热门：快消品零售营销老板
第九章公司化法则七：追执行
第二章 网络营销的基础建设：不止建站这么简单
八、平台型互联网医院—桃子互联网医院
桃子健康于2016年开始布局互联网医院项目，互联网医院于2017年5月上线。桃子互联网医院以服务B端为目标，打造开放式平台，接入各方医疗资源，共同服务医联体内部医院。桃子互联网医院业务重点在为各医疗机构之间必要的协同搭建桥梁，促进医联体与医联体之间精准发起的远程会诊，实现资源共享和技术协作。提供包括医联体数据平台、远程问诊、远程会诊、云转诊、电子病历、支付结算等系统与硬件设备，保障远程医疗、转诊需求，建立区域医疗资源共享，将医疗能力贯穿在各个区域的医疗机构内。目前，桃子互联网医院主要包含四条业务线：云转诊、慢病管理、医养结合、风湿骨病专科，业务拓展对象多为民营医院，桃子互联网医院通过为他们提供增值服务，增强患者黏性，从而实现共赢。
第二十章 战略演变
第十章 基于计量关键业务数据管控背景下的计量与采集精益化管理
二、仓储物流
电商时代，仓储物流是交易落地最关键的一个环节。很多时候我们把仓储、配发货、物流、系统等货物流通中的各个环节统称为“物流”，而在本书中提及的物流，主要指商品从商场（不管是自主仓储、厂家仓储还是第三方仓储）配送到顾客手上的流程与环节。线下实体店之间的竞争长期聚焦在“地段、地段、还是地段”，而线上商城的决胜地主要在于“信息流、物流、资金流”中的前二端，即信息流（商城推广、引流）与物流。对于网络商城而言，信息流（流量）固然重要，但在实际运营竞争中，仓储物流的重要性完全不在其下。仓储物流已成为各网络商城平台比拼综合实力的关键环节。在经过拼价格、拼流量、拼供应链等多轮竞争之后，已经有越来越多的电商企业开始正视仓储物流的问题。1.仓储物流的重要价值对于商城而言，仓储物流的重要性及价值主要体现在：（1）良好的货品库存管理可有效保障货品的充裕性，最大限度保障流量的有效变现。要知道，因断码、缺货造成的业绩流失可以占到业绩的10%以上！（2）完备的仓储、进销存管理体系，可有效降低因货品积压造成的资金沉淀及库存，提高资金与货品的周转率。（3）精准高效的库存仓储管理，可以降低货物误发、延发几率，最大限度保证物流的及时性与准确性，提高顾客满意度及企业的整体竞争力。（4）高效的物流体系，可以有效降低企业物流成本，继而降低商品成本，从而赢得相应的成本优势及竞争优势。（5）高效的物流体系，可以有效提高顾客满意度，并实现独立盈利，如京东历经多年自建的物流系统，就开始对外开放物流配送服务了，该业务可以独立于京东商城B2C主业之外，独立运营并盈利。2.仓储物流模式要结合企业经营模式与当前主流的电商平台动辄战略联盟或自建覆盖全国的仓储物流网络方式不同，多数实体零售企业目前仍以区域经营为主，因此在选择仓储及物流服务时，有其自身的独特策略，应该结合企业自身的运营模式来进行综合考量。如上品折扣，虽然同样采取百货联营模式进行经营，但并没有自建仓储物流中心，而是将商品化整为零，把商品及库存都分解到每个品牌的各自柜台自主解决，企业解决的只是货品进场时的系统录入及后续销售、调配环节。这种操作办法，可以最大限度降低企业的运营成本，同时也基本能做到对商品的相对管控。不足之处在于对商品（如供应商将商品调出商场等）的掌控力较弱，对销售把控也存在一定问题。银泰网在进行全渠道经营时，选择的是“类上品折扣模式+自建仓储”的形式。运营团队除了自采自营商品上线外，还通过向许多品牌预付商品押金，将其商品导入自建仓库进行运营。这种做法的优点在于可以有效掌控商品及货源（虽然也没有与品牌厂家的总库存打通），并提升商品发货的准确度及速度，缺点是占用了商家的货品，使得流通效率可能受限，同时也占用了企业自身一定的资金流。