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二、基于营销导向的战略规划
面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难。一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，全方面了解该企业存在的问题及问题的成因；同时我们搜集并购买了大量参考资料，内容从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，进行科学的数据分析。然后，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步地实施战略的方法等进行了逐步的导入。整整一周时间，我们针对上味世家的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标及未来3～5年的战略目标；同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计扩张的时间和扩张的区域及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常激烈。作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断援引优秀公司的战略和成功实施的案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度。这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们儿义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，他们原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，而到最后大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少。尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一些员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训。我们的目的是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略、新目标及系统的培训告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：“企业开始奔跑了，你能跟上吗？”
3.企业文化“铁三角”
企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，需要“银三角”来细化成员工容易理解的战略理念、执行理念和管理原则。容易理解的“银三角”还需要分解成可操作的“铁三角”，即管理制度、行为规范和物质文化。“金三角”、“银三角”和“铁三角”三者是一脉相承，逐级细化和分解的关系。图2-6企业文化“铁三角”示意图管理制度的目的是让软的理念硬起来，让管理原则变得可执行。行为规范就是管理制度在企业员工行为中的具体表现。物质文化是管理制度和行为规范在企业产品、服务和环境中的体现。因为“铁三角”是显性的，所以感觉上比“金三角”、“银三角”更能够体现企业文化的性格。只要通过企业文化的“铁三角”，就可以直觉判断一家公司的企业文化的优劣、企业文化缔造工作的成败。
第一节 如何开展营销目标管理
营销部门的功能越来越大，营销管理也越来越被企业所重视。要做好企业的营销基础管理，第一步就是要做好营销的目标管理。为什么呢？因为实施目标管理有几个好处：能明确个人与团队的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结；通过制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展；能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工的素质，增进了企业内部的团结。然而，我们在咨询的过程中，发现企业对目标管理依然存在一些误解和错位。例如：错位一：企业和员工都没有明确目标某公司是一家生产和销售PVP产品的企业，共有8名营销人员。但是，公司营销部门时而有经理，时而又因人事矛盾等原因而没有经理，基本上是由总经理来过问。公司生产总部在山东，营销中心在上海。销售人员没有工资，只有销售额3%的提成，但公司提供住宿和良好的办公室。