不少计划工作者，其中一项工作内容，免不了的就是做预测。

预测有一条让人熟知的规则，就是预测总是错误的。

然而这句话却成了某些对待预测的借口，甚至已经是一种自动反应，但被指出预测结果存在较大的误差的时候，总是以一句“预测总是错误的”来对应。但是，这样更容易让人降低对预测有效的信任性，更重要的是，这种辩护更容易让人把注意力集中在错误上。渐渐地，会让需求计划者在预测上产生自暴自弃的感觉，毕竟每个人都不会认可预测的结果，每个人都不断地说预测总是错误的，让人永远觉得在做一件无法取得正确的事情。

然而，预测总是错的，这句话实际上表明的是预测存在误差，需要去承认需求存在不能捕捉到的因素。

很多公司都会KPI预测准确率。预测准确率的出发点就是假设一个完美的预测，并将所有需求中的无法把握到的变化和因素定义为预测的误差。一旦这些因素引起的实际需求变得和预测值存在不一致，视为预测错误，甚至进而认为是计划工作者的问题。

计划者做预测，其工作不是提供数字，而是提供解决方案。因此，抛弃预测不可避免错误这个枷锁，而把精力集中在我们能够预测和控制的东西上。

完美的预测准确度实际上反映的是无论需求有任何波动，都能无误地预测到的一个度量表达。但是未来需求，总是具备很多可变性，而且可变性随着时间的推移，在某种程度上给预测带来更多的困难，让预测变得更加不可靠。

具备多种预测技术和分析能力，并且拥有相当经验的人员，或许能提高预测的准确性，但是预测准确性并不会减少需求的可变性。对于“预测总是错误”这话，其实意思应该是需求总是变化的，我们无法百分百准确地预测需求，但至少我们可以预测需求的可变性，因此不管是回归，时间序列法等等，都具备相当的能力去把握需求的变动范围。

准确预测到未来需求的具体值是相当困难，比如下个月需求是5000，但是要预测到这个点上是很难的，不过预测在3000到6000这个范围的可能性却是相对容易，甚至还能把握它发生的概率。这种范围性预测还可以提供业务上的帮助，为计划提供依据的同时，比如上升发展还是回落变化，提供了更多的业务决策空间。比如置信区间的上下限，可以认为事情的“最佳情况”和“最坏情况”。

另外就是衡量误差的减少而不是准确性的提高会更有价值，因为误差和业务影响之间的相关性比准确性和业务效果之间的相关性更强。误差会告知所不知道的因素。告知计划需要多少变化，并用以改进需求预测，进而改进整个可能的需求预测的范围，从而判断和准备某些情况下带来的影响，为此来准备供应链的敏捷反应能力和弹性。

某种意义上说，误差就是检查供应链的脆弱性。

“预测总是错误“其实就是指出应该衡量预测了什么，并激励正确的行为，而并非着眼于错误。归根到底，预测结果不一定精确，但是要做的是让预测更加可靠和准确，从而为计划增加业务分析和判断的价值。

大多数人对传统的预测过程和准确度定义一成不变。而预测的目标实际上是让你开始考虑未来需求的可能性。从那时起，预测错误不是一个挡箭牌，而是帮助其他人理解预测所提供的价值。因此无需为错误感到羞耻和不安，逼于压力去认错或者找借口，而是诚实地谈论可以预测什么，可以控制什么。

预测也并非只有一堆数字，或者数个模型，尽管这些非常重要。大多数的预测方法都是从过去的历史数据中寻找出规律，并且把这种规律应用到未来上，然而未来的需求总是充满很多不确定因素，除此之外，市场的情况以及公司的内部政策都会左右这些需求的变动。让销售人员参与到这个过程当中，是非常重要的，因为他们有着足够的市场洞察，情报以及实时信息，而这些并不是其他人能够轻易获得的。但是，参与并非是说让销售进行预测，然后把销售的预测数据直接使用。

转变角度是让销售参与预测协作工作的第一步。

这并不是一个容易事。把供应链那一套应用在销售身上并不能够行得通，他们追逐的目标是大有不同。把供应链所作的条条框框和数字套用，显然不能让销售接受。对于销售在预测的作用，首要的是理解他们对客户的看法，询问他们认为客户是否存在业绩增长的空间又或许允许下降。

其次是彼此站在同一条线上。

让销售认识到预测计划的意义，并非是一个预测数字的准确度或者让计划无偏地执行，而是在这个工作中对公司在库存处理、收入增加和客户满意度方面的绩效具有多大的价值。这些都是和销售息息相关的。和销售建立良好的互动关系，经常提醒销售人员为什么好的预测很重要。为了更好的客户服务和提高盈利能力，这会得到销售的更多支持，而非提高所谓MAPE。

更加重要的是参与到销售过程中。

当能够了解销售文化和销售作风时，就更容易了解他们正在努力实现哪些重要的目标，甚至在这个过程中，可以展示自己对了解客户面临的挑战、如何衡量，处理挑战的看法，因为角色不同，这些看法容易吸引销售思考。当计划工作者因热衷于帮助推动业务而建立声誉时，这就创造了合作机会。并以此建立这种融洽关系，获得信任时，计划工作者可以提出更难、更具挑战性的问题，并寻求反馈以使事情变得更容易。而这个时候，计划工作者可以认为已经是销售过程的一份子了。

这个过程的基础无疑就是建立彼此信任的关系。

数据是比较容易获得的，数据背后的信息才是关键。有时候客户并不乐意提供他们的数字，因为他们的数字往往含有重要的信息，而这些信息就是预测数据中的决定点。不过销售有时却能挖掘出这些信息，而且他们总是一群愿意努力付出并和客户接触以获取信息的人员。当然这些信息有时并没有价值，不过依然要对他们表示感谢，同时，计划人员也必然避免不了预测错误的问题，不过当获得了更好更准的信息帮助改进预测，这也能够对销售人员给与很大的帮助。理解是双方合作和信任的基础。

参与销售过程自然也免不了像销售人员一样地思考。

很多时候，计划人员总是独自面对数据，不过这往往能够发现一些隐藏的苗头，比如一位客户最近的销量虽然反复，却是有所下降。特别当负责这个客户的销售是新来的，而在工作交接中，信息的传递并不足够和有效的，那么这就是一个机会，借此向新员工提供有用的见解。特别是销售总是对于未来数字过分乐观。在见解中不断加入供应链的约束，有助他们改变思维，使之变得更为现实。

最后就是让彼此沟通更加简单和有效。

假如需要提及预测指标，最好避免惯用术语，诸如MAPE , MAD又或者TS。这些并不和销售人员有直接相关，甚至让他们难以理解。尽可能简单地描述，比如客户需求超过了预测20%等。重要的是让他们易于理解，并保持信息沟通的简单性，而且当和他们进行预测和交流时，更多地不是在于分析或者展现分析，而是列出情况，告知具体的选择方案。做选择题，甚于做填空题。

预测，以及计划离不开销售的支持和参与，因为销售在预测和计划中，最有价值的地方在于提供发现和警惕异常值的地方。当过去需求稳定时，统计模型表现良好，只要做好数据整理，套用模型，大多数时候预测表现会良好，计划因此顺利。

不过当过程发生变化时，市场出现波动，那么客户的信息非常有价值，这一切都离不开销售的支持。通过和他们合作，参与销售过程之中，更好了解业务，获得有价值的见解和信息，则可以很好地解释异常值，发现波动苗头，并改进预测，更好地帮助计划工作展开。