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交结卷四：君子为何斗不过小人
【原文】智不拒贤，明不远恶，善恶咸用也。顺则为友，逆则为敌，敌友常易也。贵以识人者贵，贱以养奸者贱。贵不自贵，贱不自贱，贵贱易焉。贵不贱人，贱不贵人，贵贱久焉。人冀人愚而自明。示人以愚，其谋乃大。人忌人明而自愚。智无潜藏，其害无止。明不接愚，愚者勿长其明。智不结怨，仇者无惧其智。君子仁交，惟忧仁不尽善。小人阴结，惟患阴不制的。君子弗胜小人，殆于此也。【译析】到第三篇，我想为冯道翻个案：这部作品不应该被叫作《小人经》，包括冯道笔下的小人，也不能以日常生活里的小人之名之义论之。冯道囿于他生活时代的话语环境，不得不用君子与小人这对范畴论世情，因为儒家正统及教育下的君子，确实腐儒太多、不务实际太多、不切实用太多。儒家话语环境下的小人，有君子没有的智识与行动力，毛泽东说：老粗才能办大事。究实而论，中国两千年儒家正统话语霸权下的观念体系、概念名词，已经严重偏离社会现实的生活与事理逻辑。除儒家的理想、儒家的修身之道等还有价值以外，涉及处世的方法，尤其是应对复杂险恶世界的方法，大多不切实用。儒家，包括古代中国主流社会对冯道这类异端思想的理解力、接受度、吸纳度的孱弱，正是中国社会缺乏创新力、缺乏刚健风骨、缺乏以道制恶能力的原因。这一篇论“交结”，交者，关系；结者，关系的强弱。也就是人如何与他人交往、建立关系的规则。当下最流行的就是以明规则与潜规则的思维逻辑解析人际关系规则。规则还有明与潜，这本身就是当下中国社会依然没有进化、社会规则及其环境依然停留于冯道时代的鲜明证据。就算通晓所谓潜规则，也没有任何值得炫耀之处，这恰是中国社会，也是每个人最可悲之处。中国需要一个只有一套规则的社会，就像企业只需要做一本帐，道理是一样的。或许有人会说，我管不了社会是否变好，我只想让自己成功。那么，就从《荣枯鉴》的第四篇去领会一下随顺处世的棒喝：善恶咸用：俗语有云“无友不如己者”，要寻找“志同道合”的伙伴合作。冯道的棒喝：聪明人不要看不起不聪明却有德行的人，明白事理的人不要认为恶人离自己很远，善人与恶人都有其用场。智不拒贤，明不远恶，善恶咸用也。敌友无常：意见相同、情感相通的就是朋友，意见相左、情感不通的就是敌人，朋友与敌人会因为意见、情感经常变换。顺则为友，逆则为敌，敌友常易也。顺逆的表现是意见、情感，本质其实源于利益。冯道此论，与“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”可谓一脉相通。贵贱由己：以尊重、珍惜看待他人，那么自己也会被尊重、被珍惜，获得尊贵是必然的；轻视、不懂珍惜地与人交往，只会结交到奸猾之徒，自己最后也会被人轻视，不会改变低贱的处境。贵以识人者贵，贱以养奸者贱。尊重他人：高富帅不自尊自重，屌丝不自轻自贱，两者的地位必然转换。富贵的人不轻视他人，屌丝却自以为是，不尊重他人，那就会尊贵者恒贵，屌丝永远是屌丝了。贵不自贵，贱不自贱，贵贱易焉。贵不贱人，贱不贵人，贵贱久焉。当下的现实恰恰是很多草根、屌丝、三无（无背景、无关系、无钱财）的人目空一切，缺乏对他人的尊重，微博的愤青、微信里的奇葩，真是让人开了眼。勿逞小智：人们希望别人愚蠢而自己聪明，所以那些在人前表现得很傻的人，其实有很大的谋划甚至谋略。人们担心别人聪明而自己愚蠢，其实那些把聪明写在脸上的，受到的祸害自己都想不到、止不住。人冀人愚而自明。