公司没有给销售人员制定销售目标，他们上班也不用考勤，可上班也可不上班，有的边上班边准备考研，有的正在读研，还有的也代理了其他厂家的产品。其中，有2位业务员年提成能达到10多万元，其他不等且差距大，有的一年下来基本没有收入。错位二：企业和员工的目标不一致某科技股份有限公司是一家专业代理经销音视频产品及AV系统集成的企业，创立于1994年，迄今为止，该公司已成功代理来自日本、英国、意大利及美国的SONY、CELESTION、LEM、POWESROFT、AUDIO-TECHNICA、LG、t.c.electronic、SEGA等10多个全球品牌，营销网络遍及全国各地。一直以来销售人员没有底薪，其收入全靠业务提成。2003年公司进行了组织变革，调整为北京、上海和华南三个事业部，制定了比去年大很多的目标，并招募大量销售人员。但是，因为目标增幅太大以及对营销人员缺乏指导和培训，导致新增销售人员觉得完成任务太重，收入难以保障而纷纷离职，甚至部分老员工也觉得目标难以完成而想离开。结果是，2003年的业绩较前年大幅滑坡。在现实的管理实践中，类似上述案例的事例有很多，有些管理者和员工对目标管理还存有误解，主要体现为三个方面：误解一，目标管理是万应灵丹。目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途，但它并非包治百病的妙药。因为目标管理的实质是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已不易了。若把目标管理当成一个管理平台，来处理工作流程中的问题，就高估了它的能量。误解二，目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。误解三，目标管理是监督工具。他们认为目标管理既是绩效考核的工具，也是监督的工具。其实，这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调时间管理，以及“自我控制”和“自我突破”，而非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。
四、让很多美好的事被看见
我们身边有很多美好的事与优秀的人，公司里每一天都在上演，不管是官方公众号里发的一些有爱的事迹，还是我们听了一堂非常优秀的分享，看到了一篇非常好的文章，了解到某个同事帮客户争取到了一个理赔等，其实很多东西我们都可以分享，也应该尽微小的努力让更多的美好被看见。我们在宣传别人的时候，如果这个人与我们是一类人，我们也就宣传了自己。或者我们目的不是宣传，只是当时确实有一丝好的感受，我们只想把这种好的感受记录下来并传递出去。
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。爱育黎首，臣伏戎羌。
五、培训数据维护
为推动各事业部、各公司有效落实规范化管理考核指标，根据《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各事业部、各公司需每月按要求完成培训数据录入，并按季度反馈培训监控及考核指标完成情况。
丰益国际的中国上市之路
要在海外建设粮食基地，只有两种方式：殖民或者贸易。过去，欧洲列强可以凭借国家暴力来占领广大殖民地，直接进行粮食掠夺，把自己国家的粮食安全建立在殖民地人民的痛苦上。像曾经的大不列颠帝国，在其治下，从印度、孟加拉到爱尔兰，都发生过死亡人数上百万乃至上千万的大饥荒。在二战之后，殖民主义时代已经终结，只能通过跨国公司以投资的形式进行。日不落帝国的太阳已经落下，但对全球性的公司帝国来说，它们的天空，太阳永远高照。跨国粮油巨头会在全球范围内寻找有粮食增长潜力的国家进行原料来源布局，然后把粮食运送到粮食不足的国家销售。在多数情况下，跨国公司会与各国寻求粮食稳定供应的意图一致。不过，公司毕竟要以盈利为目的的组织，需要为股东的投资求回报，当公司利益与国家利益产生冲突时，很可能会打自己的小算盘。除非是像中粮这样的国企，由国家投入资金，国家就是股东，其很多战略体现的就是国家的意志。一般来说，一个公司的业务总有些核心版图，比如阿丹米至少有一半的业务落在美国。而有的跨国公司，在全世界范围内游走，已经说不清楚它真正属于哪个国家。最典型的是邦吉。邦吉最初成立于荷兰阿姆斯特丹。荷兰人号称“海上的马车夫”，邦吉也一样，永远都在路上。它于1859年迁往比利时，1884年至阿根廷，20世纪70年代迁往巴西，深耕拉丁美洲。21世纪初又将总部迁至美国纽约，并在纽交所上市。其业务相当均衡地分布在欧洲、北美、南美和亚洲4大洲。它现在是栖身在了纽约，如果未被阿丹米把马套住的话，保不准哪天又驾着马车上哪去了。