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第三节 为谁用枪：管理的误用
一、权力驱动与市场驱动管控体系没有效果第一个问题是没有弄明白实质是“在路上”，第二个问题是最后一公里，许多概念、方法、工具的运用出现了误区，第三个问题是管控体系的导向问题：权力驱动还是市场驱动。一个组织没有效率,我们往往认为没有放权,但是放权之后,并没有得到改观；我们又认为是管理流程的问题，但优化管理流程之后，也没有多少效果。与内部打交道比与外部还要难。这是什么原因呢？放权和管理流程优化（流程优化本质上也是责权问题）都没有错，但是我们必须解决一个本质的问题：为谁用“枪（权力）”——这是管理导向，直接决定了一个管理体制的效率与活力。为谁用枪呢？在行使责权和流程优化时，经常会进入一个误区：是权力驱动，还是市场驱动。这一误区具体体现在两个方面：一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。为谁用枪——由“权力驱动”转向“市场驱动”。一旦确立了由市场驱动，才能真正解决集团是工作的制造者，消除内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。 据华为一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全结合在一起，形成类似于事业部式的组织结构。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言，对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，在前方寻找作战目标，并进行分析制定作战方案，在权限范围内，直接指挥后方炮火。而以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，由师部下命令炮兵才开炸。华为公司把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，依据“条款、签约、价格”三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。具体来讲，以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？在组织上。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品，从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。在人事安排上。孙雨辰是华为宽带产品PDT的领导者，以前是做市场的。按理负责研发的领导者应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的领导者一定得是市场人员。在运作流程上。市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，了解哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的积极参与下，产品的概念得以形成。接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本，产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部“擦屁股”。现在在产品策划阶段，用户服务代表“新仇旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。采购人员也没等项目开始研发，就进行了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。在考核激励上。业务各环节就是一个团队，每个环节与市场的整体成果挂钩，每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。这样，就形成了“统一于争夺市场”的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。 这里谈到的是分权情况下，如何实现市场驱动的流程协同。那么，集权的情况下能不能实现市场驱动流程呢？