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二、四级流程核心内容
（一）四级流程图的作用三级流程图的作用是将职责落实到岗位、建立协同配合机制，而四级流程图则聚焦企业常规工作的标准动作。只要某个岗位在四级流程中承担责任活动，该岗位人员就必须懂对应的四级流程图，它不分职务大小。即便四级流程涉及董事长、总经理等高层，他们也需要了解相关流程内容。不过，总经理主要需掌握所有三级流程，对于四级流程，重点了解自己参与的部分即可。 四级流程图的作用可概括为以下六点： 主管培训下属的抓手：帮助主管更有条理地向下属传授工作方法和标准。助力新人快速上岗：让新员工能快速了解工作流程，缩短适应周期。减少员工犯错：明确的标准动作能降低员工因操作不规范导致的错误。提高工作效率：规范的流程避免了工作中的无序和重复，提升整体效率。沉淀优秀员工经验：将优秀员工的高效工作方法固化为流程，实现经验传承。借鉴行业先进做法：为企业引入行业内的先进操作模式提供载体。 不同行业、不同现状的企业，四级流程图可能还会有其他附加作用。有句话说得好：“员工上班第一天，一图一表先见面”，这里的“图”就是与员工工作相关的流程图，“表”则是岗位工作标准表。岗位工作标准表会清晰介绍该岗位的职责、需遵循的制度流程规范、工作做好的标准（包括量化指标），以及做好的奖励和做不好的惩罚措施。在企业全面推行流程管理时，我们也会向大家详细介绍这部分内容。（二）四级流程图名称的确定方法“名不正则言不顺”，只有明确四级流程图的名称，才能进一步细化流程步骤。每个三级流程都可划分为多个四级流程，且任何四级流程都能在对应的三级流程图的某个环节中找到源头。根据经验，三级流程图的主轴就是四级流程名称的主要来源。比如销售管理流程图，对应的四级流程名称可能有客户需求调查流程、客户拜访流程、客户下单流程、订单交付流程、客户回款流程、客户服务流程等。 若企业尚未梳理三级流程，也可通过分类整理实际事务工作来确定四级流程名称。比如思考“销售管理需要做哪些事”“采购管理涉及哪些工作”，这些具体事务对应的就是四级流程名称。但需特别注意，不能用岗位名称作为四级流程名称，就像不能用部门名称作为三级流程名称一样，四级流程名称必须体现具体“活动”。 以设备管理流程图（假设为第16个三级流程）为例，其包含的四级流程及编号可如下： 16-1设备采购审批流程图16-2设备安装验收流程图16-3设备责任人确认流程图16-4设备报修流程图16-5设备更新审批流程图16-6设备配件申领流程图16-7设备报废审批流程图 企业规模越大，业务越复杂，四级流程图的数量通常越多。流程名称不准确会给流程设计埋下隐患，比如“返修产品责任人跟踪确定流程图”，从名称中无法明确其核心是返修品的跟踪维修、责任确定，还是不良品质原因追踪，这样的名称会导致后续流程细化工作难以开展。对于这类情况，可将其拆分为“返修产品不良责任确定流程”“返修产品维修责任人确定流程”“返修产品维修跟踪流程”。不过，这类流程多存在于管理落后的企业，管理规范的企业可能并不需要，这也说明流程设计需结合企业实际现状，企业管理规范程度越高，部分流程可不断简化、优化。（三）四级流程目录与编号四级流程目录与三级流程目录紧密相关，企业梳理流程目录时，二者通常需联动。梳理三级流程目录时，可暂时不考虑四级流程目录，但梳理四级流程目录时，必须以三级流程目录为基础，从三级流程目录中细分得出。 在《从零开始学做流程管理》一书中，72-86页有商贸企业的三四级流程目录，87-101页有规模企业的30个流程目录；《公司开了，你该这样管理》56-59页介绍了四级流程图的编号方法，即在所属三级流程图编号后加“-X”，如前面提到的16号设备管理三级流程下的四级流程编号为16-1至16-7。 部分企业会将某一领域（如品质管理）的四级流程图集中整理，规模大的企业，品质管理相关的四级流程可能多达40个，编号从“-1”依次排到“-40”；而小规模企业，品质管理四级流程可能只有10个左右。可见，企业业务复杂程度、规模大小会直接影响四级流程图的数量，因为三四级流程需与一二级流程配套，企业规模越大，组织架构越庞大，岗位越多，工作内容越繁杂，一二三四级流程共同构成的体系也越完整。（四）四级流程图案例解析通过具体案例，能更直观地对比四级流程图与三级流程图的差异，帮助大家掌握四级流程设计要点。案例1：汽车生产企业调试零件调拨流程图16年前，在讲课现场的答问环节，一位叫崔海滨的技术员希望我优化他们企业的调试零件调拨流程。据他介绍，领取调试零件用于测试，需要十个人签字，最快一周能领到，最慢则无期限，可能一两个月都领不到，员工苦不堪言。当时企业厂长、部长都未到场，现场全是技术人员和技术主管，我便以“厂长”的身份现场优化流程。 过去企业因出现过零件倒卖情况，对零件领取管控极严。我提出“一人确认工作需求，一人确认零件价格”的优化思路，大胆砍掉八个签字环节，只保留两个签字环节。优化后的调试零件调拨流程图如下： 授权岗位：技术部部长流程目标：确保获得调试所需零件流程步骤：1.  技术员填写申领单；2.  技术科科长审核签字确认；3.  生产部预算员进行价格核准；4.  技术员凭单到压检库管员、焊装检库管员、总装检库管员处领取零件；5.  库管员发放零件，或告知零件暂缺并反馈缺件领取时间；6.  技术员在约定时间补领暂缺零件。 该流程优化方案一提出，现场几十位员工爆发出热烈掌声。但我提醒他们，我只是提出建议，回去后可能仍需按原有流程找十个人签字。不过，我建议他们将讲课录音给厂长、部长看，若管理层接受，流程就能优化落地；若不接受，企业可能会陷入管理混乱。后来，这家企业在同行业中的竞争力确实有所下降，若当时管理层能重视流程优化，结果或许会截然不同。流程优化能提升企业反应速度，而反应速度直接关系到企业市场竞争力。依据“专业的人做专业的事”“一次把事做对”这两个流程优化原则，该流程其实还能进一步简化，具体简化方法会在下次讲解企业流程优化组织时介绍。 案例2：新员工入职培训流程（小企业）该流程的授权岗位为综合部经理，小企业中综合部经理通常需同时负责行政、人事、后勤、采购等工作。 流程目标：确保新员工适应工作要求流程步骤：1.  行政人事专员告知新员工报道相关情况，并通知培训准备；2.  培训主管制定培训计划；3.  新员工直接主管确认培训计划；4.  培训主管按计划开展培训，新员工参加培训，直接主管配合培训；5.  新员工提交培训小结；6.  培训主管组织培训考试考核，新员工参加考试，直接主管配合考核；7.  