再比如丰益国际，虽说是新加坡上市公司，也把总部放在新加坡，但它哪有几粒粮食卖到新加坡？新加坡也没指望靠它来保证粮食供应。掌控丰益国际的郭孔丰是马来西亚华人，业务主要在中国、印尼和印度等国，把公司放在新加坡只是看中它的投资环境，就像许多公司会把总部放在百慕大群岛这样鸟不拉屎的避税天堂一样。事实上，已经很难说得清楚，丰益国际到底是哪个国家的公司。跨国公司可以没有国籍，但跨国公司的股东肯定是有国籍的。但是，能够以跨国公司的股东身份来确定它到底效忠哪个国家吗？这好像也有很大的难度。特别是在资本市场已经非常发达的今天，一个公司的股权已经变得非常分散。比如丰益国际，它最大的股东，如玻璃市集团、阿丹米，分别是马来西亚和美国的上市公司，在玻璃市集团和阿丹米的背后，又有无数的公司或个人股东。难道因为它最大的股东是马来西亚的玻璃市集团，就能说它是被马来西亚操纵的吗？再说它的实际控制人郭鹤年，早已定居中国香港，不再怎么回马来西亚，这就可以说丰益国际是一个被中国香港所控制的企业吗？公司之间的跨国并购已成为平常事。美国的高鸿控股，昨天还是美国排名前几位的大粮商，今天就变成了一家日本公司，说不定哪天又被丸红卖了呢？不过，私人企业之间的跨国并购，有可能会影响到一个国家的国家利益。因此许多国家对于跨国并购都有严格的限制，必须事先经过政府的审批。对于牵涉到国有企业的并购案，更是警惕。因为国有企业的海外并购，其实就相当于国家势力的海外扩张。中粮在澳洲收购一个小小的糖厂，事先都要经过澳大利亚外商投资审核委员会的批准，就是一例。所以，国家和私人企业之间的关系是很复杂的，一方面既要小心事关国家利益的私人企业被他国收购，另一方面又要倚重私人企业来对内增强国家实力，对外进行有助于国家利益的海外扩张。益海嘉里在中国粮油市场上的碰到的一堆麻烦事，比如，食用油的大半江山已沦陷、食品涨价中的行政干预、不靠谱的国家标准、不合理的转基因标识，以及一次次被网络谣言中伤，无不与它的外资身份有很大的关系。中国政府2017年最新修订的《外商投资产业指导目录》又给益海嘉里的大米面粉加工业务上了一道紧箍咒：“稻谷、小麦、玉米收购、批发”限制外商投资。假设中粮仍能保持有丰益国际或益海嘉里的股份，这一切问题可能都不会是问题。郭孔丰的初衷，只是想做一份与土地和农业相关的、有情怀的粮油生意，他也没有想到，丰益能成长为今天这样有世界影响力的巨人。他只是一个生意人，只想着通过提高中国粮油生产的技术水平、帮助中国人改善生活品质，并赚取自己应得的利润，从来没有意图要影响到哪一个国家的粮食安全。面对中国社会的质疑，怎么办？郭老板说，我们到中国上市去吧。丰益2006年在新加坡上市，是其发展史上的一个重要转折点。如果能够在中国上市，或许是下一个转折点？2017年，丰益国际在中国的营收达到224亿美元，占集团总收入的51%。丰益国际在全球的不动产投资，中国占40%，高达69亿美元。由此可见，中国业务对丰益国际的重要性。早在2009年7月，丰益国际就曾经谋划分拆全部中国业务在中国上市，以应对中国政策和舆论向内资粮企的倾斜，谋求“去外资化”的情势。当时，益海嘉里员工群情激动，纷纷准备现金要买金龙鱼的股票。但因为当时政策环境不好，或者是找不到足够大的壳，金龙鱼的上市风声很快就销声匿迹。2017年11月，丰益国际再次计划将旗下20%～30%的中国业务通过首次公开募股（IPO）的方式在中国上市。如果上市，最有可能拆分的还是以“金龙鱼”为首的小包装食用油业务。要知道，中国政府一定要“把饭碗牢牢端在自己手中”。益海嘉里再怎么说，也是“侨企”，摆脱不了外资的干系。金龙鱼要想在中国稳健地发展，唯有在中国上市，彻底脱胎换骨，成为一家真正中国的企业。马来西亚建国至今，华人人口比重减少了一半。马来人优先的政策，让华人及华人资本大量离开这个国家。可是，这些华人资本在中国迎来的也是狐疑的目光，真的是“爹不亲、娘不爱”。中国香港、新加坡这类自由港成了他们最好的栖身地。2018年2月，美国智库HeritageFoundation发布《2018年经济自由度指数》，中国香港和新加坡高居第一、第二名，中国大陆排名第110位。正因为经济上自由，所以包括中粮在内的许多大陆公司都纷纷到中国香港去上市，而许多印尼公司会选择去新加坡上市。这也是中国香港、新加坡之所以能够繁荣的关键所在。如果中国大陆的投资环境能够持续改善，将来有一天，丰益国际将总部迁往中国，变成一家真正的中国公司，也未可知？
第一节统一招聘策略
处于不同发展阶段，具有不同核心竞争力与经营规模的中小企业，招聘需求的重点与程度有所不同。以终为始，虽然招聘工作仅是企业人力资源管理的一部分，但若以提升组织效能、实现企业可持续发展为长期目标，招聘就是“一夫当关，万夫莫开”的梯队人才入口。尤其对于职员级岗位的新人选择，选择不同的招聘策略，决定了不同的招聘方向与用人目标。