示人以愚，其谋乃大。人忌人明而自愚。智无潜藏，其害无止。小老板都很精明，大老板都很傻。小老板经常为占了别人的便宜而沾沾自喜，大老板却对别人占了自己的便宜习以为常。有人曾总结成功之道：第一是精明，傻子不可能成功；第二是厚道，总想占别人便宜、不对别人好的人，没人愿意跟他合作、帮助他；第三是勤奋，懒人不可能成功。善于制的：明白人不要与愚者争辩或合作，愚蠢的人不会带来更多的明白。聪明人不要结怨结仇，仇恨的人不会忌惮你的智慧。世所谓君子都以仁厚待人，唯恐不能尽到善意。实干家重视隐蔽的关系，整天琢磨的事是如何用可靠的、隐蔽的关系与力量，以确保达到目的。只懂得仁厚，却不善于把握隐蔽关系的君子，是比不过实干家的，原因大概就在这里了。明不接愚，愚者勿长其明。智不结怨，仇者无惧其智。君子仁交，惟忧仁不尽善。小人阴结，惟患阴不制的。君子弗胜小人，殆于此也。你还认为冯道的《荣枯鉴》是教你做小人的“小人经”吗？
经营哲学落地的组织系统
组织系统就是有专门的组织体系来保障经营哲学的落地，这个组织系统中的人员可以是专职的，也可以是兼职的。员工自主经营管理的核心是企业经营哲学，将经营哲学的建设作为企业的工作目标常抓不懈，经营哲学的落地需要强化各领导层的责任意识，使之短期见效，长期贯彻执行。经营哲学建设是典型的一把手工程，企业负责人必须亲自挂帅，经营哲学部（有的叫企业文化部或者人力资源部）负责具体组织、协调和指导工作。公司应成立相应的委员会，由一把手和分管经营哲学（或者企业文化）的副总分别担任主任和副主任，各主要高层领导任委员，同时选一两名职工代表任委员，委员会定期开会研讨企业经营哲学。经营哲学委员会主要是领导功能，负责经营哲学理念提炼及推进工作求。经营哲学部是组织功能，负责组织实施经营哲学传播活动。各个单位负责人是实施功能，负责本单位的传播活动。如表4-1所示。表4-1经营哲学组织机构及作用机构职能作用主要功能经营哲学委员会企业经营哲学内容提炼及推进方式的制订重要传播经营哲学的活动的审批领导功能经营哲学部（人力资源部）负责组织贯彻公司经营哲学及方针负责组织实施及指导公司各项经营哲学传播活动组织功能各个单位负责人对各单位经营哲学建设负总责，负责组织经营单元各项经营哲学传播活动实施功能
二、行业分析
一、集中采购的核心解析
（一）企业为何要做集中采购供应链管理的核心趋势是从分散型向集约化发展，通过整合能力、资金、效率实现优化提升。供应链管理本质是对品类的优化，而集中采购正是对品类的二次优化，能让供应链效率更高。过去分散采购存在需求分散、产品参数不统一的问题，难以实现高效运转，而供应链管理的核心目标是降本增效，集中采购可通过优化产品设计、精简SKU、聚焦核心品类，实现“三大集中”：需求集中：整合企业内部分散的采购需求，避免各部门或项目单独采购导致的需求碎片化。供方集中：减少供应商数量，与核心供应商建立长期稳定合作关系，提升合作效率与质量管控能力。资金集中：避免提前采购占用资金，提高资金利用效率。例如，某项目11月才需某物资，若10月就采购，会造成企业资金闲置，资金利用效率大幅降低。通过这“三大集中”，企业能切实实现降本增效，所以物资集中管控是供应链管理中至关重要的一环，企业有必要开展集中采购。（二）集中采购实现降本增效的原理以量换价：集中采购整合大量订单后，需求方形成规模化采购优势，厂家为获取稳定大额订单，会给予价格让利。