（一）四级流程图的作用

三级流程图的作用是将职责落实到岗位、建立协同配合机制，而四级流程图则聚焦企业常规工作的标准动作。只要某个岗位在四级流程中承担责任活动，该岗位人员就必须懂对应的四级流程图，它不分职务大小。即便四级流程涉及董事长、总经理等高层，他们也需要了解相关流程内容。不过，总经理主要需掌握所有三级流程，对于四级流程，重点了解自己参与的部分即可。

 

四级流程图的作用可概括为以下六点：

 

1. 主管培训下属的抓手：帮助主管更有条理地向下属传授工作方法和标准。
2. 助力新人快速上岗：让新员工能快速了解工作流程，缩短适应周期。
3. 减少员工犯错：明确的标准动作能降低员工因操作不规范导致的错误。
4. 提高工作效率：规范的流程避免了工作中的无序和重复，提升整体效率。
5. 沉淀优秀员工经验：将优秀员工的高效工作方法固化为流程，实现经验传承。
6. 借鉴行业先进做法：为企业引入行业内的先进操作模式提供载体。

 

不同行业、不同现状的企业，四级流程图可能还会有其他附加作用。有句话说得好：“员工上班第一天，一图一表先见面”，这里的 “图” 就是与员工工作相关的流程图，“表” 则是岗位工作标准表。岗位工作标准表会清晰介绍该岗位的职责、需遵循的制度流程规范、工作做好的标准（包括量化指标），以及做好的奖励和做不好的惩罚措施。在企业全面推行流程管理时，我们也会向大家详细介绍这部分内容。

（二）四级流程图名称的确定方法

“名不正则言不顺”，只有明确四级流程图的名称，才能进一步细化流程步骤。每个三级流程都可划分为多个四级流程，且任何四级流程都能在对应的三级流程图的某个环节中找到源头。根据经验，三级流程图的主轴就是四级流程名称的主要来源。比如销售管理流程图，对应的四级流程名称可能有客户需求调查流程、客户拜访流程、客户下单流程、订单交付流程、客户回款流程、客户服务流程等。

 

若企业尚未梳理三级流程，也可通过分类整理实际事务工作来确定四级流程名称。比如思考 “销售管理需要做哪些事”“采购管理涉及哪些工作”，这些具体事务对应的就是四级流程名称。但需特别注意，不能用岗位名称作为四级流程名称，就像不能用部门名称作为三级流程名称一样，四级流程名称必须体现具体 “活动”。

 

以设备管理流程图（假设为第 16 个三级流程）为例，其包含的四级流程及编号可如下：

 

• 16-1 设备采购审批流程图
• 16-2 设备安装验收流程图
• 16-3 设备责任人确认流程图
• 16-4 设备报修流程图
• 16-5 设备更新审批流程图
• 16-6 设备配件申领流程图
• 16-7 设备报废审批流程图

 

企业规模越大，业务越复杂，四级流程图的数量通常越多。流程名称不准确会给流程设计埋下隐患，比如 “返修产品责任人跟踪确定流程图”，从名称中无法明确其核心是返修品的跟踪维修、责任确定，还是不良品质原因追踪，这样的名称会导致后续流程细化工作难以开展。对于这类情况，可将其拆分为 “返修产品不良责任确定流程”“返修产品维修责任人确定流程”“返修产品维修跟踪流程”。不过，这类流程多存在于管理落后的企业，管理规范的企业可能并不需要，这也说明流程设计需结合企业实际现状，企业管理规范程度越高，部分流程可不断简化、优化。

（三）四级流程目录与编号

四级流程目录与三级流程目录紧密相关，企业梳理流程目录时，二者通常需联动。梳理三级流程目录时，可暂时不考虑四级流程目录，但梳理四级流程目录时，必须以三级流程目录为基础，从三级流程目录中细分得出。

 

在《从零开始学做流程管理》一书中，72-86 页有商贸企业的三四级流程目录，87-101 页有规模企业的 30 个流程目录；《公司开了，你该这样管理》56-59 页介绍了四级流程图的编号方法，即在所属三级流程图编号后加 “-X”，如前面提到的 16 号设备管理三级流程下的四级流程编号为 16-1 至 16-7。

 

部分企业会将某一领域（如品质管理）的四级流程图集中整理，规模大的企业，品质管理相关的四级流程可能多达 40 个，编号从 “-1” 依次排到 “-40”；而小规模企业，品质管理四级流程可能只有 10 个左右。可见，企业业务复杂程度、规模大小会直接影响四级流程图的数量，因为三四级流程需与一二级流程配套，企业规模越大，组织架构越庞大，岗位越多，工作内容越繁杂，一二三四级流程共同构成的体系也越完整。