三、评价中心的价值
评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。（一）横向对比研究西方管理学家在对评价中心的预测准确性分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%。（二）纵向长年跟踪研究美国电报电话公司AT&T对一批经理候选人进行评价后，把结果保留了下来。8年后，把结果与实际情况进行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有近64%的人升为中层主管，以前预测不晋升的候选人中，只有32%的人上升为中层主管。研究结果表明，评价中心能给企业带来很高的回报，采用这种方法找到的管理人员平均每人每年能给企业带来2500～21000美元的利润（如表1-2所示）。表1-2评价中心回报率施乐公司案例：施乐公司采用评价中心测评50名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济效益为490万美元。
十、平安银行的消费金融布局
（一）信用卡经营上的“细分市场+互联网创新”随着消费金融在国内的爆发式增长，信用卡消费带来的商机愈加明显。平安银行信用卡作为平安集团的拳头产品，在这一领域更是积极布局，精耕细作，力争不断开创佳绩，赢得转型发展红利。根据平安银行2015年年报，已升级成为具有二级法人资格的平安银行信用卡中心，2015年年末流通卡量已达1998万张，较年初增长，总交易金额8069亿元，贷款余额1477亿元。在2015年，平安银行信用卡网络渠道获客同比增长173%，网上交易金额同比提升26%。在风险管理技术创新上，平安银行信用卡2015年已在业内领先开展实时审批发卡并运用实时交易侦测技术，首创将人脸识别技术应用于平板电脑申请。194事实上，作为行业内较早以精细化经营为策略的发卡机构，平安银行信用卡持续关注客户的用卡体验，全方位照顾客户的感受和需求，已围绕客户“医、食、住、行、玩”等多方面需求，在各个细分市场通过创新服务与客户建立深度沟通，让持卡人一张信用卡即可享受平安集团一站式金融服务。例如为车主客户打造的融合车主、交易、金融等服务为一体的“综合金融车主生态圈”，为高端持卡客户提供涵盖接送机服务、航班延误险、航空意外险等全方位出行保障。作为平安集团的金融名片，平安银行信用卡中心将站在更广阔的平台，洞察客户需求，以创新驱动发展，提升客户服务价值，充分发挥集团客户迁徙桥梁的关键作用，建立“信得过，方不同”的品牌口碑。而在未来，平安银行信用卡还将在“互联网+”时代大背景下，利用移动互联网技术、云计算技术、生物识别技术以及海量大数据，与信用卡各项业务紧密结合，通过移动端为客户提供定制化、可视化的金融和生活服务。195（二）量身打造年轻人的专属信用卡数据表明，在信用卡消费领域，年轻人的呆账坏账率要大大低于高风险族，针对这一形势，平安银行利用互联网创新手段将信用卡业务这一块进一步进行细分，主要力争开拓刚离开校园的职场新人和工作了几年的年轻白领这一块的客户族群，针对细分客群特点进行产品创新。在这样的经营策略之下，平安银行信用卡中心推出了为年轻用户量身打造的专属信用卡产品。2015年10月23日，距离热门游戏《诛仙3》新资料片“梦起河阳”公测还有四日，平安银行联手《诛仙3》举办了“主题信用卡评选大赛”。在活动中，从《诛仙3》中精选的20张精美游戏原画或壁纸作为虚拟卡面候选对象，玩家可为喜爱的卡面图案投票。直至活动截止，排名在前十位的人气卡面将被做成平安实体信用卡。在后续，玩家更可以选择申请办理有《诛仙3》卡面元素的平安银行信用卡，喜爱的“诛仙”也将融入现实生活。凡是参与投票的玩家，在投票阶段结束后还可拥有三次抽奖机会，奖品涵盖《诛仙3》虚拟及实物奖品。其中，更包含十级金精铁玉、悟道灵珠等人气游戏道具，以及“诛仙”绝版项链、“诛仙”玩偶诛小仙、30元、50元或100元的完美一卡通等。196平安银行与《诛仙3》联手推出主题信用卡的活动可谓是创新多多，亮点十足。首先，“诛仙”系列游戏在游戏玩家中可谓是传播甚广，可谓是拥有颇高人气。平安银行借助“诛仙”的高人气来宣传自己的信用卡，效果可谓是满分。将雪琪、碧瑶等“诛仙”人气主角纳入信用卡卡面候选名单，极高地吸纳了“诛仙”粉丝对平安信用卡的关注度。其次，玩“诛仙”游戏的玩家大多是年轻人，这些接纳新事物迅速，习惯使用信用卡的年轻人正是平安银行细分信用卡市场的目标客户群，用一个人气游戏将这些年轻客户群的目光吸引过来，培养潜在客户群可谓是营销的高招，也为自己的进一步消费金融整体布局打下了客户基础。