面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难。一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，全方面了解该企业存在的问题及问题的成因；同时我们搜集并购买了大量参考资料，内容从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，进行科学的数据分析。然后，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步地实施战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间，我们针对上味世家的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标及未来3～5年的战略目标；同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计扩张的时间和扩张的区域及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常激烈。作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断援引优秀公司的战略和成功实施的案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。

通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度。这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们儿义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。

通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，他们原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，而到最后大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少。尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。

接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一些员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训。我们的目的是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略、新目标及系统的培训告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：“企业开始奔跑了，你能跟上吗？”