领导人，他完全信得过。他选的那些公司的首席执行官都是些什么人呢？都是和他一样的完美主义者，都是他绝对信得过的人。因为绝对信任，所以可以放手让他们去经营。当然，所谓的不管，也不是什么都不管，只是说他们基本上不参与企业的日常经营。这么做又有什么好处呢？第一，节省了人力。巴菲特掌管几千亿美金的资产，但他的公司总部只有20几个人。第二，腾出了精力。这种无为而治的管理策略，让巴菲特节省了很多的时间和精力。这可以使他集中精力干自己最喜欢干的事，最擅长干的事。什么事呢？那就是分析和研究企业，选择更好的投资项目。九、浮存金：低成本的资金来源任何一个投资者，他的第一个动作都是要募集资金。并且，资金来源和资金成本，也是影响投资业绩的一个重要方面。在这个环节，巴菲特又是如何做的呢？运用浮存金（Float）。什么是浮存金？它是保险公司特有的一种资金类别。保险公司的业务模式是，先收取保费，然后支付赔偿金。保户在保单签订、理赔尚未发生前，向保险公司缴交的保险费，就叫浮存金。60多年前，巴菲特做出一个重要决定，那就是进军保险业。保险公司不但可以自身创造利润，而且可以提供大量的免费资金供投资公司使用。以2012年为例，伯克希尔总收益是241亿美元，尽管保险业务仅贡献了16亿美元的承保利润，却为公司提供了731亿美元的浮存金进行投资。有统计显示，浮存金占到了伯克希尔投资来源的70%。别人的资金来源不但不可靠而且费用高昂，巴菲特的资金来源不但可靠而且没有费用，这不得不说是巴菲特成功的又一个重要因素。※※※※※以上是我们对巴菲特成功的原因，所做的专业和技术层面的分析。那么，他本人是如何看待自己的成功的呢？巴菲特说，他的财富要拜以下三点所赐：“生在美国，一点幸运基因以及广泛的兴趣。”他把自己的成功归功于自己的祖国。2019年2月23日，巴菲特在致股东信中表示，回顾他77年的投资历史，伯克希尔的成功在很大程度上是搭了美国经济的顺风车。他说：“投资就是投国运，投资家应该是爱国者。”他还说：“没有任何一个人能依靠做空自己的祖国赚钱。”他把自己的成功归结为运气。1995年10月，巴菲特和比尔·盖茨来中国游览三峡。神农溪秀丽的风景，纯朴土家妹子的歌声，船工纤夫的粗犷豪放，都给他留下了美好而深刻的印象。巴菲特说，在那些纤夫当中说不定会有另外一位比尔•盖茨，但是因为他们出生在这里，他们命中注定要一辈子牵着船过日子。对于成功的原因，巴菲特一直强调用一个词，叫“卵巢彩票”。这个词不难理解，用中国人的话说，大概可以叫“投对了胎”。巴菲特说他赢得了他所说的“卵巢彩票”。不得不说，每个成功者的成功，都有他特定的时空背景。恐怕这也是其他人很难学习和模仿的地方。PS：所有的成功，都是做人的成功因为赚到了富可敌国的财富，巴菲特为世人所关注、羡慕。他怎么赚的？他又是个什么人呢？他是个财迷心窍的人吗？他是个守财奴吗？了解了巴菲特的言行以后，还是非常令人震惊的。巴菲特做的，只是自己喜欢做的事情。他坚信，“做我们所喜欢的，然后成功就会随之而来。”他从不金钱所奴役。他对金钱的看法是，“人找钱不如钱找钱，要知道让钱为你工作，而不是你为钱工作。”别人关注他的财富，而他更在意赚钱的过程。他说：“我所想要的并非是金钱。我觉得赚钱并看着它慢慢增多是一件有意思的事。投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐。”所以，巴菲特的一生是幸福和快乐的。巴菲特热爱生活。他说：“活着，快乐最重要，亿万财富不会给人能力和成长，反而会消磨你的激情和理想。从一定意义上讲，金钱只是一串无意义的数字，只有乐观、自信、勇敢、勤于思考的人才能收获快乐而丰富的人生。”他生活非常简朴。即便成了世界首富，他也一直住自己的老房子，不雇司机、保镖，自己开车、加油，花12美元理一次头发。他对钱财看得很淡，85%的财富都捐了出去。他乐观，幽默，待人温和，诲人不倦。他深受国人尊重，被称为“除了父亲之外最值得尊敬的男人”。用中国古人的标准衡量，巴菲特的这种层次和境界非圣即贤。他的成功只是一个结果和表象，他所有的成功都是做人的成功。成圣成贤了，自然有超越常人的功德。《孟子•尽心上》：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下，故观于海者难为水，游于圣人之门者难为言。”你姓不姓高不重要，你长得高不高也不重要，你站得高不高才重要！想与高手论道，可加作者微信shangdaoba01，或邀你入“鲁中论道企业家群”！2020-01-15