此外，2016年5月，平安银行信用卡中心通过差异化创新推出了一款全新的卡产品—平安由你信用卡。根据平安银行信用卡总裁曾宽扬介绍，这是一款专门为年轻客群量身定做的创新信用卡产品。“由你卡”的设计完全围绕年轻客群的喜好和需求展开，重磅推出“卡面由你”“权益由你”“掌控由你”三大亮点。持卡人不仅可以根据喜好在音乐、运动、动漫、节日等多种风格中选择卡面，还可以根据自身的需求挑选权益，如自身消费场景、消费频次、额度需求、保险需求等，自由组合各项功能生成专属特权的“套餐”，真正做到“由你决定”，引发市场强烈关注。“由你卡”还借助互联网平台，让持卡人通过手机APP申请信用卡，并可管理各项权益的达成、赠送及使用情况。197平安“由你卡”的推出，进一步证明了平安银行细分信用卡市场，锁定年轻客户群的经营理念。在互联网时代，利用互联网技术，创新加定制，不断满足年轻人对于消费体验的多样化和个性化需求，可谓是信用卡产品的变革趋势，平安银行定制信用卡的推出进一步激活了信用卡产品的创新和定制密码，一场新的信用卡产品变革正在呼之欲出。
第二节 三招并行，打造药店超人
随着用人成本日益高涨、新医改对药店传统市场的切割，倒逼药店老板或经营者不得不增收节支。在此背景下，药店渴望培养出更多的“药店销售超人”。笔者通过多年的药店咨询管理实践得出的结论：考核分利、情感拉近和培训辅导，一个都不能缺。  如何打造药店超人，一直是众说纷纭。有说要强化绩效考核的，“重赏之下必有勇夫”；有说“打感情牌”、“亲如一家”，自然“以店为家”；有视培训为“救命稻草”的，“革命小训”天天有。笔者认为，以上招数，一个都不能少。招术1：考核分利，画饼也充饥千帆穿梭，熙熙攘攘，皆为利也。药店人员来源广泛，不能要求每个人都是圣人，必须考虑其发自内心的趋利本能。何况，即便是圣人，也有实现自我价值的期待，而衡量价值的标准，往往是通过利益的分配来体现的。考核则是打造“药店超人”的主要工具。在考核中，首先要建立以业绩定收入的整体原则，但这不是全部，药店还需要将炼成“超人”需要掌握的知识、开展的活动也列为考核的主要项目。如商务部公布的113种常见病甄别、用药知识的掌握情况；关联销售技巧、养护记录等提升个人销售技巧措施的实施情况；价格策略应用、缺货品种登记、客户接待礼仪、危机处理技巧等帮助提升门店竞争力和个人门店管理能力的指标等。做到既有目标性指标，又有实现目标的过程性指标。招术2：强化沟通，攻心为上人才的培养途径是一件仁者见仁、智者见智的事，特别是在前往成功的道路上，有很多具体的方法和措施，很难界定哪种方法和措施完全正确，其关键在于坚持和不偏离方向。但是，要坚持和不偏离方向，其核心在于对具体措施，特别是事关个人利益的考核方案的出发点、执行要点等不产生怀疑和动摇，为此，需要在会议交流的基础上，更多的应用非正式渠道进行交流，获得基层员工对管理人员人格和品质上的认可，进而认可培训或相关考核、管理制度的出发点，并对其进行有利性的解读，使基层员工认真执行。在此环节，还有一种渠道即取得意见领袖的认可。由其去对全体人员进行沟通和交流，这主要适用于主要决策人过往在员工心目中印象不佳等上下沟通管道堵塞的情形。意见领袖存在于任何群体之中，在正常沟通管道闭锁的情况下，影响力往往超过正式渠道。如果不能取得他们的认可，即便付出再多努力，也不会让员工获得对提升人员素质各项措施的真心拥护和执行，最多也就是流于形式，这正是“药店超人”培养计划失败的主要原因。招术3：重在可行，渐进学习“药店超人”的稀少，原因多在于学习过程的枯燥，只有真正耐得住寂寞的人才有机会成为药店超人。为此，在制定人才培养计划时，需要借助其他工作，增加学习的趣味性，或者赋予其更多附加价值。将养护与学习结合起来，是一种比较实用有效的方法。根据门店的人数和经营品类，将门店商品划分为若干养护区，要求每半月(或周)养护一次，并定期轮换养护区。在养护时，除要进行失效时间等信息记录外，还需要记录药品的适用疾病、药物动力原理、主要不良反应等相关信息，并在次日晨会时与大家分享过往自己没有注意到、且利于销售的知识点（要求时间控制在1分钟内）。星级制度，即将员工对113种常见疾病甄别和用药知识的掌握情况作为员工基本薪资发放的主要依据，从而刺激员工自我学习，养成主动学习的好习惯。每日晨会学习制度，即根据近效期商品、高动销商品、滞销商品信息，每天总结一条商品销售技巧知识，在晨会时与全体人员进行分享（时间控制在5分钟内），要求可以立即在实际工作中进行应用，并在第二天晨会时进行检查。
闰余成岁，律吕调阳。

云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。

  
    
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