除了这两种模式外，大商天狗网、步步高云猴网、唯品会等各个平台也都结合自身特点，选择适合自身的仓储物流模式。比如，天狗网除了将线下商品上线外，还对第三方供应商开放。可以预见，随着实体店以外品牌（如纯电商品牌或还没有进大商实体连锁体系内运营的）比例的不断加大，大商也必然会搭建自主的仓储物流体系，包括到实体店内取货、同城速递、与第三方仓储、物流机构签订战略合作协议，等等。为了平衡供应链、仓储物流效率与成本之间的关系，云猴网采取海外仓、国内保税仓、完税仓、一般贸易等多种形式引进商品。当然，不同的仓储模式，其物流模式、成本及市场竞争力、顾客满意度等也不尽相同。为保证商品的管控与顾客的完美体验，纯电商唯品会则自建了大型仓储体系。所有在唯品会上展销的商品都需要提前一周左右将货品发到其指定仓库内，这种方式有效保障了唯品会和顾客的权益（正品、及时、品质保障等），但在实际运作时，这并非最有效率的做法。这种方式不但占用了供应商的货品，同时还增加了来回的物流成本，即使是其推出另外两种物流模式：一种是3PL模式——在唯品会仓储附近的第三方仓储中心，由供应商将货品存放在该中心，这样既可配合唯品会活动期间就近供货，又可以减少货品来回往返的物流费用，而在唯品会活动期过后，该物流中心又可以配合品牌供应商需求协助配送发货。另外，等唯品下一档促销活动启动时，还无需另行再从厂家发货到唯品会仓库内了；另一种是JIT模式——供应商只需将小批量的商品存放在唯品会的仓库中，一旦达到预警线，就按既定时间配送下批次商品到仓。唯品会的这种“亲自管仓”模式，虽然使得供应商成本提高了，但在保护顾客数据、保证产品的品质、送达及时性方面，比起天猫、京东的第三方店铺“由供应商自主发货”模式确实更有优势。3.当前各个主储物流机构的选择当前，“包邮”几乎已经是所有电商平台、商家的标准配置，除了低单价的商品。由于经营模式、仓储的深度、广度、品类不同，因此实体零售的物流需求与纯电商平台、供应商品牌对物流机构的需求不尽相同。由于实体零售企业的物流产品线较广，包括珠宝首饰、化妆品、服饰乃至家居、家电等各种大小不一的品类，因此在具体选择合作单位时，应尽量多对比几家，并结合不同物流结构的相应优势进行合作。总的来说，当前市面上主流的EMS、德邦、四通（中通、申通、百世汇通、圆通）一达（韵达）等，在物流产品组合、价格、服务等方面，各有千秋。有的区域物流机构同城配送便宜，有的机构物流覆盖网络广，有的速度快，有的服务好，等等。对企业而言，配送质量（安全、货物完整）、成本（价格成本及沟通成本等）、交货周期、服务柔性等是主要的衡量指标。EMS属于国有物流机构，比较官方、正规，其覆盖范围、网点也是最全的，有邮局就有EMS，同时服务品质相对有保障，但价格比较贵，服务态度方面与一些优质的私营企业仍有差距。顺丰快递和EMS差不多，服务品质好，在顾客中口碑较佳，但价格也比较高，基本不存在议价空间，就算签了大宗战略协议也仅有9折左右的优惠，适合品牌及贵重物品（如手机、珠宝首饰）、急件等快递。许多品牌供应商在选择快递公司时，基本以顺丰快递为主。其他快递机构在价格、配送范围、服务品质等方面各有千秋，在不同区域的优势也不一致。所以，在选择具体快递机构时，可与区域最有优势的物流机构进行合作。
第十六章 营销竞争战略的系统论
第十节计划工作者绕不开预测错误，怎么办