一、产品招商手册的目的
（1）客户通过手册或者电子版资料了解本公司和代理产品的情况，可以起到传播作用。（2）客户通过手册产生兴趣，会致电或亲临本公司咨询有关代理意向。（3）便于双方的基本了解和选择性，减少口头沟通成本。（4）有利于推进谈判的进度，手册是第一次的沟通，为第二次、第三次谈判打下基础。（5）手册是厂家的形象，好的手册和说明可以为厂家的美誉度加分。
1.1什么是供应链与供应链管理
管理一件事，先要将这件事的定义和范围确定清晰，相较于财务、人事、生产、质量等工作内容、边界及目标较为确定的部门而言，供应链管理总给人一种神秘而朦胧的感觉，每个人都能谈一点什么是供应链，但每个人对供应链又有着各自的理解。这些不同的理解体现在对供应链职能的机构设置上。国企往往称为物资管理部；一些快消品公司称为供应链管理部，即SupplyChainOrganization，简称SCO；也有一些企业称为物料管理，集中在欧洲企业，即MaterialsManagement，简称MM；还有一些企业称之为生产控制与物流，即ProductionControl&Logistic，简称PC&L，主要在美国；有的企业直接用运营来包含供应链的概念，即Operation；还有一些企业称为物流计划科，LogisticsorLogisticsPlanning。因此，会存在供应链与物流区分不清的问题。这就需要明确什么是供应链、什么是物流，以及两者的关系。供应链是指围绕核心企业，通过对企业之间的信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。如图1-1所示。图1-1供应链概念图示供应链管理：把供应链中所有节点企业看成一个整体，用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制及优化，实现供应链价值最大化，并保证供应链中所有节点企业或者部门获得相应的绩效和利益。核心企业的供应链管理的中心任务就是：把供应链作为一个不可分割的整体，打破采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调。1围绕这个核心，按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括：计划（Plan）、采购(Buy)、Make(制造)、交付(Deliver)、退货（Return）。在实践中，供应链管理主要由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理及成品物流管理（销售物流），其中成品物流管理相对独立。本书的供应链管理方法论重点针对的是前两个领域，具体内容见2-5章；同时为了覆盖供应链管理的全部内容，特别邀请在成品物流领域具备丰富咨询经验的赵玭老师撰写了第6章。供应链管理的主要目的有2个：1）控制供应链成本；2）基于下游客户的需求准时提供产品从订单接收到产品交付的全链条，企业主要的成本包含：（1）订单接收与处理。（2）成品仓库存储成本。（3）成品仓储作业成本。（4）成品运输成本。（5）生产设施折旧。（6）生产工人成本。（7）水、电、气、机物料等。（8）物料采购成本。（9）物料运输成本。（10）原料仓储作业成本。（11）原料仓库存储成本。（12）采购订单处理成本。（13）利息费用等。客户的需求包含正常需求和突发紧急需求，企业必须决定准备多少资源来满足客户的正常需求和突发紧急需求。供应链管理就是基于客户需求所做的资源投入相关资源，同时实现高交付低成本。资源包括厂房、生产设备、工具工装、仓储、运输、人力等。客户需求总是非均衡的，供应商的交付能力也是有限的，企业必须权衡客户的需求波动、供应商的交付波动来决定客户订单交期、成品交付批量、生产设备投资、人力资源配置、仓储/运输资源投资、生产制造批量、采购批量、成品与材料安全库存等供应链决策，而这些决策基本上决定了运营系统的成本，这些决策交叉作用，很少有企业能从全盘考虑优化供应链的总运营成本。本书的最大特点是基于一个橙汁企业的运营数据一步一步地进行供应链决策来优化总成本。
十五、SOP日子