以蜜雪冰城为例，其每年柠檬使用量约11万吨（数据供参考），是全国饮品行业柠檬需求量最大的企业，凭借规模化采购，能以极低价格采购柠檬，进而推出4元一杯的柠檬水。这一模式实现了多方共赢：农户有了稳定销量，企业降低了成本，消费者获得了实惠。提升内部管理效率：分散采购时，各部门采购流程、标准不统一，沟通协调成本高。集中采购统一了采购流程与标准，减少了重复工作，内部管理效率提升本身就降低了企业运营成本。统一质量管控：分散采购时，采购人员经验、能力参差不齐，采购产品质量难以保证，若质量不达标需返工重做，会造成成本浪费。集中采购由专业团队统一筛选供应商、制定质量标准、进行质量检测，能确保采购产品质量稳定，避免后端返工带来的成本损耗。
第15章 中国好声音，加多宝的世界末日之战
当记者向中国首富、娃哈哈董事长宗庆后提问“为什么要去抢功能饮料市场”时，他回答道：“红牛貌似很强，但事实上只是区域性品牌，并未统一全国市场，其市场覆盖深度远远不够，而王老吉（加多宝）则强大的多。”宗庆后大概是全中国最了解饮料行业的人。他对饮料业各个竞争对手的分析与判断，非常透彻与准确。如果宗庆后都认为加多宝的渠道与终端控制力非常强大，王老吉的品牌是全国的强势品牌，那么这个结论恐怕不会错。2012年，全球关于世界末日的流言不绝于耳。《2012》这部电影的3D版又卷土重来。而对于加多宝来说，如果在这一年的改名不成功，那么公司的世界末日或许就真的来临了。
第5章 能率10
巴纳德提出的“能率”概念，可能是其理论中最有趣味的一点，搞清楚这个概念的含义，搞清楚巴纳德是怎么思考这个问题的，特别有助于我们建立系统思维，提升结构化考虑问题的能力。能率这个词就是效率，但正是因为巴纳德对效率的理解有其特殊之处，才用能率这个词替代。理解巴纳德能率的含义，关键是要理解“未所追求的后果”。一切有目的的行动，无论结果达没达到目的，都会产生未所追求的后果，因此，必须考虑未所追求的后果，必须管理未所追求的后果。顺着这个思路，我们结合现实做几个问答：问题1：企业的目的是利润最大化。分析1：假如企业的利润最大化了，未所追求的后果是未能承载使命——提供好的服务，怎么办？问题2：企业的目的是提供好的服务。分析2：假如企业提供了好的服务，未所追求的后果是运行效率低，怎么办？问题3：企业的目的是提供好的服务，并有良好的运行效率。分析3：假如企业提供了好的服务，并高效率运行，未所追求的后果是员工不能够获得满足，怎么办？问题4：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足。分析4：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足，未所追求的后果是社会受损失，怎么办？结论：企业的目的是提供好的服务，并有良好的效率，且能够让员工满足，还要承担应有的社会责任。问答到了最后，也就是在巴纳德的能率框架推导下，我们得出了有关企业的一些结论，这些结论是什么呢？参看德鲁克在《管理：任务、责任和实践》这本著作中明确提出的，管理的三项任务：第一，确立企业的目的和使命第二，使生产有效率和使员工有成就第三，承担社会责任11这是一件令人惊奇的事情，巴纳德的能率框架，沿着未所追求的后果，如果针对企业组织进行反复思考，如果针对企业现实进行仔细分析，我们会推导出管理的任务。这是思维的力量。管理的三项任务乃德鲁克管理思想的核心，他的所有问题几乎都是围绕着三项任务展开的，而且至今为止，我们仿佛找不出管理还有什么别的任务。看来，两人的思考殊途同归。