不少计划工作者，其中一项工作内容，免不了的就是做预测。预测有一条让人熟知的规则，就是预测总是错误的。然而这句话却成了某些对待预测的借口，甚至已经是一种自动反应，但被指出预测结果存在较大的误差的时候，总是以一句“预测总是错误的”来对应。但是，这样更容易让人降低对预测有效的信任性，更重要的是，这种辩护更容易让人把注意力集中在错误上。渐渐地，会让需求计划者在预测上产生自暴自弃的感觉，毕竟每个人都不会认可预测的结果，每个人都不断地说预测总是错误的，让人永远觉得在做一件无法取得正确的事情。然而，预测总是错的，这句话实际上表明的是预测存在误差，需要去承认需求存在不能捕捉到的因素。很多公司都会KPI预测准确率。预测准确率的出发点就是假设一个完美的预测，并将所有需求中的无法把握到的变化和因素定义为预测的误差。一旦这些因素引起的实际需求变得和预测值存在不一致，视为预测错误，甚至进而认为是计划工作者的问题。计划者做预测，其工作不是提供数字，而是提供解决方案。因此，抛弃预测不可避免错误这个枷锁，而把精力集中在我们能够预测和控制的东西上。完美的预测准确度实际上反映的是无论需求有任何波动，都能无误地预测到的一个度量表达。但是未来需求，总是具备很多可变性，而且可变性随着时间的推移，在某种程度上给预测带来更多的困难，让预测变得更加不可靠。具备多种预测技术和分析能力，并且拥有相当经验的人员，或许能提高预测的准确性，但是预测准确性并不会减少需求的可变性。对于“预测总是错误”这话，其实意思应该是需求总是变化的，我们无法百分百准确地预测需求，但至少我们可以预测需求的可变性，因此不管是回归，时间序列法等等，都具备相当的能力去把握需求的变动范围。准确预测到未来需求的具体值是相当困难，比如下个月需求是5000，但是要预测到这个点上是很难的，不过预测在3000到6000这个范围的可能性却是相对容易，甚至还能把握它发生的概率。这种范围性预测还可以提供业务上的帮助，为计划提供依据的同时，比如上升发展还是回落变化，提供了更多的业务决策空间。比如置信区间的上下限，可以认为事情的“最佳情况”和“最坏情况”。另外就是衡量误差的减少而不是准确性的提高会更有价值，因为误差和业务影响之间的相关性比准确性和业务效果之间的相关性更强。误差会告知所不知道的因素。告知计划需要多少变化，并用以改进需求预测，进而改进整个可能的需求预测的范围，从而判断和准备某些情况下带来的影响，为此来准备供应链的敏捷反应能力和弹性。某种意义上说，误差就是检查供应链的脆弱性。“预测总是错误“其实就是指出应该衡量预测了什么，并激励正确的行为，而并非着眼于错误。归根到底，预测结果不一定精确，但是要做的是让预测更加可靠和准确，从而为计划增加业务分析和判断的价值。大多数人对传统的预测过程和准确度定义一成不变。而预测的目标实际上是让你开始考虑未来需求的可能性。从那时起，预测错误不是一个挡箭牌，而是帮助其他人理解预测所提供的价值。因此无需为错误感到羞耻和不安，逼于压力去认错或者找借口，而是诚实地谈论可以预测什么，可以控制什么。预测也并非只有一堆数字，或者数个模型，尽管这些非常重要。大多数的预测方法都是从过去的历史数据中寻找出规律，并且把这种规律应用到未来上，然而未来的需求总是充满很多不确定因素，除此之外，市场的情况以及公司的内部政策都会左右这些需求的变动。让销售人员参与到这个过程当中，是非常重要的，因为他们有着足够的市场洞察，情报以及实时信息，而这些并不是其他人能够轻易获得的。但是，参与并非是说让销售进行预测，然后把销售的预测数据直接使用。转变角度是让销售参与预测协作工作的第一步。这并不是一个容易事。把供应链那一套应用在销售身上并不能够行得通，他们追逐的目标是大有不同。把供应链所作的条条框框和数字套用，显然不能让销售接受。对于销售在预测的作用，首要的是理解他们对客户的看法，询问他们认为客户是否存在业绩增长的空间又或许允许下降。其次是彼此站在同一条线上。