（四）四级流程图案例解析

通过具体案例，能更直观地对比四级流程图与三级流程图的差异，帮助大家掌握四级流程设计要点。

案例 1：汽车生产企业调试零件调拨流程图

16 年前，在讲课现场的答问环节，一位叫崔海滨的技术员希望我优化他们企业的调试零件调拨流程。据他介绍，领取调试零件用于测试，需要十个人签字，最快一周能领到，最慢则无期限，可能一两个月都领不到，员工苦不堪言。当时企业厂长、部长都未到场，现场全是技术人员和技术主管，我便以 “厂长” 的身份现场优化流程。

 

过去企业因出现过零件倒卖情况，对零件领取管控极严。我提出 “一人确认工作需求，一人确认零件价格” 的优化思路，大胆砍掉八个签字环节，只保留两个签字环节。优化后的调试零件调拨流程图如下：

 

• 授权岗位：技术部部长
• 流程目标：确保获得调试所需零件
• 流程步骤：

1.   技术员填写申领单；

2.   技术科科长审核签字确认；

3.   生产部预算员进行价格核准；

4.   技术员凭单到压检库管员、焊装检库管员、总装检库管员处领取零件；

5.   库管员发放零件，或告知零件暂缺并反馈缺件领取时间；

6.   技术员在约定时间补领暂缺零件。

 

该流程优化方案一提出，现场几十位员工爆发出热烈掌声。但我提醒他们，我只是提出建议，回去后可能仍需按原有流程找十个人签字。不过，我建议他们将讲课录音给厂长、部长看，若管理层接受，流程就能优化落地；若不接受，企业可能会陷入管理混乱。后来，这家企业在同行业中的竞争力确实有所下降，若当时管理层能重视流程优化，结果或许会截然不同。流程优化能提升企业反应速度，而反应速度直接关系到企业市场竞争力。依据 “专业的人做专业的事”“一次把事做对” 这两个流程优化原则，该流程其实还能进一步简化，具体简化方法会在下次讲解企业流程优化组织时介绍。

 

案例 2：新员工入职培训流程（小企业）

该流程的授权岗位为综合部经理，小企业中综合部经理通常需同时负责行政、人事、后勤、采购等工作。

 

• 流程目标：确保新员工适应工作要求
• 流程步骤：

1.   行政人事专员告知新员工报道相关情况，并通知培训准备；

2.   培训主管制定培训计划；

3.   新员工直接主管确认培训计划；

4.   培训主管按计划开展培训，新员工参加培训，直接主管配合培训；

5.   新员工提交培训小结；

6.   培训主管组织培训考试考核，新员工参加考试，直接主管配合考核；

7.   培训主管反馈培训考试结果；

8.   人事行政专员安排考试合格人员上岗。

 

小企业的新员工入职培训流程，通常会将培训考核与不合格淘汰结合起来，虽然流程中未明确体现淘汰环节，但考试不合格、未达要求的员工会在制度层面被淘汰，企业通过这种方式录用符合要求、能接受企业基本条件的员工，体现了小企业的流程特色。

 

而规模大的企业，新员工入职培训流程会更复杂，可能分为入职培训、考核、竞聘上岗等多个环节，员工需通过所有环节才能办理正式入职手续。

 

通过这两个案例，能清晰看出四级流程与三级流程的区别：四级流程的授权岗位均为各部门负责人（或系统负责人），我一直强调要将责任划分到岗位，避免大家按部门划分流程图。传统做法中，部门各自为政导致工作运行受阻、效率降低，流程管理技术的核心就是推倒 “部门墙”，因此要淡化部门概念，强调 “删除部门职责，责任化到岗位”。

 

以新员工入职培训流程中的综合部经理为例，企业综合部可能只有综合部经理和人事行政专员两个岗位，他们需要培训的新员工来自公司其他部门，新员工的直接主管可能与综合部经理平级，甚至职位更高（如企业中心总经理）。即便招聘的新员工是各中心总经理（职位高于综合部经理），其直接主管（如总裁）也需参与培训，总裁要向新入职的中心总经理培训企业法务工作标准和企业文化，企业负责安全管理的人员也需开展安全培训（所有新员工入职培训都必不可少的环节）。

 