培训主管反馈培训考试结果；8.  人事行政专员安排考试合格人员上岗。 小企业的新员工入职培训流程，通常会将培训考核与不合格淘汰结合起来，虽然流程中未明确体现淘汰环节，但考试不合格、未达要求的员工会在制度层面被淘汰，企业通过这种方式录用符合要求、能接受企业基本条件的员工，体现了小企业的流程特色。 而规模大的企业，新员工入职培训流程会更复杂，可能分为入职培训、考核、竞聘上岗等多个环节，员工需通过所有环节才能办理正式入职手续。 通过这两个案例，能清晰看出四级流程与三级流程的区别：四级流程的授权岗位均为各部门负责人（或系统负责人），我一直强调要将责任划分到岗位，避免大家按部门划分流程图。传统做法中，部门各自为政导致工作运行受阻、效率降低，流程管理技术的核心就是推倒“部门墙”，因此要淡化部门概念，强调“删除部门职责，责任化到岗位”。 以新员工入职培训流程中的综合部经理为例，企业综合部可能只有综合部经理和人事行政专员两个岗位，他们需要培训的新员工来自公司其他部门，新员工的直接主管可能与综合部经理平级，甚至职位更高（如企业中心总经理）。即便招聘的新员工是各中心总经理（职位高于综合部经理），其直接主管（如总裁）也需参与培训，总裁要向新入职的中心总经理培训企业法务工作标准和企业文化，企业负责安全管理的人员也需开展安全培训（所有新员工入职培训都必不可少的环节）。 由此可见，四级流程不分职务大小，只针对岗位。企业需建立培训手册，落实“员工上班第一天，一图一表先见面”的要求。同时，四级流程中的具体活动是企业开展该项工作的标准动作，这与三级流程“主责清楚、配合分明”的特点有相似之处，比如综合部经理负责流程管理（不直接参与具体执行），其核心工作是建立制度、培养下属、处理例外，不仅要培养人事行政专员，还要培训其他主管如何配合新员工培训工作。（五）四级流程中各岗位的作用1.授权岗位授权岗位的作用与三级流程中的授权岗位有共通之处，但需特别强调，四级流程中授权岗位的核心职责包括： 完成任务：这是各主管的首要职责，企业年度战略目标会分解到各部门主管，主管需确保年度任务顺利完成，制定标准、流程等也属于任务范畴。制定标准：制定与流程相关的工作标准、制度规范，为流程执行提供依据。培养下属：不仅要培养本部门直接下属，还要培训流程中涉及的所有相关岗位员工。以报销流程为例，授权岗位（如财务部经理）需让全员了解报销标准，甚至要培训员工识别真假发票，避免因员工拿到假发票导致企业面临税务风险。处理例外：当流程运行中出现例外情况（无明确规定、未经历过的情况）时，授权岗位需第一时间协调处理，即便涉及其他部门负责人，也需主动召集相关人员共同讨论解决，无需事事向上级（或老板）汇报。2.主持岗位主持岗位相当于流程活动的“发起人”，企业任何员工都可担任。比如报销流程中，任何员工申请报销，该员工就是主持岗位，其他岗位（如会计、主管、总经理）都需配合其完成报销流程。只有各岗位积极配合，流程才能高效推进，避免因某一岗位不配合打击员工积极性。3.参与岗位与配合岗位参与岗位和配合岗位的作用相似，通常参与岗位在流程中的投入程度更高，配合岗位的参与度相对较低，企业外部岗位（如客户、供应商）一般属于配合岗位，需按照主持岗位的要求完成后续相关活动。 参与岗位同样不分职务大小，流程中涉及的外部人员也需在流程图中体现，这样新员工入职后能快速了解开展工作需对接的外部人员（如政府部门主管），避免因老员工离职导致工作衔接断层，流程图也因此成为企业经验沉淀的重要载体。 此外，四级流程图有两个关键规则： 流程的第一个进程（活动）必须由企业内部岗位发起，结束进程（活动）也必须由企业内部岗位完成。若流程结束环节涉及外部，相当于工作未真正闭环。比如发货流程，不能以“货物从仓库发出”作为结束，而需以“客户反馈到货信息，销售后勤录入到货信息”作为流程终点，因为只有客户确认收到货物，才能确保发货工作达到“满足客户需求”的目标。流程结束环节不宜设定为企业内部高层岗位。高层岗位主要负责管理工作，不直接参与具体执行，若以高层岗位作为流程终点，可能导致流程无法真正闭环（如工作上报给高层后，未得到明确回复和后续处理）。流程需在得到明确处理结果并完成归档后才算真正结束。 在部分流程中，岗位角色可能存在重叠，比如企业各类部门例会的流程图中，授权岗位和主持岗位通常为同一人（如部门经理）。在我设计的流程图中，授权岗位也可能作为参与岗位，但这种情况极少，因为我们假定员工都是称职的，能一次性将工作做到位，无需授权岗位（部门主管）过多操心，而这种假定能促使员工不断提升能力，逐渐熟练掌握流程要求。（六）四级流程图的语言特点与连线技巧（续）确定，连线含义需在流程说明文件中准确解释，避免因连线混乱导致逻辑矛盾。例如，“通知”类连线需明确通知对象与内容，“传递”类连线需说明传递的文件或信息类型，若箭头指向错误，会完全改变流程逻辑。 核心禁忌：流程图中绝对不能出现交叉线段。我设计过数千上万个流程，从未出现过交叉线——交叉线如同“红绿灯”，会阻碍流程顺畅运行，而流程管理的目标是打造“无红绿灯”的高效运转体系（类似高架桥解决地面交通拥堵的逻辑）。只要流程逻辑清晰，连线自然会顺畅，最终呈现的流程图不仅用语简洁、线条顺畅，还能做到弧形美观，既赏心悦目，又能让员工快速理解和接受。（七）四级流程设计的注意事项四级流程设计需遵循规范的步骤，同时规避常见误区，具体注意事项如下：1.设计步骤（流程设计的“标准化动作”）确定流程名称：需企业统一规范，避免名称混乱。选定流程后，先仔细审题，确保名称与流程内容高度匹配（如“设备报修流程”而非“设备问题处理流程”）。添加格式信息：在流程图中补充“拟制、审核、审批、年月日”等信息——拟制人填写姓名，记录其工作贡献；审核由授权岗位完成（审核通过后署名）；审批由企业负责人完成（需集体讨论后署名），确保流程设计的合规性和追溯性。明确核心岗位：画图前需确定三大核心岗位：授权岗位（谁管理该流程）；主持岗位（谁发起流程活动）；参与岗位（谁配合完成流程）。设定流程目标与目的：流程目标是“为什么做”（如“快速响应客户投诉”），是流程的“眼睛”；流程目的是“做到了什么”（如“客户投诉24小时内解决”），需与目标首尾呼应，确保流程方向不偏离。梳理流程进程：进程是流程的主体，需按“工作先后顺序”梳理，每个进程仅体现一个核心动作（如“客户投诉接收→问题核实→解决方案制定→执行方案→客户确认”），避免一个进程包含多个无关动作。 2.三大关键原则（流程设计的“底层逻辑”）先明确“为什么做”：即确定流程目标，避免流程设计无的放矢。