因为企业在小的时候，一般是集权的，任正非在这次讲话中也说道：“我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。”很显然，是否市场驱动，不是集权与分权的问题，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动，只要“掌权者”不是享受“审批”的快感，而是坚持一切为了“前线”的胜利，承担“市场责任”。就如任正非在华为高度集权的发展初期，对研发部门所言“华为没有院士，只有‘院士’，把‘士’的下面一横拉长一点，要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院士”，就是任正非常说的“工程商人”。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。只要确立“市场主义”，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动。集团是对一线的支持，那么集团的管理是不是不需要对一线进行控制呢？控制一定是要的，由内控需要的控制点是必需的。问题是我们怎么理解控制。从另一个角度讲，控制就是放权，放权也是控制。控制就如一个圈，圈内进行控制，圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然，控制也是一切从经营的角度出发，在活力与风险间进行平衡，控制不是问题，关键是不能控制过度，因此控制部门需要有“经营意识”。 在华为差旅费报销是很快的。首先，在出差申请方面很严格，出差必须要解决什么问题，要有价值，相关部门愿意承担这个成本。其次，他假定每个人信用良好，因此，差旅费由部门审核，财务审批就可以直接报销，根本不需要层层审批。当然，事后配套审计，一旦发现问题，当事人及相关负责人都要承担责任，信用记录不良，不仅仅影响以后的报销时间，也影响到相关人员的任用和利益，严重的甚至开除。 前述一线的客户经理、方案经理、交付经理形成的铁三角，可以根据“条款、签约、价格”三个授权文件，呼唤炮火，指挥后方平台，这是分权呢还是控制呢？这既是分权也是控制。控制就是风险与经营活力的权衡。总部与一线的业务协同是很容易理解的，但是战略、人力资源等（也有业务支持的功能）并不是业务协同部门，他们如何产生集团管理的价值呢？这个前文已说得很清楚，集团部门不是审批者，而是组织者，让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化。而不是坐在办公室里的审批者，也不是到处巡视抓“小偷”的“警察”！二、制度第一还是经营第一管控体系的另一个导向是：制度第一，还是经营第一。管理一定要为经营服务，制度也要有权威。但当两者发生了矛盾如何解决？ 某零售公司规定，24小时必须送货到家。这一规定是为了提升顾客服务满意度的。有一个小伙子结婚，买了几万元钱的电器，在结账的时候，出现了问题，因为他的房子装修还没完全结束，需要三天后，因此与门店商量，能否三天后送货。售货员很坚决地回答：不行，因为有规定必须24小时送货到家。再说还是不行，因为，如果不是24小时送到家，他们会被考核扣钱的。没办法，找来店长，店长和店员一样表示，不行！因为有规定，要被考核。最后，该小伙子非常愤怒，一气之下，取消了订单。甲企业是一个冶炼企业，是连续型生产，生产不能停顿，所以对原料到位时间要求很高。当时原料紧缺，原料采购非常困难，采购部好不容易采购到了一批原料，付款才能出货，但财务部坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于供应商的原因，如果再改采购合同，时间需要拖延两天，在此情况下，财务仍然坚持不能付款，必须合同与发票名称相一致才能付款，结果双方大吵起来。这又是谁的错呢？ 经营和制度发生矛盾，应该服从谁？经营！这是毫无疑问的，但制度的权威是不是受到了伤害呢？记住一个原则——例外原则。在出现于制度规定不符合的情况下，不是不能做，而是在权限内员工或者管理者决策后进行。比如前一个案例，店员就应该有权力，或者至少店长有权力进行决定，三天后送货。后一个案例，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续。这是一个很简单的问题，但我们却经常发现有类似的情况发生。真理是：管理一定要为经营服务！ 
7.特色农产品如何从区域走向全国