由此可见，四级流程不分职务大小，只针对岗位。企业需建立培训手册，落实 “员工上班第一天，一图一表先见面” 的要求。同时，四级流程中的具体活动是企业开展该项工作的标准动作，这与三级流程 “主责清楚、配合分明” 的特点有相似之处，比如综合部经理负责流程管理（不直接参与具体执行），其核心工作是建立制度、培养下属、处理例外，不仅要培养人事行政专员，还要培训其他主管如何配合新员工培训工作。

（五）四级流程中各岗位的作用

1. 授权岗位

授权岗位的作用与三级流程中的授权岗位有共通之处，但需特别强调，四级流程中授权岗位的核心职责包括：

 

• 完成任务：这是各主管的首要职责，企业年度战略目标会分解到各部门主管，主管需确保年度任务顺利完成，制定标准、流程等也属于任务范畴。
• 制定标准：制定与流程相关的工作标准、制度规范，为流程执行提供依据。
• 培养下属：不仅要培养本部门直接下属，还要培训流程中涉及的所有相关岗位员工。以报销流程为例，授权岗位（如财务部经理）需让全员了解报销标准，甚至要培训员工识别真假发票，避免因员工拿到假发票导致企业面临税务风险。
• 处理例外：当流程运行中出现例外情况（无明确规定、未经历过的情况）时，授权岗位需第一时间协调处理，即便涉及其他部门负责人，也需主动召集相关人员共同讨论解决，无需事事向上级（或老板）汇报。

2. 主持岗位

主持岗位相当于流程活动的 “发起人”，企业任何员工都可担任。比如报销流程中，任何员工申请报销，该员工就是主持岗位，其他岗位（如会计、主管、总经理）都需配合其完成报销流程。只有各岗位积极配合，流程才能高效推进，避免因某一岗位不配合打击员工积极性。

3. 参与岗位与配合岗位

参与岗位和配合岗位的作用相似，通常参与岗位在流程中的投入程度更高，配合岗位的参与度相对较低，企业外部岗位（如客户、供应商）一般属于配合岗位，需按照主持岗位的要求完成后续相关活动。

 

参与岗位同样不分职务大小，流程中涉及的外部人员也需在流程图中体现，这样新员工入职后能快速了解开展工作需对接的外部人员（如政府部门主管），避免因老员工离职导致工作衔接断层，流程图也因此成为企业经验沉淀的重要载体。

 

此外，四级流程图有两个关键规则：

 

• 流程的第一个进程（活动）必须由企业内部岗位发起，结束进程（活动）也必须由企业内部岗位完成。若流程结束环节涉及外部，相当于工作未真正闭环。比如发货流程，不能以 “货物从仓库发出” 作为结束，而需以 “客户反馈到货信息，销售后勤录入到货信息” 作为流程终点，因为只有客户确认收到货物，才能确保发货工作达到 “满足客户需求” 的目标。
• 流程结束环节不宜设定为企业内部高层岗位。高层岗位主要负责管理工作，不直接参与具体执行，若以高层岗位作为流程终点，可能导致流程无法真正闭环（如工作上报给高层后，未得到明确回复和后续处理）。流程需在得到明确处理结果并完成归档后才算真正结束。

 

在部分流程中，岗位角色可能存在重叠，比如企业各类部门例会的流程图中，授权岗位和主持岗位通常为同一人（如部门经理）。在我设计的流程图中，授权岗位也可能作为参与岗位，但这种情况极少，因为我们假定员工都是称职的，能一次性将工作做到位，无需授权岗位（部门主管）过多操心，而这种假定能促使员工不断提升能力，逐渐熟练掌握流程要求。

（六）四级流程图的语言特点与连线技巧（续）

确定，连线含义需在流程说明文件中准确解释，避免因连线混乱导致逻辑矛盾。例如，“通知” 类连线需明确通知对象与内容，“传递” 类连线需说明传递的文件或信息类型，若箭头指向错误，会完全改变流程逻辑。

 

• 核心禁忌：流程图中绝对不能出现交叉线段。我设计过数千上万个流程，从未出现过交叉线 —— 交叉线如同 “红绿灯”，会阻碍流程顺畅运行，而流程管理的目标是打造 “无红绿灯” 的高效运转体系（类似高架桥解决地面交通拥堵的逻辑）。只要流程逻辑清晰，连线自然会顺畅，最终呈现的流程图不仅用语简洁、线条顺畅，还能做到弧形美观，既赏心悦目，又能让员工快速理解和接受。