例如，某企业“零星采购流程”最初目标是“防止资金风险”，导致借款需主管、财务经理、老板多人签字，常延误紧缺配件采购；后来将目标调整为“快速满足生产经营需求”，改为“设立5000元零星采购备用金，每月实报实销”，彻底解决了采购延误问题。再明确“谁来做”：即划分责任岗位，避免责任模糊。流程中每个动作都需对应具体岗位，不能出现“部门负责”“大家配合”等模糊表述，确保“人人有事做，事事有人担”。最后明确“怎么做”：即梳理工作先后顺序，这是流程的主体。需基于企业现有工作习惯，但更要敢于优化——删除低效、重复的动作（如多次无意义审核），合并相似动作（如“客户信息登记”与“客户需求初步确认”可合并为“客户信息与需求同步记录”）。 3.三个核心假设（流程设计的“前提条件”）流程设计需建立在三个合理假设之上，否则易被“借口”阻碍： 假设企业制度健全：若企业制度不健全，更需通过流程优化倒逼制度完善——流程梳理清晰后，质量、安全等管理制度的文字表述可大幅简化，避免制度与流程脱节。假设岗位员工称职：管理混乱的企业中，员工“不称职”往往是因为缺乏清晰的流程指引，而非员工能力问题。按“专业的人做专业的事”“一次把事做对”设计流程，员工按标准动作执行，会逐渐形成专业能力，变得“称职”。假设流程会被执行：部分企业流程设计失败，是因为缺乏思想、人员、技术准备，仅为“应付老板”而抄袭流程。流程设计需结合企业实际，反复征求员工意见，确保流程可落地；同时配套调整薪酬绩效机制（如按流程执行效果考核），让员工愿意执行、主动执行。 4.常见错误规避（流程设计的“避坑指南”）避免“不三不四”：即混淆三级与四级流程——三级流程解决“一类事怎么管”，四级流程解决“一件事怎么做”，不能将三级流程的“权责划分”与四级流程的“操作步骤”混为一谈。避免“越权设岗”：流程设计需严格依据企业组织架构和岗位设置，不能由部门自行增设岗位或调整岗位职责（如采购部不能自行设立“采购审核岗”，需经企业统一审批）。避免“目标模糊”：流程目标需具体、可衡量，不能用“提升效率”“改善服务”等模糊表述，需量化为“采购周期缩短30%”“客户满意度提升至95%”。避免“形式主义”：不在流程进程中写“议论文”（如“认真填写报销单，确保票据真实”），不随意改变框图大小（导致流程图杂乱），不出现“悬崖峭壁”（流程突然中断，无终点）或“纵横交错”（连线交叉、方向混乱）。
190.Mergers and Acquisitions:The Critical Role of Stakeholders《并购中利益相关者的关键作用》
并购是一项非常有挑战性的工作，其“快准狠”的特点使得它开始被许多企业家和商人们所熟知。“快”值得是相比于传统方式而言其用时较短；“准”是指并购的目的往往非常明确，路径选择也通常较为清晰；“狠”则指的是其背后所带来的巨大收益超过了目前大部分的投资方式。正因为如此，以兼并重组方式杀出重围的企业开始越来越多。但尽管如此，并购活动也不总是战无不胜，其依旧会面临许多困难与问题。这本《并购中利益相关者的关键作用》所解决的就是如何在并购中发挥各利益相关者的作用，来达到提升公司总体价值的专业书籍。本书作为一本汇编本，是由来自瑞典的并购专家海伦·安德森、维尔·哈维拉、弗雷德里克·尼尔森所集中整理而成的。其各自对于商业问题都有非常深入的研究，对于本书的出版也付出了很大的心血。本书旨在通过分析并购过程中可能存在的不同利益相关者之间的关系，让读者更加广泛地了解并购过程。并且本书还可以促使读者去多维度地看待各利益相关方的选择，可以有效预防许多风险和冲突。本书建立在实证实例的基础上，说明各利益相关者在整个不同阶段中如何发挥积极作用，从而最终影响合并或收购的结果和价值形成过程。事实上，大家关于并购交易是否成功的衡量标准问题一直存在争议，作者通过全面关注股东及其他利益相关者与交易之间的内在联系，对于并购成败标准问题进行了深入的探讨。本书的每一个章节都是由不同的作者根据并购的顺序所专章写作，更加难能可贵的是，本书中的内容虽然是以瑞典和欧洲为范本，但并没有受到范本范围的局限，其所阐述的道理在全球范围内同样适用。并购并非零和博弈，其也需要多方因素相互辅助配合才能顺利进行。但是，与投资型利益相关者相比，并购很可能会伤害非投资相关者的利益，造成利益分配的不平衡，而最终导致其内部无法完全合作，交易只能以失败告终。在本书中作者针对这一问题，也展开了丰富的讨论。作者认为企业社会责任（简称CSR）是归置这一问题的较好方式，并结合RicardVin＆Sprit的例子加以说明，清晰地阐明了股东与其他利益相关方之间的关系。事实上，在作者看来，与股东的利益相比，其他利益相关者的利益变得越来越重要。而在本书出版以前，鲜少有书籍会涉及CSR的相关内容。“并购交易就像联姻，父母谈好交易，但是子女（子公司）却没有太多可以选择的机会。”创新协会CEO艾伦·玛利亚如是形容到。对于跨国并购来说，最困难的无疑是两个企业的整合问题。子公司对于并购完成后的母公司的接受、融合及母公司对于跨国子公司协调控制构成了跨国公司全球整合本地集成化的全过程。这一过程是否能够进行顺利与子公司的管理人员的工作也有很大的关系。与母公司的管理人员不同，其无法完全自主地做出决策，母公司的发展方向始终牵制着其行为。事实上，与母公司的高级管理层一样，子公司管理层也是本地整合过程潜在的重要利益相关者，子公司管理层作为潜在股东必须将母公司的要求和期望与当地面临的现实相平衡。作者通过对此类人力资源因素及企业文化整合等“软性”因素异常重视，其始终认为潜在利益的平衡是交易成功的保证。而在此之前，大多数的书籍都只是片面关注员工或文化的其中一方面，对于利益平衡的问题几乎没有涉猎。此外，本书还运用了例如反思模型等众多的模型及案例穿插其中，理论知识与实践经验融合得非常好，使得读者在学习理论的同时又不会觉得枯燥无味。但是本书专业程度较高，论述得较为深入，若读者没有一定的专业基础，阅读起来恐怕会略显吃力。总而言之，若您是已经从事并购行业的专业人士，或者是企业的管理人员，那么一定不能错过此书。
第三节 生物技术企业的“生路”