德鲁克依靠惊人的对现实的敏感性，总结出了管理的核心任务；而巴纳德的思路尽管与现实体验有关，但他的强大在于思维力量，他的理论超越历史，超越现实，类似于哲学思考般的洞察力，加上手术刀般精准严密的逻辑推导，直接击中最底层的事务和概念。他的理论思想包含企业组织，但不局限于企业组织，适用于各类组织。他通过建立一个思考方式，甚至可以帮助人们自己完成理论推导。我们还是回到原点，看看巴纳德到底是怎么建立这一概念框架的。简化来讲，巴纳德认为协作体系的能率同个人动机的满足有关，在协作体系中，在人的行为交互作用过程中，如果一个人的某些动机得到了满足，那么就是有能率的，如果动机都得不到满足，就是无能率的。
一、业绩增长是企业的硬道理
所有投资机构，不管是PE/VC等做股权投资的，还是做证券投资的，在对一家企业进行投资分析时，都会极为关注增长率。企业老总们每年年终总结时，也会看重增长率。为什么增长率对企业如此重要呢？（一）增长率代表企业的未来，是企业前景的先行指标远见之人，站在未来看现在。要站在未来，就要先看清未来。要看清未来，就要找到先行指标。而增长率，就是企业前景的先行指标。投资机构自不必言，需要用时间换空间，投的就是预期，投的就是未来，当然要关注增长率。对企业老板来说，企业的未来就是自己的未来，怎么能不重视自己的未来呢？（二）增长率代表企业的发展趋势，而趋势往往具有惯性增长率一旦下滑，就不会轻易被逆转。它会形成一种趋势，带有势能，按照一定的惯性继续向下。就像老板电器，之后几个季度的业绩并没有改变下滑的态势。这证明投资人当初判断的正确性，也证明了增长率指标的有效性。（三）企业总有问题，增长给了企业消化问题的时间和空间企业不管大小，总有问题，想解决所有问题，根本不可能。所以，带着问题奔跑，是企业的常态。但问题总要解决，否则积累到一定程度，必然使企业积重难返，甚至一触即溃。要解决问题，就需要物理时间，也需要经济空间。如果企业没有增长，这些时间和空间就会极为有限，经常不足以解决问题。（四）小企业要长大必须增长，大企业要发展也必须增长小企业弱小散乱，生存空间十分有限，几乎只能存活于市场夹缝之中。经济环境的一次震荡，行业巨头的一次市场行动，都足以让小企业伤筋动骨，甚至“一夜回到解放前”。要想改变命运，小企业必须长大。而要想长大，就必须不断增长。大企业财大气粗、实力雄厚，但成本也高、负担也重。所以，才会有“当多大的家，发多大的愁”的说法。大企业也要发展，要发展就必须增长。（五）一旦陷入增长困境，企业将进退维谷所谓增长困境，按照严重程度可分为增长下滑、增长停滞、负增长三种情况。同时，它们也是企业陷入增长困境的三个阶段。越往后，企业暴露的问题越多，所处的状况越危险，解决的难度也越大。企业的所有工作，都需要一个方向性的指标来统领，而增长率就是最重要的方向性指标。战略、品牌、营销、研发、管理，所有的企业行为都是为了让企业增长。增长率是衡量工作成果的最终指标。
1.满额送活动
目的：提高餐饮消费客单价，增加可口可乐产品的点购率。执行方式：消费满××元送××产品。执行时间：9月28日-10月7日（中秋、国庆双节活动）。生动化要求：店门口或店内显眼位置门型展架、活动告知、主题堆箱、台卡、例招、收银台、窗贴、桌角贴等。执行计划表如表11-2所示。表11-2执行计划表客户提报表如表11-3所示。表11-3客户提报表执行图片如图11-2所示。图11-2执行图片活动效果评估如表11-4所示。表11-4活动效果评估其他满额送活动如图11-3所示。图11-3其他满额送活动