让销售认识到预测计划的意义，并非是一个预测数字的准确度或者让计划无偏地执行，而是在这个工作中对公司在库存处理、收入增加和客户满意度方面的绩效具有多大的价值。这些都是和销售息息相关的。和销售建立良好的互动关系，经常提醒销售人员为什么好的预测很重要。为了更好的客户服务和提高盈利能力，这会得到销售的更多支持，而非提高所谓MAPE。更加重要的是参与到销售过程中。当能够了解销售文化和销售作风时，就更容易了解他们正在努力实现哪些重要的目标，甚至在这个过程中，可以展示自己对了解客户面临的挑战、如何衡量，处理挑战的看法，因为角色不同，这些看法容易吸引销售思考。当计划工作者因热衷于帮助推动业务而建立声誉时，这就创造了合作机会。并以此建立这种融洽关系，获得信任时，计划工作者可以提出更难、更具挑战性的问题，并寻求反馈以使事情变得更容易。而这个时候，计划工作者可以认为已经是销售过程的一份子了。这个过程的基础无疑就是建立彼此信任的关系。数据是比较容易获得的，数据背后的信息才是关键。有时候客户并不乐意提供他们的数字，因为他们的数字往往含有重要的信息，而这些信息就是预测数据中的决定点。不过销售有时却能挖掘出这些信息，而且他们总是一群愿意努力付出并和客户接触以获取信息的人员。当然这些信息有时并没有价值，不过依然要对他们表示感谢，同时，计划人员也必然避免不了预测错误的问题，不过当获得了更好更准的信息帮助改进预测，这也能够对销售人员给与很大的帮助。理解是双方合作和信任的基础。参与销售过程自然也免不了像销售人员一样地思考。很多时候，计划人员总是独自面对数据，不过这往往能够发现一些隐藏的苗头，比如一位客户最近的销量虽然反复，却是有所下降。特别当负责这个客户的销售是新来的，而在工作交接中，信息的传递并不足够和有效的，那么这就是一个机会，借此向新员工提供有用的见解。特别是销售总是对于未来数字过分乐观。在见解中不断加入供应链的约束，有助他们改变思维，使之变得更为现实。最后就是让彼此沟通更加简单和有效。假如需要提及预测指标，最好避免惯用术语，诸如MAPE,MAD又或者TS。这些并不和销售人员有直接相关，甚至让他们难以理解。尽可能简单地描述，比如客户需求超过了预测20%等。重要的是让他们易于理解，并保持信息沟通的简单性，而且当和他们进行预测和交流时，更多地不是在于分析或者展现分析，而是列出情况，告知具体的选择方案。做选择题，甚于做填空题。预测，以及计划离不开销售的支持和参与，因为销售在预测和计划中，最有价值的地方在于提供发现和警惕异常值的地方。当过去需求稳定时，统计模型表现良好，只要做好数据整理，套用模型，大多数时候预测表现会良好，计划因此顺利。不过当过程发生变化时，市场出现波动，那么客户的信息非常有价值，这一切都离不开销售的支持。通过和他们合作，参与销售过程之中，更好了解业务，获得有价值的见解和信息，则可以很好地解释异常值，发现波动苗头，并改进预测，更好地帮助计划工作展开。
战略及组织管控背景和面临的问题
2017年9月份，HC管理咨询联合创始人张老师、龙老师受邀来到深圳高新技术协会给协会的高、精、尖会员企业，分享《战略梳理及组织管控》《构建全面激励体系模式》的主题，现场有80多个企业家学员。两位老师分享后，在最后提问环节JK集团总经理W总找到张老师、龙老师提出一个问题：“我们计划要上市，但前期一直在做经营的事情，管理明显感到乏力，尤其是集团组织管控及全面激励的问题。”课后，W总与两位老师初步进行了交流，也非常认可老师们分享的管理理念，并邀请两位老师本周到企业深度沟通企业具体情况。