以区域特色为主的土特产，很难从区域走向全国，大家都比较好理解。而品种特色的农产品，也有一个如何从区域走向全国的问题。把握特色农产品从区域走向全国的节奏特色农产品的特色是不可复制的特色，这种行业本质决定了特色农产品企业与消费者沟通成本的区域半径效应：距离特色农产品产地越近，消费者对特色农产品的认知度越高，就越容易购买，距离特色农产品根据地越远，消费者的认知度越低，形成认知的成本就越高。因此，特色农产品的区域扩张不是平均用力的，而是有着明显的节奏和步骤的。目前，大多数农产品企业在糖酒会或各种展会招商的做法是错的，因为招全国经销商，由于特色明显而容易招到，但后面的市场运作由于地域不同而难以成功。究其原因，是他们违背了特色农产品的本质。如何从区域走向全国，通常情况下，可以分为以下几个步骤：第一步，在根据地市场，占有足够大的份额。第二步，沿着线形或板块化的模式进行扩张。第三步，进行样板市场和重点市场的培育。第四步，进行样板市场的全面复制。只有先把根据地以及周边的区域做好，最后才能进行样板市场的全面复制。特色农产品从区域到全国的产品结构在自己的根据地市场，特色农产品企业应该遵循一般产品的原则，在消费者已经认同这个产品之后，进行产品的纵向延伸，开发以这个产品为原料深加工的各种大众化产品，例如，饮料、果汁、酒等。特色农产品深加工的结构简单的说就是：特色农产品+其他原料（水或者其他食物原料）。特色农产品在从区域走向全国的过程中，需要非常突出的拳头型单品，一般是深加工程度低的特色农产品本身。因为，对特色农产品来说，加工程度越低，代表的特色越强，加工程度越高，反而特色减弱。一个完全对特色农产品本身没有认知的市场，需要的是特色强的产品，特色农产品本身能以最低的成本获得消费者的认知。而且这个拳头单品包装材质和风格一定要有强烈的区域特色，这样才能在外地市场占领特色优势。特色农产品从区域到全国区域的扩张模式第一，集中开拓与管理几个重点样板市场。样板市场可以选择特色农产品企业所在的地级市，然后选择几个其他类似的重点市场运作，对所在地区的省会城市也一定要重点运作。同时，不放弃每一个可能有机会的长尾市场，最后实现全国市场“样板+长尾”结合的模式。第二，要规划好市场开发路线图。是从根据地到周边再到全国，还是从大南方到大北方？是从沿海发达城市到内陆，还是农村包围城市？在明确市场进军路线后，还要确定多个重点战略省份，做好针对性的开发策略。第三，精耕某一市场。特色农产品从区域到全国一定要有重点的精耕市场，要站稳一个市场，然后向周边辐射，形成涟漪效应。由于消费者购买农产品的随机性强，品牌意识较弱，所以企业只要农产品品质好，有特色就比较容易成功。当然这也意味着竞争对手多，因此要稳扎稳打，步步为营。特色农产品从区域到全国的品牌内涵特色农产品品牌要想实现全国化，一定要充分思考自己的核心竞争力是什么，从而表现在品牌诉求的内涵上。企业要在区域产地品牌、企业品牌和产品品牌之间找好对应的关系，同一个品类有很多家企业在运作，其他企业有做得好的，可以借鉴，但不要跟风，一定要思考自己的品牌内涵和核心资产是什么，哪些是同类企业做不到的。依托特色文化，特别是区域特色、文化特色，形成自身的差异化特征，这是特色农产品品牌全国化的加速器。越是民族的越是世界的，越是特色的也越是大众喜欢的，保持特色与实现大众化并不矛盾。用特色，特别是文化特色让消费者有体验的冲动，利于消费者接受新产品和品牌的推广。案例1四川大凉山苦荞的全国化之路苦荞茶的消费真正形成规模，还是最近几年的事情。环太、三匠等苦荞品牌为了推广花了很大力气，苦荞产品也由各种各样的苦荞茶衍生发展出苦荞饮料、苦荞食品、苦荞日用品（枕头等）系列，在四川成都等地，苦荞已从特产走入平常百姓家。四川环太实业有限责任公司作为苦荞茶产业的领军企业，把苦荞这个大凉山的特色农产品做到了全国。两年前在成都国际农交会，通过与该公司一位副总交流得知，四川环太实业有限责任公司在四川省的销售额已达2亿多元，真正做到了占根据地市场的强势地位，并开始布局全国市场。其步骤如下：第一，请宋祖英做形象代言人。不但公司借用宋祖英的名气打开了全国市场的大门，而且通过民歌天后宋祖英的文化属性跟四川大凉山彝族这个区域特色的关联性，老百姓很容易从宋祖英的个人特性联想到苦荞的产品属性。第二，进行品牌建设。除在中央电视台第三频道播出品牌形象广告外，公司的苦荞品牌还获得“中国驰名商标”、“中央电视台推荐品牌”、“苦荞茶领导品牌”等荣誉称号。