提高终端饱和度
终端的核心价值，位置和面积。终端面积最终反映在可用货架长度这种有限但非常重要的资源上。商品不在终端陈列，形成销售的机会近乎为零。作为经销商的基础，货位资源，你多拿一个，竞争对手可能就少一个。而终端饱和度正是衡量经销商货位资源占用情况的指标，饱和度越高，经销商对区域渠道市场的影响力就越大，市场运营能力就越强。这个指标描述了经销商可售商品在终端所占的货位数占市场总数的比重，计算公式如下：终端饱和度=Σ[周期内终端在售SKU长度/终端货位长度]在传统流通渠道中，经销商往往加强业务员线下销售强度，不断扩充终端在售SKU数量并强化陈列，抢占货架货位资源，提高终端饱和度。对于地堆货位、冰柜货位资源及大部分现代渠道的货位资源，较大的经销商都是用费用直接锁定。
十二、HRBP的高级能力修炼（二）
一、智能家电
一、智能家电智能家电还没来得及成为热点，就被淹没在智能家居的大潮流里。新一轮的智能家电，不是过去的智能化家电（微电脑控制+短距离遥控），而是家电的智能化、移动化，即通过“云平台”实现智能家电与智能终端（手机、平板电脑、PC等）的非接触、非现场、远程互联与控制。中国家电企业还在研究是否及如何升级，智能家居的投资热度与市场影响度已经越来越高。我们不禁要大声疾呼：中国家电业已经站在关键的三岔口上，家电智变这个新格局留给传统家电企业突围的时间，已经不多。（一）驱动家电智变的三股力量中国家电业是中国制造乃至先进制造业的代表，诞生了一大批优秀品牌，从大家电、小家电、到数码产品等。中国家电的制造、营销、品牌、管理都是中国产业里最优秀的。以至于谈中国模式，某种意义上都是以家电业为基本素材。从小米开始，尤其以2014年初董明珠与雷军的10亿元赌局为标志，中国家电业突然进入了危急时刻。表面上，雷军与董明珠的赌局是两个领军人物的一时意气，双方都各有大量拥趸与粉丝。但是，透过粉丝们的口水战，这场赌局的赌注却是一个令人无法回避的趋势：两年实现300亿元的小米，在未来5年里超过千亿元企业格力，似乎并没有多少悬念。2014年春节之后，小米的热潮一波接一波，而格力似乎陷入各种莫名其妙的口水纠纷，强制员工购买格力股票，员工讨薪等。市场忽然发现，小米从手机向3C数码产品延伸，向家电延伸，比格力向空调、小家电之外延伸要容易得多。支持小米延伸的，不是简单的贴牌，而是围绕着MIUI操作系统整合硬件终端的软硬一体化：它的名字叫智能家电。不仅小米，TABLE里的其他四个互联网大龙小蛇，也都推出了软变硬的产品计划。可怕的是，如果说谷歌32亿美元收购Nest是抢占智能家居市场先机，苹果不啻发出信号弹：2014年6月2日举行的苹果开发者大会，iOS8推出Homekit智能家居套件，可以和市面上主流第三方智能家居产品，如智能锁、智能灯泡、烟雾报警器等产品进行配对连接，Homekit借助Siri语音助手，方便用户利用语音助手为智能家居硬件设置任务，比如智能闹钟等。智能家居的脉络已经被限定：智能家居必然是“软吃硬”的基本格局，单一硬件产品的市场，将被智能云家电逐步替换——这个替换或许需要10年，20年，但信号枪一响，百舸争流的热闹场景，已经不难想象。三星推出用智能手机、手表控制的电冰箱、洗衣机和电视等智能家电。微软宣布与家庭自动化设备制造商Insteon建立伙伴关系，把流行的家庭自动化网络充分融入Windows生态系统，并计划联合推出智能家居产品。