有些生物公司“外有光环笼罩，内受业绩煎熬”,陷进了一个成长的怪圈：先有一个好概念，通常是在国外研究多年的海归回国创业，吸引了投资——然后组建公司，建销售体系——经营一段时间以后，前期投资花得差不多了，但是销售业绩没有突破——然后产生人事变动，首当其冲的是营销一把手——但是换人后业绩仍然不好，最终坚持不住寻找新的投资人——股权产生变化，历经波折，最终人们一致认为是产品不好——于是加大研发力度……这是个恶性循环的过程，要花几年时间，这几年时间内很多新的概念和产品带着梦想上市，竞争愈发激烈。生物公司要想突破怪圈，必须抓住“四个关键”和“三个转变”。 近几年接触了很多生物技术企业，有生产药品的、疫苗的、器械的、治疗技术的，等等。我们发现，有些生物公司陷进了一个成长的怪圈，如图1-2所示。1-2生物公司的“成长怪圈” 一、为什么会陷入这个怪圈呢？本质原因是没有真正进入医药营销圈子。投资人是资本家，看的是势，不懂营销的术；发明人是学者，热衷的是技术的术，不懂经营的道。这类公司有的一把手是发明人，有的一把手是投资人，再招聘一个做营销的老总。如果不能从中国的百万医药营销大军中找到一位合适的营销老总，那么公司就会落入没有战略、没有策略、没有业绩，除了越来越暗淡的梦想和越来越少的现金以及越来越不顺眼的产品外什么都没有的陷阱。这个本质原因反映到现象上，表现为建体系时就犯了三个错误：（一）技术人才管营销这类公司很多只有一个产品，这个产品是发明人数年乃至数十年的心血，是宝贝疙瘩，所以成为股东的发明人一定不会不管，往往直接指挥营销老总或者干脆御驾亲征。发明人没有意识到营销的水很深，等到水没到脖子才紧张，但绝不害怕。 新型生物公司最常犯的三个错误：1、 技术人才管营销2、重研发轻营销3、重产品轻客户 （二）重研发轻营销有剑者必死于剑，有谋者必败于谋，人们都会复制自己以往的成功经验。这类公司的决策者一般都会认为只要产品好就肯定能卖出去，研发是推动企业快速发展壮大的火箭推进器，结果是对营销不够重视，资源投入不够。也有一些公司投的钱挺多但没花对地方，结果是有效投入不够。轻营销的另外一个表现就是产品策划不够。生物产品的共性是读过点儿书的都知道好，医生更知道这是方向，但是产品在具体使用的时候却有困难，因为是全新的东西，没有标准，没有参考，与原来的疗法、方案替代性、如何配伍等都没有参照，医生用起来心里不踏实甚至承担风险，限制了处方。                                  重点市场做透，                                 非重点市场做开 （三）重产品轻客户认为“我的产品就是好，患者用我的产品是运气，医生开我的产品是荣誉”，这种思想根深蒂固，反映在营销上就是对医生的需求把握不够、姿态低的不够、利益给的不够，结果把处方决策者得罪了不少。当然，也有人说，产品本身并不好而只是概念好，这种声音最初是从销售队伍中传出来，然后逐渐向上蔓延至中高层，搞得整个公司都心虚，推广产品时自己都没有底气。这是不是事实呢？是，也不是。为什么说“是”，因为有很多产品确实疗效平常，或者有很多有待完善的地方，当初发明人和投资人都想尽快上市，有时候政府为了发展生物医药的政绩也会快速审批，结果到了临床上才发现产品还有一些缺陷；为什么说“也不是”，因为任何产品都会或多或少有点儿缺陷，且其中不乏销售上亿、上十亿的产品，产品的先天条件是一方面，后天策划和营销是更重要的另一方面。二、生物公司想突破这个怪圈，要抓住“四个关键”和“三个转变”。(一)四个关键1.做好政府公关（资格、特殊政策、适应症——解决新生事物的政策难题）政府公关的重要性对生物技术产品来说更重要，因为涉及生产资格问题，国家特殊政策问题，适应症审批的问题等。此外，新生事物会遇到很多新的法规空白区，要靠临时政策来支持。2.做好利益分配（医生的利益）做好利益分配在所有营销活动中都很关键，在这里重点提出来是因为，在这类企业里，政策制定者往往对此不重视，认为我的产品好，肯定能好卖，给处方决策者的利益已经到位了。没有考虑到其他产品的利益更大，处方更轻松、更安全，销售人员关系维护更到位。3.做好营销策划（定价、专业化支持、培训）做好营销策划要从定价开始，既然好、就要贵，比进口的便宜1/3可能算是个比较合理的底线了，这样既能解释为什么低价，如国产成本低、服务中国人等，又能有很好的空间去做推广，可是国内有些企业不自信，认为产品比外企差不了多少而价格低数倍肯定能抢占市场，就定了个很低的价格，结果空间变小操作困难，铩羽而归。然后是产品的USP，关键信息，支持证据的提炼，还有专业化的学术推广和内外部培训。4.做好销售管理（模式、政策、激励、考核）关于销售管理，在这里提醒一点，在大多数营销模式下，销售管理到位是做市场推广活动的前提。管理好的情况下做市场活动就会上量，管理不好的情况下市场活动再好、再多也不会明显上量。(二)三个转变1.好产品不等于好市场对产品极其自信，认为“不卖我的产品就是失去发财机会，不用我的产品就是残害自己健康”。但是，患者并不是决策者，而且患者和企业的信息不对称，中间环节利益不到位，推广不到位，好产品未必卖得好。这个观念如不建立，则万事休矣！好产品未必卖得好这个观念如不建立则万事休矣！2.营销精英抓营销营销精英抓营销有两层意思：一层意思是懂营销的人来决策营销的事；第二层意思是要真的懂营销。当然，到底谁真懂，不容易看出来，有时甚至要靠碰运气，要尝试一下看看业绩。3.提供方案而非产品提供方案而非产品，这在很多公司显得很必要，即在临床推广的时候要教给医生怎么用，适合什么病情，什么治疗阶段，与什么配伍，与什么禁忌，用量、疗程、观察指标、停药指标、不良反应处理，等等。要有全套的方案，没有就要去做试验，不完善就要去完善，不是等完善了才推广，而是在推广时要有目地、随着推广逐步完善。
十、胜任力建模中的的10大陷阱 时间01：17：17
1.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。
二、信息化建设的要点
信息化是企业必备的提升效率的工具，那么如何在企业中更好地搭建信息化系统？可以通过以下五点实现：
　　二、经验主义认识论