通过与W总及高管团队的沟通，两位老师对JK集团进行了初步调研，对战略定位、上市计划、客户升级、人才团队、管理机制等有了初步的理解，并出具了基于战略的人力资源管理项目建议书。向W总汇报完项目建议书，HC管理咨询团队专业化深深触动了W总，只隔了十余天就签订了项目合作协议书，启动JK战略梳理及人力资源管理升级项目。通过HC管理团队初步了解，呈现的问题如下：客户升级从功能机、山寨机、智能机、互联网手机到如今的国产机当道，每个阶段的转变，都引发了中国手机市场的巨大变迁。国内手机市场从华强北的山寨机开始品牌机转型，公司敏锐地意识到了相应的机会与挑战，着手客户升级。客户升级背后是整体交付能力、人才素质、运作流程的升级。一手需要抓业务，一手需要抓管理，管理者面对的挑战比较大。文化冲突客户升级背后是强烈的人才渴求，公司对于核心技术人员，管理人才都出现较大的招聘需求。在较短时间内公司从同行企业招聘了大量的技术及管理人才，主要通过猎聘的方式获取。很多大型企业出来的人才，明显带有原企业的风格与烙印，管理冲突开始显现。价值观的一致性需要时间的沉淀与事情的“磨合”，短时间内急需明确工作职责和流程，先在事情上达成一致。资金缺口公司处于高速扩张期，为提高市场占有率，进一步满足客户订单需求，需要大量的设备投入，资金的需求逐渐增大。但现在资金需求一部分依赖自有现金流，一部分依赖银行贷款，基于公司长期发展规划,并计划筹备IPO上市。
3成长培训的关键点
员工的成长培训不能流于形式，否则做了培训产生的效果还不如不培训。就像给了希望，被发现希望是假的，还不如不给这个假的希望，会严重挫败员工的积极性。因此，员工的成长培训要注意方式方法，要重视培训效果。
1.4战略过程
很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，但是战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为期三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式：战略=（方向×10）×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：
三、五类渠道的价值与作用
白酒黄金十年过后，大众酒成为众品牌纷纷争食的价格带。这里就以大众酒为例，来选出五类常见渠道进行分析。1.餐饮渠道：培育消费者的视觉和味觉大众酒的餐饮渠道特指B-、C、D类餐饮，此种餐饮店数量众多，以大排档的形式出现较多，部分餐饮为特色餐饮。虽然自带酒水，但大部分聚饮仍在餐饮渠道完成，小餐饮仍是大众酒消费的主场所。所以，餐饮渠道在产品上市期间，能够全方位培育消费者。在餐饮店内，对酒店常客或者目标消费者进行免费品尝和赠饮活动。由餐饮业务人员或者促销员负责，选择其中的火爆店，晚餐的时候，在不同的餐饮店进行免费品尝活动，具体标准自定。根据价格体系和竞争对手的情况，比畅销产品的盖费要高出一个档次，提高餐饮店老板的积极性。除个别餐饮终端外，不建议在餐饮终端投放专职促销员（更多是临时性的，负责上市初期终端活动的开展），促销员可负责多家店，降低成本。整体来说，餐饮的销量不大，单店的效益很难支付其工资。值得注意的是，大众酒价位白酒在餐饮店的价格与外面的价格相差不大，所以，不少消费者选择在店内购买消费，餐饮店仍有一定的销量。2.流通渠道：宣传阵地、销量阵地和活动阵地此处的流通渠道含烟酒店、社区超市、副食店等销售终端。流通店对于大众酒来说，不仅是产品推广阵地，还是销量实现阵地。选择部分核心领袖型终端建设为标杆终端，进行新产品培育、动销驱动，是非常可取的渠道启动方式。不过，在流通终端开展的消费者促销活动，只要产品上没有明确标明的活动，很容易被终端截留。