加入家电、家居智能化的品牌名单包括但不限于：海尔、美的、格力、TCL、华为、霍尼韦尔、菲利普、施耐德。至此，智能家电/家居的三股力量，进入短兵相接：（1）传统家电系：利用硬件研发、制造的能力，进行产品升级、智能化转型。（2）互联网软变硬系：以BAT（B-百度、A-阿里巴巴、T-腾讯）、谷歌、苹果为代表，利用流量资源、注册用户资源、云技术研发与平台能力等，进入软变硬的延伸，抢入口，抢用户。（3）服务集成系：这是另一股新生力量，来自家装、家居、家电等长期接触终端用户的渠道服务商，用系统定制、产品定制、服务定制等，进入智能家居/家电市场，甚至“广电系”也在谋求进入智能家居市场。智能家电/家居市场，已经呈现全面爆炸、大鳄与小鱼共存的发展态势。我们简要分析智能家电消费驱动力，为传统家电行业的智变，指出路向选择。（二）冷消费：智能家电谁主沉浮技术、资本、巨头都热起来了，可是，智能家电/家居的消费热了吗？至少在中国，智能家电的消费热潮，其实还挺远。现在漫天发布的都是未来梦想，消费市场的现实依然骨感。也就是说，方向即“软驭硬”的基本脉络已经清晰，但谁是胜利者，是哪一个阵营、哪一类企业，还在未定之天。从消费者驱动力来看，智能家电的卖点是新潮、炫酷、方便，这符合新人类的生活习惯，尤其是80后、90后、00后互联网原住民新时代的生活习惯。但是，这些80后，现在还不是社会的财富阶层，在他们的消费清单里，汽车、旅游、餐饮、奢侈品等消费，在购买住房之后占据更多的优先级。可以手机预约的电饭煲、手机控制的家庭空调、冰箱、空气净化器、影音系统、保安系统，是好玩却未必值得付出大成本去追求的新玩具。从智能家电普及化关键因素来说，从战略层面的易用性、安全性、成本、系统稳定性四大消费顾虑，并没有得到有效解决；从战术层面看，现有家电品类很难排列出智能化的优先级，按照现有智能硬件碎片化的趋势，电视、路由器、空调、冰箱、小家电、空气净化器等都在使用品牌的操作系统，会带来很大的使用烦恼，反过来阻碍智能家电的普及化。因此，系统集成商，尤其以服务见长、深耕细分市场的智能家居企业，反而获得了更快的发展。以豪宅定制为特色的高端智能家居法国品牌Léwin（亮维）为例，笔者参加了其上海恒隆广场体验中心的媒体开放日活动。当看到亮维的语音机器人（如图3-1所示），可以与人进行对话、识别指令、控制家庭的灯光、窗帘、地暖、空调、背景音乐、家庭影院等，着实为系统集成服务商的潜力高看一线。       图3-1亮维上海智能家居体验中心的智能机器人 亮维上海智能家居体验中心机器人可通过多种方式（语音、手势、WiFi信号等）控制，集多种软、硬件为一身，具备人脸及物体识别，完美的智能人机对话。可用声纳系统侦测周遭环境，通过声控、手势等识别主人意图，轻松快速地与主人交流，执行主人口令，为主人操控室内所有智能设备。作为拥有200多万用户的IPTV接入方，某省广电系规划的广电网络升级版为三个方向：TV生活+可视通讯（在线教育）+智能家居。其中，智能家居，突出以小博大的屌丝化特点，即利用物联网、智能控制硬件产品，通过电视光纤实现家庭“五屏一云”的无缝连接。与亮维相比，该规划中的智能家居，走的是大众化路线，甚至为了获取用户，可以免费赠送智能硬件。显然，在智能家电/家居的服务市场，豪宅标配与大众消费都是巨大的肥肉。梦想很多，造梦者也很多，但智能家电/家居的市场规模，无论在豪宅还是大众市场，都没有形成庞大消费规模。甚至所谓的智能热，也多数是小众人群、小众媒体、小众圈子的自娱自乐。