“天人合人”还是“天人相分”，是了解儒法哲学一切奥秘的一把钥匙。它不仅为我们指明了儒法在本体论问题上的对立，而且亦我们揭示出了儒法在认识论问题上的尖锐分歧。　　众所周知，儒家从“天人合一”的宇宙观出发，在认识论问题上坚持的是一条先验主义的认识路线。也就是说，既然儒家认为天与人是合二而一的，宇宙本身是一种亦天亦人的东西。天的本质“一内外”地不外乎为人的本质，那么，人们对天的认识显然就是不假外求的，它实际上就內在于我的“本心”之中。故对天的认识不外乎就是对我自己的体认，即认识全然是一种“反求诸己”的过程。因此，正是基于这一点，孔子提出了“生而知之者上也，学而知之者次也，困而学之者又其次也”（《论语·季氏》）这一“生而知之”的学说。也正是基于这一点，孟子提出了“不虑而知”、“不学而能”的“良知、良能”以及“学问之道无他，求其放心而已矣”（《孟子·告子章句上》）的理论。于是在儒家的学说里，认识论最终落实到伦理学，“道问学”最终落实到“尊德性”，“道”与“德”、“命”与“性”、“知”与“行”不啻成为间不容发、异名同实的东西。我们看到，儒家的“天人合一”学说最终是通向以伦理为其中心的认识论的取消论的。　　但是对于法家来说，情况就完全不同了。也就是说，既然法家认为天有别于人而有其自身独立自主的品性，既然法家又认为天与人虽然各自有别但人又要“制天命而用之”地使天成为为人所用的东西，那么，对作为异己之物的天的认识就不能不成为法家所必须大力解决的课题。认识，毋宁说已成为联接天与人的一座桥梁，成为法家的使自在之天成为为我之天的学说的先决前提。故荀子不仅提出了有别于“天有其时，地有其财”的“人有其治”（《荀子·天论》），而且还提出了“治之要在于知道”（《荀子·解蔽》）这一人的使命。在荀子的学说时里，人的“知”、“虑”行为已成为人之所以为人的根本。因而他写道：　　凡以知，人之性也；可以知，物之理也（《荀子·解蔽》）。　　生之所以然者谓之性。性之和所生，精合感应，不事而自然谓之性。性之好、恶、喜、怒、哀、乐、谓之情。情然而心为择谓之虑。心虑而能为之动谓之伪。虑积焉，能习焉，而后成谓之伪（《荀子·正名》）。　　正因为强调“知”的作用，所以在荀子的学说里，不是对“物欲”的“克治”，而是对事物本来面目的“人蔽”的“解蔽”就成为其所面临的中心课题。故荀子不仅在其学说中条分缕析地详列了“欲”、“恶”、“始”、“终”、“远”、“近”、“博”、“浅”、“古”、“今”等“十蔽”，而且还征古引今对“蔽塞之祸”痛加抨击，以至于把能否“解蔽”与社会治与乱相提并论。他指出：　　凡人之患，蔽于一曲，而暗于大理。治则复经；两，疑，则惑矣。天下无二道，圣人无两心。今诸侯异政，百家异说，则必或是或非。或治或乱。乱国之君，乱家之人，此其诚心莫不求正而以自为也，妬缪于道而人诱其所迨也。私其所积，唯恐闻其恶也。倚其所私以观异术，唯恐闻其美也。是以与治离走而是己不辍也。岂不蔽于一曲而失正求也哉!心不使焉，则白黑在前而目不见，雷鼓在侧而耳不闻，况于使者乎!德道之人，乱国之君非之上。乱家之人非之下，岂不哀哉!（《荀子·解蔽》）　　同时，也因为强调“知”的作用，所以在荀子的学说里，其提出“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”（《荀子·劝学》），在思与学的取舍上重学而轻思，不是执着于先验论的道德自我反省，而是强调后天知识日益积累和增进的“学不可以已”，成为荀学认识学说的真正归依。故《荀子》以《劝学》开篇而开门见山地写曰：　　君子曰：学不可以已。青，取之于兰，而青于兰；冰，水为之，而寒于水。木直中绳，輮以为轮，其曲中规，虽有槁暴，不复挺者，輮使之然也。故木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。……　　积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自得，圣心备焉。故不积蹞步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十足；驽车十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂（《荀子·劝学》）。　　荀子强调知识的学习，那么对于他来说，这种知识本身又是源自何处，它又如何为我们所获取呢?　　首先，正如其天人二分学说已经暗示的那样，荀子坚持人的知识只能源自我们的外部世界，故其指出：可以知，物之理也”（《荀子·解蔽》），同时还指出“道者，古今之正权也。离道而内自择，则不知祸福之所托”（《荀子·正名》）。在他看来，正如“不登高山，不知天之高也；不临深谿，不知地之厚也”那样，认识的真理（“道”）终究并非是“内自择”的，而是从属于外在的“非我”的。　　其次，荀子认为，尽管认识的“可以知”是非内自择地从属于外部世界，但是我们却可以通过耳、目、鼻、口、形体这些感觉器官（“天官”）对其“各有接”地加以感知和反映，这就导致了荀子著名的“天官意物”学说的产生：　　然则何缘而以同异?曰：缘天官。凡同类同情者，其天官之意物同；故比方之疑似而通。是所以共其约名以相期也。形、体、色、理，以目异。声、音、清、浊、调、竽、奇声，以耳异。甘、苦、咸、淡、辛、酸、奇味，以口异。香、臭、芬、郁、腥、臊、洒、酸、奇臭，以鼻异。疾、养、凔（cāng）、热、滑、铍、轻、重，以形体异（《荀子·正名》）。　　在（《荀子·荣辱》）篇里，我们亦看到同样的论述：　　目辨白黑美恶，耳辨音声清浊，口辨酸咸甘苦，鼻辨芬芳腥臊，骨体肤理辨寒暑疾养，——是又人之所常生而有也，是无待而然者也，是禹桀之所同也。　　这不仅是对中国古代墨家的“五路”说这一感觉经验论路线的坚持和重申，亦是对儒家“耳目之官蔽于物”这一先验论思想的反拨。对于荀子来说，感觉，已不再是对我之心的一种遮蔽，相反，它是我通向知识的不可让渡的天予之官，是我心灵之窗和真正的澄明之所。过就为我们逻辑地引出了荀子的“心有征知”的学说：　　心有征知。征知，则缘耳而知声可也，缘目而知形可也。然而征知必将待天官之当簿其类然后可也。五官簿之而不知，心征之而无说，则人莫不然谓之不知（《荀子·正名》）。　　梁启雄解“征知”曰：“‘征，应也’。征知，谓外物的映象忽起，心应接了感性的反映而知”。因此，在荀子的学说里，心已不再为中国古代传统的作为目的、作为本体的’天地生物之心”，而一变作为手段、作为用的意义上的知识应接之器。这也为我们说明了荀子之所以提出强调心的“虚”、强调心的“一”、强调心的“静”的“虛壹而静”学说的真正宗旨和意义：　　故治之要在于知道。人何以知道?曰：心。心何以知?曰：虚壹而静：心未尝不臧也，然而有所谓虚；心未尝不满（两）也，然而有所谓一；心未尝不动也，然而有所谓静。人生而有知，知而有志，志也者，臧也；然而有所谓虚；不以所已臧害所将受谓之虚。心生而有知，知而有异，异也者，同时兼知之；同时兼知之，两也；然而有所谓一；不以夫一害此一谓之壹。心卧则梦，渝则自行，使之则谋；故心未尝不动也，然而有所谓静；不以梦剧乱知谓之静。未得道而求道者，谓之虚壹而静。作之：则将须道者之虚，则入；将事道者之壹，则尽；将思道者静，则察。知道，——察、知道，行、体道者也。虚壹而静，谓之大清明（《荀子·解蔽》）。　　因此，荀子所谓的“虚壹而静”与宋尹学派鼓吹“虚”、“壹”、“静”的“心术”说似为一途，但实趣旨迴异。