营销部门的功能越来越大，营销管理也越来越被企业所重视。要做好企业的营销基础管理，第一步就是要做好营销的目标管理。为什么呢？因为实施目标管理有几个好处：能明确个人与团队的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结；通过制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展；能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。

总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工的素质，增进了企业内部的团结。然而，我们在咨询的过程中，发现企业对目标管理依然存在一些误解和错位。例如：

错位一：企业和员工都没有明确目标

某公司是一家生产和销售PVP产品的企业，共有8名营销人员。但是，公司营销部门时而有经理，时而又因人事矛盾等原因而没有经理，基本上是由总经理来过问。公司生产总部在山东，营销中心在上海。销售人员没有工资，只有销售额3%的提成，但公司提供住宿和良好的办公室。公司没有给销售人员制定销售目标，他们上班也不用考勤，可上班也可不上班，有的边上班边准备考研，有的正在读研，还有的也代理了其他厂家的产品。其中，有2位业务员年提成能达到10多万元，其他不等且差距大，有的一年下来基本没有收入。

错位二：企业和员工的目标不一致

某科技股份有限公司是一家专业代理经销音视频产品及AV系统集成的企业，创立于1994年，迄今为止，该公司已成功代理来自日本、英国、意大利及美国的SONY、CELESTION、LEM、POWESROFT、AUDIO-TECHNICA、LG、t.c.electronic、SEGA等10多个全球品牌，营销网络遍及全国各地。一直以来销售人员没有底薪，其收入全靠业务提成。2003年公司进行了组织变革，调整为北京、上海和华南三个事业部，制定了比去年大很多的目标，并招募大量销售人员。但是，因为目标增幅太大以及对营销人员缺乏指导和培训，导致新增销售人员觉得完成任务太重，收入难以保障而纷纷离职，甚至部分老员工也觉得目标难以完成而想离开。结果是，2003年的业绩较前年大幅滑坡。

在现实的管理实践中，类似上述案例的事例有很多，有些管理者和员工对目标管理还存有误解，主要体现为三个方面：

误解一，目标管理是万应灵丹。目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途，但它并非包治百病的妙药。因为目标管理的实质是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已不易了。若把目标管理当成一个管理平台，来处理工作流程中的问题，就高估了它的能量。

误解二，目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解三，目标管理是监督工具。他们认为目标管理既是绩效考核的工具，也是监督的工具。其实，这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调时间管理，以及“自我控制”和“自我突破”，而非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。