（三）中国家电企业智变的三条出路董明珠轻视小米，并非没有道理：小米缺乏对制造业的掌控力，也就是说，董明珠认为，小米即使营销做得再好，但产品品质、交货速度等如果跟不上，小米的发展也不是一帆风顺的。董明珠是工业精神的典型代表，但在小米问题上，她看到了变化，却忽视了趋势。这个趋势，并不是小米是否能赢得10亿元赌局，也不是小米有粉丝（格力也有粉丝）或者小米电商，这些都不是趋势的本质。家电行业的本质趋势是，从2014年起开始进入“软控硬”的发展阶段。换句话说，未来家电已经不再是过去的一个孤零零的物件，而是被各种“云”控制的一个节点。更重要的是，家电行业已经被拉入移动互联网（MI+--MobileInternetPlus）时代。在这个新时代，董明珠及其格力，面临空前的挑战。硬件品牌在新时代里，露出致命的软肋：没有真正具备“逻辑黏性”的用户资源。所谓的“逻辑黏性”，就是新时代里的人每天必须做的事情，如上微信的群及朋友圈、刷微博、订阅公众号、手机购物等，甚至包括苏宁、国美这样线下已经取得胜利的购买入口，如今也在面临消费者的减少。在用户的“逻辑黏性”上，小米有、苹果有、BAT们都有，所以小米可以轻松进入智能家电。格力除了保证空调的全球产销第一以外，几乎不能将这种优势延伸到其他品类。一增一减之间，小米与格力赌注的结局，似乎不难想见。从世界家电趋势看，家电行业呈现以下三个方向的前景：（1）硬变软，著名的就是SONY用硬件群打造一个品牌内生态，三星等也在向这个模式发展。（2）软驱硬，谷歌、微软、中国的BAT们投放智能硬件，带动自有软件系统或者掌控流量入口。（3）云家电，即云生活电器一体化，苹果的软硬件一体化，前面列举的亮维、广行科技等，都是向这个方向发展。上述三个方向都是大鳄级的玩家，看起来很热闹，可是都有一个致命的问题：没有标准。接口标准、兼容标准、连接标准等都不统一，也就是说，每个品牌都想制造一个闭环的品牌小王国，可是，消费者认吗？正是从这个关键的消费者驱动力角度，智能家电/家居市场从技术创新一片光明，变成了消费驱动逻辑的糊涂局：智能家电/家居的基本应用场景是“五屏+物联+一云”（以下简称云家电），如果屏很多，物联很多、云很多，必然把消费者整到云山雾罩之中。 由此，中国家电企业，需要尽快决断自己切入云家电的战略路径，并厘清切入云家电产业链、消费链的核心优势。简单地说，无非三条路：第一条路，做最优秀、也是最具标准兼容能力的制造商。这个战略意味着，传统家电企业继续聚焦核心产品与创新的顶尖技术，让硬件成为各种软变硬智能家电品牌的不二选择。第二条路，硬变软。首先不是考虑推出多少硬件产品，而是立即加入智能家居操作系统大战，至少在目前到未来的2年里，无论是iOS还是Android系统，都还没有能力成为智能家居行业的通用标准。第三条路，被收购或整合。与进入智能家居行业的各类“金主”，无论是BAT，还是国家队光电系，或者亮维之类的系统服务商，尽快实现整合，或者整合弥补产业价值链的不足，或者变现离场。从现在开始，确实是中国家电业的三岔口，我给一个机会窗口的时间预测：到2016年中旬，不会再有传统家电企业/品牌二次腾飞这个话题。现在谈，还有战略价值，2016年后，一切尘埃落定。
7.启动会物料准备事项
表8-4启动会物料清单8.店面考核表表8-5店面考核评估表
  
    
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