后者是神祕的“悟”，而前者是清醒的“知”，是指我们在认识活动中如何排除先入之见的干扰，专一、冷静地感知事物。它不仅是我们在认识活动中的一种必不可少的心理准备，亦是一种极其重要的认识论功夫。　　同时，荀子还认为，除了具有这种对我们的感觉材料的“征知”的作用外，“心居中虚，以治五官，夫是之谓天君”（《荀子·天论》），心还作为“天君”具有对我们各种“不相能”的感觉材料加以统摄治理的能动的作用。所谓“心者，形之君也，而神明之主也，出令而无所受令（《荀子·解蔽》）、所谓“情然而心为之择谓之虑”（《荀子·解蔽》）、所谓“兼陈万物而中县衡”（同上）等等都是对心的这一作用的说明。从而，在心的对感觉材料的综合、分析、选择、权衡的活动过程中，我们的认识就逐渐由直觉的感性过渡到认识的知性，最终上升为“名”、“辞”、“辨说”等知识形式。　　这就形成了有别于儒家的道德先验论的法家的感觉经验论学说。我们看到，正是依据于这一学说，使法家在认识路线上具有迥非儒家所可比拟的极为鲜明的实证主义特色。这种实证主义不仅体现在荀子在名实问题上反对“以名乱实”，坚持“制名以指实”（《荀子·》正名）的唯名论倾向上，而且还体现在其反对玄想的“坐而论道”而注重“辨合”、“符验”的思想上：　　善言古者必有节于今；善言天者必有征于人；凡论者，贵其有辨合，有符验。故坐而言之，起而可没，张而可施行（《荀子·性恶》）。　　这种实证主义思想在荀子的门生、法家思想集大成者的韩非那里被表达的尤为明晓犀利：　　先物行先理动之谓前识。前识者，无缘而妄意度也。何以论之?詹何坐，弟子侍，有牛鸣于门外，弟子曰：“是黑牛也，而白在其题”。詹何曰：“然是黑牛也，而白在其角”。使人视之，果黑牛而以布裹其角。以詹子之术，婴众人之心，华焉殆矣!故曰：“道之华也”。尝试释詹子之察，而使五尺之愚童子视之，亦知其黑牛而以布裹其角也。故以詹子之察，苦心伤神，而后与五尺之愚童子同功，是以曰：“愚之首也”。故曰：“前识者道之华也，而愚之首也”（《韩非子·解老》）。　　基于对这种“无缘妄意度”的“前识”的批判，韩非提出了所谓“偶参伍之验，以责陈言之实”的“参验”的思想：　　参伍之道，行参以谋多，揆伍以责失……言会众端，必揆之以地，谋之以天，验之以物，参之以人，四徵者符，乃可以观矢（《韩非子·八经》）。　　无参验而必之者，愚也；弗能必而据之者，诬也。故明据先王，必定尧舜者，非愚则诬也。愚诬之学，杂反之行，明主弗受也（《韩非子·显学》）。　　这就为我们推出了韩子的“理”的概念。韩子《解老》云：“所谓‘处其实不处其华’者，必缘理，不径绝也”。“径绝”，即“无缘而妄意度”的主观决断。因此，韩子认为，所谓理，就是那种非妄断而可以被实证的绝对真实的东西。故在韩子的学说里，理被其推崇备至以至于其与道齐一：　　道者，万物之所然也，万理之所稽也。理者，成物之文也；道者，万物之所以成也。故曰：“道，理之者也”。物有理，不可以相薄，物有理不可以相簿，故理之为物之制。异理而道尽。万物各异理，万物各异理而道尽（《韩非子·解老》）　　这是先秦之际中国古人的“理性的自觉”，它是人类先别蒙昧步入文明所不可避免的一种历史产物。但是这种以理释道、以理易道同时却隐含潜伏着一种深刻的危险。它表明，道已经开始由“生物不测”的自然而然演变为“所以然”的必然而然，已经开始由内在于人的、与人亲密无间的“率性之道”演变为日益异己于人、日益与人疏远乃至于可以驾驭人的一种准绳和规范。　　因此，以经验、实证为其宗旨的法家哲学，由于其天人二分这一根本所限，实际上最终是通向不可经验、不可实证的“外在的超验”的。
（三）唤醒再次创业精神
改革开放四十多年，无论是国有企业还是民营企业，在创业期基本都是白手起家。中国企业发展史甚至毫不夸张地说就是奋斗史，如东风汽车的“马灯精神”，宁波港的“蚂蚁精神”，珀莱雅的“睡地板”精神，宁波金田铜业“省下饭票买书籍”的学习精神，华为早期的“床垫文化”。但是，企业高速成长后，创业精神开始弱化，表现如表2-3所示：表2-3创业精神弱化及特征现状典型特征创业懈怠价值目标缺失，业余时间学习不太情愿，故步自封，能力退化，由创业打江山向守城转变，丧失了事业的激情和斗志以伪加班代替创业精神公司学习互联网“996”的做法，大家都在加班，有一部分人是在敬业，“因为工作没有干完，或者工作做完了，在想下一步该怎么去做”。但是，更多的人在耗时间，领导都没走，自己走不合适小富即安安于现状，享受生活，业绩目标完成就不愿意挑战了，公司出台相关激励政策，也没什么刺激效果创业精神被稀释新员工比较多，公司发展较快，创业精神没有系统梳理与传承，创业精神随着新员工加盟不断被稀释，奋斗者越来越少苏宁2015年文化变革中强调创业精神，董事长以公开信方式告诉全体员工：“我们必须时时牢记，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，只有继续秉承‘执着拼搏、永不言败’的精神，苏宁才可能在未来高度不确定的环境中，赢得未来。”解决方向：创业精神上升为文化传承，同时出台劳动者、普通奋斗者、奋斗者识别标准，并配套差异化激励机制。
广告勿用明星
图腾品牌与顾客之间的特殊关系：要尊重顾客，但同时也要主导他们。寻求明星的帮助等于在表明，这个品牌需要借助明星的声望才能得以生存。
第九章 中国企业IPD实施案例
管理大师德鲁克认为：在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。《诗经•小雅•鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”他山之石，可以攻玉。意为别的山上的石头，能够用来琢磨玉器。原比喻别国的贤才可为本国效力。后比喻能帮助自己改正缺点的人或意见。
第12问：小微企业也要做数字化转型吗？