所以，但凡开展消费者促销活动，最好全部贴上箱贴与盒贴，以及店内外宣传告知，向消费者明确传达促销信息，提高消费者购买积极性，同时又能防止终端截留。大众酒白酒在流通的工作主要分为两部分：一是提高烟酒店老板的主推积极性；二是对目标消费者进行消费培育。第一，提高流通店老板的积极性。主要通过提高单店的利润实现。铺市的过程中，根据品牌的知名度、经销商的网络能力等，制定不同的铺市标准。若母品牌知名度高，经销商实力强，则可以通过设立坎级返利或者包量返利的形式，与流通陈列一起捆绑，与流通店老板进行进店谈判。若品牌知名度不高，或者经销商实力较弱，则可以先通过陈列进店，或者通过买赠进店，包括买酒赠其他奖品，如店老板能够使用的家电、电子产品等，也可以是本品。另外，也可以通过组织小额度的进店组合，配合买赠活动，降低店老板的进货成本。第二，目标消费者培育。主要通过店老板对消费者进行培育，如每月奖励烟酒店固定的品鉴用酒，用于其熟客品鉴，或向核心消费者赠酒。也可以确定核心店之后，组织促销员，每周在核心店进行巡回服务，对来店的客人进行免费品鉴，通过此种形式，提高目标消费者对酒品的认知，促进购买。因此，流通进店的政策可以统归为几类：返利（坎级返利或包量返利）/铺市政策、陈列政策、品鉴酒、宴席奖励等。在与流通店谈判时，将此类政策统一打包，提高政策的吸引力。同时，因为其中有不可变现的奖品或者延时性兑换的奖励，终端不易变现。3.商超渠道：畅销期节假日走量和氛围热炒在上市初期，商超渠道的作用更多地表现为价格标杆和形象展示。商超最有效的促销形式为买一赠一，更多地是针对格斗产品，不适合战略产品。所以，上市初期，商超发挥的作用不大。产品畅销之后，通过节假日的买赠活动，提升产品在商超的销售氛围。此处的买赠活动可以是买大赠小、买酒赠其他东西，切忌做“买一赠一”。在商超搭建地堆，储物柜、电梯等处投放产品广告，大量布置吊旗等节日宣传物料，烘托产品的销售氛围，让更多消费者在节假日感受到产品的品牌氛围。所以，在上市初期，商超更多是价格标杆的作用；在畅销之后，通过节假日的销售和氛围热炒，进一步提升产品的销售热度。4.公关团购：核心消费者培育大众酒产品的目标消费群体为社会大众，主要是以血缘、业缘、趣缘和地缘形成的一个个小的团体。在这些团体中，总有一部分人，他们是族长（或类似族长职责）、企业领导、发烧友组织者、社区委员会负责人，这部分人是这些团体的意见领袖，能够带动周边人的消费。这部分人渴望得到更多人的认可，他们的培育成本普遍较低，有的不过是两瓶酒而已。通过给予他们尊重，将他们变成企业的粉丝型消费者，成为企业产品的忠实消费者。如小区社区群，每个群里都有几个活跃分子，他们时常传播本小区和其他小区的情况，组织小区活动。同时，他们还加入了一个QQ群，里面全是各个小区的群主。这群人不定期聚会、培训，在群里讨论问题，将部分问题传回各自群里讨论。如果对这些人进行培育，由他们在群里号召，协助厂家做社区活动的宣传，赠送品尝用酒，培育他们为高人一等的消费者，让他们成为企业产品的代言人，并带动周边的人购买企业的产品。在我们的日常生活中也存在着大量的此类消费者，比如农村的族长或者村官，各个发烧友群、协会、团体的负责人等，将这部分有威信的人培育为企业的消费者，然后通过他们在各自所属的群里进行宣传，带动消费，配合企业其他品牌宣传和渠道活动，加快消费者的培育。需要注意的是，虽然这里列举了很多不同类型的消费者，但是在实际操作中，可根据当地的情况，选择部分某类群体进行培育，将资源聚焦，培育某类群体成为其粉丝。未来白酒竞争的成败，不在于消费者多广，而在于粉丝型消费者的多少（品牌忠诚度高）。