（七）四级流程设计的注意事项

四级流程设计需遵循规范的步骤，同时规避常见误区，具体注意事项如下：

1. 设计步骤（流程设计的 “标准化动作”）

1. 确定流程名称：需企业统一规范，避免名称混乱。选定流程后，先仔细审题，确保名称与流程内容高度匹配（如 “设备报修流程” 而非 “设备问题处理流程”）。
2. 添加格式信息：在流程图中补充 “拟制、审核、审批、年月日” 等信息 —— 拟制人填写姓名，记录其工作贡献；审核由授权岗位完成（审核通过后署名）；审批由企业负责人完成（需集体讨论后署名），确保流程设计的合规性和追溯性。
3. 明确核心岗位：画图前需确定三大核心岗位：
• 授权岗位（谁管理该流程）；
• 主持岗位（谁发起流程活动）；
• 参与岗位（谁配合完成流程）。
4. 设定流程目标与目的：流程目标是 “为什么做”（如 “快速响应客户投诉”），是流程的 “眼睛”；流程目的是 “做到了什么”（如 “客户投诉 24 小时内解决”），需与目标首尾呼应，确保流程方向不偏离。
5. 梳理流程进程：进程是流程的主体，需按 “工作先后顺序” 梳理，每个进程仅体现一个核心动作（如 “客户投诉接收→问题核实→解决方案制定→执行方案→客户确认”），避免一个进程包含多个无关动作。

 

2. 三大关键原则（流程设计的 “底层逻辑”）

• 先明确 “为什么做”：即确定流程目标，避免流程设计无的放矢。例如，某企业 “零星采购流程” 最初目标是 “防止资金风险”，导致借款需主管、财务经理、老板多人签字，常延误紧缺配件采购；后来将目标调整为 “快速满足生产经营需求”，改为 “设立 5000 元零星采购备用金，每月实报实销”，彻底解决了采购延误问题。
• 再明确 “谁来做”：即划分责任岗位，避免责任模糊。流程中每个动作都需对应具体岗位，不能出现 “部门负责”“大家配合” 等模糊表述，确保 “人人有事做，事事有人担”。
• 最后明确 “怎么做”：即梳理工作先后顺序，这是流程的主体。需基于企业现有工作习惯，但更要敢于优化 —— 删除低效、重复的动作（如多次无意义审核），合并相似动作（如 “客户信息登记” 与 “客户需求初步确认” 可合并为 “客户信息与需求同步记录”）。

 

3. 三个核心假设（流程设计的 “前提条件”）

流程设计需建立在三个合理假设之上，否则易被 “借口” 阻碍：

 

• 假设企业制度健全：若企业制度不健全，更需通过流程优化倒逼制度完善 —— 流程梳理清晰后，质量、安全等管理制度的文字表述可大幅简化，避免制度与流程脱节。
• 假设岗位员工称职：管理混乱的企业中，员工 “不称职” 往往是因为缺乏清晰的流程指引，而非员工能力问题。按 “专业的人做专业的事”“一次把事做对” 设计流程，员工按标准动作执行，会逐渐形成专业能力，变得 “称职”。
• 假设流程会被执行：部分企业流程设计失败，是因为缺乏思想、人员、技术准备，仅为 “应付老板” 而抄袭流程。流程设计需结合企业实际，反复征求员工意见，确保流程可落地；同时配套调整薪酬绩效机制（如按流程执行效果考核），让员工愿意执行、主动执行。

 

4. 常见错误规避（流程设计的 “避坑指南”）

• 避免 “不三不四”：即混淆三级与四级流程 —— 三级流程解决 “一类事怎么管”，四级流程解决 “一件事怎么做”，不能将三级流程的 “权责划分” 与四级流程的 “操作步骤” 混为一谈。
• 避免 “越权设岗”：流程设计需严格依据企业组织架构和岗位设置，不能由部门自行增设岗位或调整岗位职责（如采购部不能自行设立 “采购审核岗”，需经企业统一审批）。
• 避免 “目标模糊”：流程目标需具体、可衡量，不能用 “提升效率”“改善服务” 等模糊表述，需量化为 “采购周期缩短 30%”“客户满意度提升至 95%”。
• 避免 “形式主义”：不在流程进程中写 “议论文”（如 “认真填写报销单，确保票据真实”），不随意改变框图大小（导致流程图杂乱），不出现 “悬崖峭壁”（流程突然中断，无终点）或 “纵横交错”（连线交叉、方向混乱）。