当前，大多数关于数字化转型的方法和工具都是围绕业务复杂、业务规模庞大的大型企业来建立和描述的。然而，数字化转型这个概念与企业的规模大小关联并不大，尽管大型企业的数字化转型方式与小微企业很不一样，但是这并不代表小微企业没有迫切的转型需求。“船大不好掉头”，大型企业的数字化转型工作需要考虑的因素非常复杂，转型工作的规划经常是分步骤进行的，对大企业的转型讨论较多主要是因为这里涉及更综合更复杂的管理问题。相对来看，小微企业的转型工作在管理维度上思路比较清晰，无论是决策还是具体的执行落地都相对简单。对于小微企业来说，数字化转型的难点大多在于对数字化的认知能力，资金和业务的压力往往让企业缺少足够的转型驱动力，企业容易受限于当下的“生存困境”而时刻处于踌躇不前的状态。尽管如此，对于小微企业来说，数字化转型或许千载难逢的企业发展机遇，企业如果能够提早洞察到数字化转型对于自身业务经营的独特价值，将会得到事半功倍的成长效果。为什么说，数字化转型对于小微企业具有独特的意义和价值呢？主要可以从以下四个方面来看：1.业务链条简单，容易得到反馈首先，数字化转型是面向未来的业务创新活动，无论对于小微企业、中型企业，还是大型企业来说，转型都面临着巨大的不确定性。很多行业的转型路径并没有成熟的方法，同时对企业个体来说，也很难直接定位到“正确”转型方案。对于很多企业来说，转型的失败往往在于“试错”成本太高。因为每次新的数字化业务创新尝试都意味着又一次额外的成本投入、人力投入，以及时间投入。小微企业的商业模式比较简单，产业价值创造的逻辑链条比较清晰。因此对于小微企业来说，在业务流程中引入数字化技术后，比较容易产生数字创新应用的反馈效果。企业可以通过简单的技术工具和流程改变看到数字化转型的实际效用，快速地尝试数字化方法和思路的有效性，验证转型路径的方向正确性。这一点，小微企业与大型企业相比的优势是非常显著的。在大多数的业务场景中，小微企业不需要投入太大的配套资源，只需要在原有的流程中找到关键环节，进行微小的业务环节调整，即可焕发出巨大的业务转型潜力。尽管通常来说小微企业对数字化转型的认知基础比较薄弱，但是他们一旦“开悟”，愿意拥抱技术变革和模式变化，就能够更加迅速地得到相应转型结果激励，从而更快地找到“最优”的转型实施途径。在此基础上，布局全面的转型战略，实现全面的产业能力升级。“船大不好掉头”，传统大型企业的历史包袱总是很重的。无论是产业规模、组织架构、商业模式、供应链关系，还是企业文化，这些因素都会成为大企业进行数字化转型的实际阻碍。小微企业在上述因素方面的影响是可以忽略不计的，只要企业核心的管理者或决策者能够准确审时度势，及时作出转型的有利决策，就能随时加入到转型的大军，成为数字经济时代的“弄潮儿”。2.产业环境成熟，技术成本更低对于小微企业来说，尤其是传统行业的小微企业，通常处于一个相对成熟的产业环境中。从整个产业生态的视角来看，企业的所处的产业环境相对成熟，大多数小微企业的商业模式和管理流程相对都比较典型和传统。小微企业尽管大多数生存压力较大，面临订单方面的困难，但是在具体的生产和运营层面，所遇到的实际业务问题都比较典型且同质化。基于这样的产业条件，比较容易设计和构建出统一的数字化解决方案。当需求的通用性越强，相应的产品生产活动就越容易形成规模化效应，同时，单一产品成本和价格也就越低。这条规律不仅适用于一般的商品生产，也适用于服务于企业的数字化软件系统应用。软件可以服务的企业越多，每个企业所获得软件技术能力的投入成本也就越低。最终企业可以以一种非常低廉的方式获得数字化的技术能力。面向小微企业数字化应用的软件系统大多以SaaS（SoftwareasaService）的形式部署在外部的“公有云”环境中，企业可以通过互联网的渠道访问到远程强大的数据处理能力。SaaS集成了面向某个具体行业或领域的一系列相对通用的数字化功能组件，企业可以根据自身业务的实际需求对这些功能组件进行定制化的租用或订阅。相比定制开发软件系统，使用SaaS的技术成本投入是很低的。当前，数字产业中常见的SaaS类型有办公类、医疗类、营销类、消费类、财税类、人力资源类等等。与此同时，对于小微企业来说，还容易形成规模效应和社群效应。随着越来越多的小微企业使用行业SaaS，更多的数字化转型中的问题在软件系统的使用过程中暴露出来，得到更多有价值的业务应用反馈。这些应用反馈信息对于SaaS的产品迭代优化具有非凡的意义，软件系统可以从一个初始的版本开始，不断在产业实践中得到打磨，一方面更好地兼容企业的实际业务流程，另一方面在功能上也会越来越全面，涵盖更多的传统业务流程环节，逐渐让企业的转型从局部突破，做到整体的体系优化。3.经营成本敏感，亟待降本增效从整体上看，小微企业的由于资金力量不足，同时整体的产品或服务竞争力也相对薄弱，因此在应对市场风险方面存在较大隐患。当外部订单需求不稳定时，小微企业的日常运营成本是影响其自身生存力的重要因素。企业不仅要“开源”，更是要“节流”，当企业难以在市场渠道上进一步开拓时，采取一切手段降低当下的运营成本或许是更为明智的选择。企业进行数字化转型有很多理由，但最为核心的理由是“降本增效”。直观讲，就是要让更多的机器自动操作来代替传统的人力成本。只保留核心必要的人力投入，将重复性高、技术含量低、模式单一枯燥的环节由机器代劳。对于很多小微企业来说，人力成本在企业经营总成本中占比非常大，如果能用软件来代替人，减少人的工作负担，在雇佣更少人力的条件下达到原有同等的业务效果，相当于无形当中极大提高了企业的综合利润率。也就是说，在产品或服务本身不升级的情况下，通过运营流程的数字化改造，构建了一个更加先进的价值系统。在数字化技术的大力支持下，可以更加有效地实现精益化创业，实现轻量级的企业组织架构。未来，小微企业不再是“小而弱”，而是“小而美”。未来，市场竞争会越来越激烈，越来越多的细分市场都逐渐变成竞争红海。企业获取增量的难度越来越大，在此基础上，守住业务存量，同时削减成本是企业突破经营困境，有效达成竞争优势的关键“赛点”。此时，更早接触数字化转型，并且能灵活运用数字化系统工具的小微企业，就可以充分借力于技术优势，把企业生产和运营各方面成本不断削减，不仅能在危机中活下来，而且能够在激烈的市场竞争中不断成长。4.传统赛道内卷，有望创新突围前面提到，在越来越多的行业中，尤其是传统行业，竞争格局都变得越来越内卷。很多已知的细分市场都已经被快速填充，而且优质的客户资源都非常明显地集中在头部的巨头企业中。当前，很多市场的产业结构甚至已不再是金字塔型结构，而是图钉型结构，绝大多数的订单资源都在少数几个巨头企业中，仅仅溢出非常少量的业务被众多小微企业激烈争抢。在这种情况下，如果小微企业当前的业务模式不发生变化，那么随着其自身的利润空间不断被市场中的同行竞争挤压，其生存现状也将难以为继。为了应对不断白热化的市场竞争压力，企业亟需找到新的差异化竞争方式，打造独特的产业优势，改善极其被动的挣扎应对局面。换句话说，在发展战略上，小微企业不能光是埋头紧追大企业的成长步伐，那样总是落人一步，吃不到红利，而是要开辟出属于自己的商业模型，做某个细分赛道的引领者。数字化技术给了小微企业很多丰富的业务创新机会，通过主打“专精特新”的技术优势，让其能够在某个特殊的环节为产业上下游提供不可替代的产品或服务能力。以前，在互联网技术应用不断成熟的时候，基于“互联网+”模式涌现了一大批优秀的技术创新型企业，传统行业与互联网进行结合，通过远程服务、个性服务、平台经济等多种模式，形成了很多先进的产业创新范式。现在类似地，以大数据、人工智能、区块链，为代表的数字化技术，也会催生更多新的产业形式。基于足够的产业洞察力，看透数字化的本质，小微企业或许能实现全面转型，打造全新的产业生态，在一个全新的商业领域实现业务增长的奇迹。