业缘、趣缘、地缘、血缘中的核心群体成为企业的粉丝型消费者。5.宴席渠道上市初期摆赠桌，产品流行大礼包、婚宴主题性促销，激发终端销售的积极性。产品上市初期，摆桌活动的效果最好；产品流行之后，大礼包的促销方式或者婚宴主题性促销的效果更好。比如烟酒店、酒店、喜糖铺子表现出较强的销售或者品牌建设能力。摆桌，现在流行“一桌赠一瓶”的婚宴促销方式。执行要点为：必须购买本品作为婚宴用酒，赠送的白酒必须为光瓶酒。部分区域婚宴用酒基本为1瓶。用“每桌赠一瓶”的方式，让消费者降低产品购买成本，促进消费者购买；通过赠送光瓶酒，让消费者品尝新产品，培育消费者的口感。因此，在产品上市初期，可以通过这种形式，既可以提高消费者购买的积极性，又能培育消费者的口感。婚宴摆桌的促销形式在执行的过程中会有很大偏差，甚至会导致产品乱价。政策配发到终端之后，很多终端不会主动向消费者宣传，而是将产品藏起来，作为其利润的一个来源（光瓶酒也可以卖）。如洋河在苏州推行此种方式的时候，曾有终端这样向消费者宣传：洋河梦之蓝M3买一瓶送一瓶，价格只有300多元，又有面子又便宜。因此，要对终端老板进行培训，赠品就是赠品，坚持价格的刚性。产品流行之后，此种方式的费用大增，效果也大打折扣。此时可转换为两种形式：婚宴大礼包或者婚宴主题性消费者促销。婚宴大礼包主要包括：香烟、葡萄酒、饮料、迎宾簿、礼品簿、请柬、胸花等，这些东西可以单独装礼包，也可以多个组合装礼包。这些东西均为婚宴必需品，花费不大，但是购买零散，通过大礼包的形式，帮助消费者解决零散购买的后顾之忧。婚宴主题性消费者促销，主要是以婚宴大奖作为引爆点，吸引消费者购买和消费。如泸州老窖的“幸福起航系列”活动，以“马尔代夫幸福之旅”作为大奖吸引点，吸引消费者购买。此类促销活动的关键为：大奖必须对消费者极具诱惑性，像马尔代夫就是很多年轻人蜜月必去之地；必须有大奖爆出，让消费者相信，只要购买，幸运之神就会降落到自己身上。烟酒店渠道和喜糖铺子是宴席的销售终端，消费者去此地的目标明确，购买白酒、香烟、喜糖，捆绑销售反而更能激起他们的兴趣，只要价钱合适，他们很快会与终端达成交易。所以，此时的喜糖铺子是作为单一的烟酒店终端运作。酒店是宴席预定场所，消费者去预定饭菜的时候，如果白酒价格合适，消费者也会有兴趣购买。这三个渠道的关键点在于激发其积极性：一是充足的产品的利润，让他们动力十足地推销企业的产品；二是针对婚宴消费者的婚宴政策配备到终端的同时，如果其主动推介企业的产品，对其有额外奖励。山东某经销商在运作婚宴酒的时候，制定了政策：购买20箱以上某种产品，赠送价值高于其三倍的产品两瓶；购买20箱以上的某种产品，可享受18项服务大礼包，包括赠送签到簿、礼品簿、胸花、婚车等服务；对于主动推介的终端，则额外奖励销售的产品两瓶（产品由总经销商出货，但是差价给终端）；额外制定年底抽奖。通过这种复合的婚宴政策，既对消费者有吸引力，又激发了终端的积极性，一年基本能做1000组婚宴，换算成产品就是20000件以上。宴席渠道除了婚宴之外，还有生日宴、升学宴、升迁、搬迁等宴席，这些宴席都可以借鉴婚宴的操作手法。上述五类渠道，只是为了让大家更加详细和系统地了解各个渠道，在实际的操作过程中，根据自己的渠道状况、资源配置、组织队伍和品牌概况等实际情况，选择性地进行渠道突破。需要提醒的是，不能单纯地制定政策，在烟酒店、分销等渠道完成铺货，就幻想产品会自然而然地动销。在设计渠道组合时，要考虑消费渠道的配合，同时在终端开展消费者培育工作、产品推广工作，实现产品的动销才是根本。
  
    
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