生活需要仪式感，忙了将近两年的时间。终于到了SOP的日子，看着新车从生产线上下来，汽车人的开心油然而生。批量生产的新车如图15-1所示。图15-1批量生产的新车人生往往获得结果时的喜悦都是短暂的，而在追求结果的过程中的喜悦反而是长久的，所以重要的是追求理想的过程，至于结果往往都是水到渠成罢了。我们更关心的是所负责的零件，是在什么地方装配，有没有什么问题。不过值得庆幸的是，这次还比较成功，没有什么大的问题。因为SOP真的是一个对以前工作的大考验，忙活了这么久，终于可以批量生产了。当然，及时地监控供应商还是需要的。
推荐序
（1）为什么很多营销人并不喜欢看营销书籍绝非营销人不好学，少年顽劣是因为没有经历生活的毒打。一旦成年，涉足营销行业，如同穿上红舞鞋，欲罢不能。压力和挑战如附骨之蛆，日日不得安宁，睡觉都想着市场，做梦都扛着销量。营销人，对工作中碰到的具体营销问题的求知欲，如同求生欲一样强烈。遗憾，翻开市面上的营销书籍，七拐八绕地讲知名案例、经典理论，就是不告诉营销人员面对“电商砸价怎么办”“经销商不主推、不执行厂家策略怎么办”……具体问题的具体解决动作、执行工具、工作模板。这些专家们不屑细讲、不会讲的具体问题，才是营销人员的柴米油盐和人间烟火。很多营销人不爱看营销书籍，其实是因为失望了太多次，心冷了。（2）营销理论的产生和衰亡周期营销理论不重要吗？NO!读书，不可急功近利，经典营销著作讲的是理论，但是前沿理论造成全行业营销行为变革和迭代，这是常态。所谓前沿营销理论，都经历四个阶段：一是不被人们认知，觉得是痴人说梦，众人侧目。二是有人探索先行，经历九死一生凤凰涅槃，取得成功，众人仰慕。三是大家蜂拥而上，争相模仿，奉为行业圭臬，包治百病，春风如沐。四是过度同质化竞争之下，新的营销前沿理论取而代之，那个曾经风光一时的老版理论，要么脱胎换骨自我迭代，要么黯然谢幕。起于青萍之末，止于草莽之间。远的不说，想想这二十年，“深度分销”这个营销新理论就是这么走过来的。（3）到底是营销理论指导实践，还是营销实践指导理论先有鸡，还是先有蛋？循环论证，此题无解。网上妙文，将此置换为另一个问题，先有爸爸，还是先有儿子？结论：在儿子出现之前，爸爸其实不是爸爸。听起来，有点父与子、鸡和蛋互为因果。此论，逻辑上并非无懈可击，但截至目前是最优选。营销理论和营销实践的关系，同理。世界上绝大多数理论的创新的发明，都不是理论家科学家臆想推测出来的，都经历三个阶段：先有理论设想。然后是千百次的实验室实验失败。最终通过某次实验，找到成功方法，大样本点进一步实验成功，取得论证成果。有了这个坚实的实验室数据佐证，新的理论才由此诞生，成为“新”发明，“新”理论。不信？你去问爱因斯坦、伽利略……再不行，就近问问屠呦呦老师也可以。营销理论的创新、发端，一定不是理论家臆想的。而是他们观察到个别企业、个别市场、个别营销实践，正在走出与众不同的方法路径，获得成功。然后“观察总结提炼，试点推广复制”，诱发了营销理论的产生。最后，通过大样本点的测试，“发现”了新的营销理论焦点，对外传播，指导了大范围的营销变革。营销理论和实践，也是互为因果。难能可贵的是，“观察总结提炼，试点推广复制”12个字。（4）实践总结，升华到理论营销人，书，还是要读的。我的读书观点：经典营销理论书籍，读读看，也许不能解决眼下问题，但是潜移默化、积少成多，能提高营销素养、拓宽思维方式。能解决眼下实际营销问题的实战书籍可遇不可求，一旦发现一个好的作者，就把他的所有书和文章都搜刮来看，毕竟这样能立竿见影，给你方法的书不多见。2021年5月，许翔先生的专著《一线城市经理/主管全渠道管理手册》问世，邀我作序。没想到，仅仅相隔两年，许翔的新著《快消品销售主管城市开发实战指南》又完稿，我再次作序。许先生是在任的跨国企业高管，繁忙工作压力之下，尚有这份出稿速度和自律，难得。阅读大作，以故事叙事的风格，“观察总结提炼”，销售主管城市开发的全过程。穿插各种执行工具，工作模型。有理论框架，更有具体的执行细节。把鸡毛蒜皮的工作实践，总结成理论系统。方便读者，试点推广复制。同时，国际企业的营销理论框架，指导工作实际问题，使之成为系统，而非碎片化。此书兼顾。推荐营销同仁们学习。魏庆，写于2023年11月11日
  
    
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