第一节 提升客情的辅助工具
电话电话是零售代表工作中的一个重要的沟通工具，如何使用好电话？有重要的事情要和客户沟通的时候就要及时做，初级零售代表总是不敢打电话，总是考虑客户接电话是否方便、会不会让客户反感等一系列问题。但是，我们必须明白，只有电话打出去了，你才能把信息传递出去，你才知道要沟通的事情有没有想要的结果。如果不是想要的结果，你才能提前做好打算，才能做出判断和制定下一步的行动方案。电话沟通的原则是用心和用职业化的声音打动客户。按照下面的方法打电话，我相信你能得到比较好的结果。（1）要明确打电话的目的很多零售代表拿起电话就拨出去了，电话已接通说东扯西的半天没说主题，客户烦了，你也没有得到自己想要的结果。因此，在打电话之前，你先想一分钟——打电话的目的是什么，是进货、催收货款，还是通知参加某项活动，怎么围绕这个主题沟通，客户会提出哪些疑问，我们如何应答。静静考虑一分钟。（2）语气要平稳，吐字要清楚，语言要简洁尤其是初级零售代表，可能是客情关系不到位，一打电话就激动、紧张，语无伦次，语气也不平稳，透漏出紧张的气息，甚至有的人普通话也不标准，一句话重复半天，弄得客户烦透了。保持一颗平常心，打电话之前深呼一口气，组织好自己的语言，再给客户打电话。（3）必须清楚你的电话是打给谁的电话拨过去之后要确认一下是不是你要找的那个人，有的零售代表电话一接通就噼里啪啦的说半天，人家一句：“对不起，我不是李经理，今天他休息了。”说半天也没有用！（4）一分钟内把自己和用意介绍清楚一分钟内把自己是谁和要和他沟通什么事情说清楚，要让你的客户知道你是谁，你要和他说什么。可以在打电话之前演练一下。比如，“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安，问下这个月您这边货款是怎么安排的，我什么时候来拿钱？”（5）要做好记录，及时跟进电话沟通完之后，总会有一个结果。有些重要信息要记录下来，在哪个时间段要做什么事情、准备哪些材料，以便后续跟进。比如，沟通完后，张经理说：“19号送增值税发票过来，25号过来拿现金。”要记录好日期，避免错过时间，影响结款。电话沟通就这几个步骤，我有一个原则：能当面沟通的就不要电话沟通，能电话沟通的就不要短信或QQ沟通，仅供大家参考。短信短信在日常生活中使用是很普遍的。医药零售代表如何利用好这个工具？首先，要注意以下几点。（1）不能有错别字。（2）主题要明确，语言简洁，少说废话。（3）发出去之前要检查一遍收信人，内容是否通顺、有没有歧义。（4）对客户的回应要有反应，哪怕是一句简单的“好的”、“谢谢”都行。那么，在销售中，我们该如何用好短信？（1）初次拜访后，你留有客户的手机号码，出了药店或晚上回家后给客户发一条信息，加深一下你在他脑海的印象。比如，张经理，您好！我是今天早上拜访您的××药业的销售经理鄢圣安，麻烦您存一下我的手机号码，谢！（2）客户的生日，或者重大的节日，发送祝福短信。这里我要说的是，转发的短信少发，最好是自己原创的，显得更尊重人和更用心。有的人转发短信甚至连称呼和落款都忘了修改，让客户很反感。比如，新春新气象，鄢圣安祝您及全家新春快乐，身体健康，万事如意，财源滚滚来。（3）对客户表示感谢。有时候，当面感谢有些难为情，我们可以发短信表示感谢，以获得客户的好感。比如，胡经理，您好！感谢您这两天对××药业培训的支持，麻烦您了，谢谢！（4）通知重要事情或促销活动。有时候，公司有促销活动，可以提前给客户发短信通知，然后再上门拜访，也为上门拜访提供了借口。比如，张经理，您好！我公司开展“夏季送清凉”活动，一次性现款购入板蓝根颗粒100包送30包，加送海尔电风扇1台。稍后我将上门拜访，这两天您考虑一下。（5）传播健康资讯或天气预报。我们可以将自己收集的一些行业信息通过短信的方式与客户分享，天气变化时也可以发信息提醒一下，表示关怀。比如，各位尊敬的客户朋友，据武汉气象局报道，明天下午4点有大到暴雨，请大家安排好出行、带好雨具，注意安全。微信、微博和QQ空间微信、微博和QQ空间是年轻人沟通交流的重要方式，零售代表如何利用好这些资源帮助销售呢？（1）可以利用微信、微博和QQ空间转发和行业发展，或者对药店销售有实际帮助的信息，比如，合理用药、如何推荐药品等信息，让客户觉得我们更专业。（2）也可以通过微信、微博和QQ空间了解客户的动态，比如，客户最近去哪儿旅游了、最近有什么开心事或者烦心事等，都能成为我们关心客户的信息来源，也为我们下次拜访客户提供了切入点。比如，上次看您的空间，您去内蒙古大草原旅游啦？我也去过那里，我觉得……邮件在邮箱方面，大家想弄得专业点就申请一个简单好记的163邮箱，想方便就用QQ邮箱和手机邮箱。我建议大家在索要邮箱的时候要QQ邮箱，获取客户的QQ号之后，可以为以后的沟通提供便利。小礼品在日常的拜访工作中，难免会送一些小礼品，为开展工作提供便利。但这里说的小礼品，绝对不是指饮料、水果或其他东西，而是学习资料、书籍等。我认为，送客户卖药的知识和技巧远比送饮料和吃喝的东西强，那些东西别人也会送，没有特色。另外，要注意送小礼品时一定要有说辞，不是礼品送了就没有下文了，干巴巴的给东西。比如，“最近天气干燥，给大家买了些梨，可以生津、止渴、润肺，大家工作这么辛苦，要保养好自己的身体啊。最近，我学习了这本书，书里的内容对合理用药和推荐药品有很大帮助，今天给咱们带了一本，希望对大家有帮助。”样品谈到这个话题，很多人会说：“我们公司没有样品。”如果是这样，你总说你的药好，恰好某店员有这方面的症状，你买1盒送给她，她吃过好了，你说她会不会帮你在以后的销售中推荐药品？就算没有好，你那么重视她，她能不帮你好好卖药吗？ 我曾经帮零售代表做药店店员产品培训，培训完后，有一个老师说：“你的药这么好，我正好有这方面的毛病，你能不能送我一些样品？”我说：“我们没有样品，没事儿，老师，我从公司买1盒送给您，您到时候给我反馈一下效果，明天让代表给您送过来，您给我留一个手机号码。”最后，这个店员发展成了目标店员，为我们的产品销售提供了很多帮助。
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