第三，扩张现代化渠道。苦荞茶及系列产品的渠道扩张从特产店、专卖店、连锁等方式进入餐饮酒店、商超卖场等现代化渠道，销售额也上了一个新台阶。2012年，凉山彝族自治州规划的苦荞茶产业未来5年发展目标是：凉山将创建全国最大的绿色食品原料苦荞麦标准化生产基地100万亩，标准化苦荞生产基地达到120万亩，总产量突破20万吨，产业总值达到50亿元。全州建成两大苦荞生产区：以盐源、昭觉等县为主的高山苦荞麦生产区；以越西、冕宁等县（市）为主的二半山秋荞生产区。凉山苦荞在世界范围内独具特色，有“世界苦荞在中国，中国苦荞在凉山”之说。深山里的一个特色农产品由区域走向全国，带动了一个产业的迅猛发展。案例2世界红枣看河南，新郑大枣“好想你”一颗枣，从一个可有可无的饮食配角，变身成为一个时尚消费品，直至发展为一个产业，最终成为一种文化现象。百变枣王石聚彬把一个颗枣推出河南，叫响全国，实现国际化运营，使世界红枣看河南。一位农民加一颗枣成就了一个传奇，这使无数人心里画上一个叹号和问号：他到底有什么神奇的力量？第一，产品的裂变。从一颗枣到200多个枣产品，石聚彬说：“孙悟空有七十二变，那么‘好想你’枣已经相当于三个孙悟空了。”“好想你”枣已衍生出枣干、枣片、枣粉、枣醋等16大系列200多种单品。第二，渠道的裂变。“好想你”从河南郑州的一家店，到2000多家专卖店，再到现代化超市。2005年，“好想你”产品成功进入沃尔玛、家乐福、世纪联华等商场超市。第三，产品定位的裂变，从高端消费礼品到日常消费品。“好想你”一开始主打高端消费品聚集的礼品市场，后来转为日常消费品，这为“好想你”提供了巨大的发展空间。第四，产业链的裂变。2000年征地50多亩，投资200多万元在孟庄镇兴建红枣商贸城，接着，在新疆若羌、阿克苏，河北沧州建立物流、生产基地，现在，“好想你”大枣的原料已不仅限于新郑大枣，实现产品的全国化。
68.发挥员工“自媒体”的作用
随着组织氛围调研工作的深入，兰洁发现，不仅仅业务主管对组织氛围建设有重要影响，员工的作用也越来越大。特别是互联网时代的到来，每个员工都成了一个“自媒体”，他们向周边的人传播着各种正向的或负向的信息，组织氛围建设工作的挑战更大了。所以，组织氛围建设的工作要更加重视员工个体的感受，让员工个体成为组织正面宣传的一部分。而对员工个体的关心，不应仅仅在工作上，其边界正在不断扩大，延伸到了员工的生活层面。在TD集团各事业部开展的组织氛围建设活动中，要更加关注生活、关注个体，以下是一些具体的案例：​ “模范家属”：年度评选，让员工的丈夫、妻子或父母从幕后走到台前来，感谢他们在背后的默默付出。​ “和睦家庭”：年度评选，夫妻俩共同经历风雨，相互理解与支持，保持恩爱和睦。​ “幸福秘诀”：讲座，邀请婚恋专家以及幸福家庭来分享幸福的秘诀。​ “FamilyDay”：请员工家属走进公司，了解员工实际的工作环境、就餐环境等。​ “优秀子女教育”：请培养出优秀子女的父母来分享教育的经验。​ “单身男女派对”：公司业余协会组织内外部的单身男女派对，帮助单身员工尽快“脱单”。​ “健康十分钟”：每天在公司里播放十分钟音乐，让大家动起来舒缓筋骨，增进健康。​ “怦然心动”：团队内每人准备一份礼物，然后大家在一起以抽签的方式领取礼物，给自己、给和别人一个意外惊喜。​ “天使的关怀”：每人自己选取一位同事，自己充当“天使”，每天悄悄的做一件让对方感动的事情，持续一周，。一周后，部门内请该同事猜“天使”是哪位谁，并公布真正的“天使”。​ “我爱暴走”：员工自己组团，用“微信运动”管理，每天完成若干步数的运动，。公司对给坚持连续完成1个月、3个月、半年、1年的团队颁发不同的奖项。​ 兰洁观察到，公司在开展这些活动的时候，员工个体就成了一个媒体发布中心，自动自发的在微信中发送图文信息，把正能量辐射到四周的人。兰洁还留意到，员工这个“自媒体”的角色不仅会传播正面的信息，还会传播负面的信息，所以要做好对员工“自媒体”的管理。最好的方法是在内部建立一种相对自由的渠道，让员工可以宣泄压力与不满的情绪，不然他们会把这些负面的东西宣泄到企业外部，反而对公司造成不良影响，甚至是难以控制的负面影响。有什么办法可以做好这方面的管理呢？兰洁想到一个办法，就是建立内部社区。员工在内部社区上可以尽情“吐槽”，公司安排一些管理员做适当的管控与引导即可。这样既可以引导员工情绪，又可以把负面信息的风险控制在一定范围内。另外，可以以部门为单位，发放一定的“谈心”费用，部门主管或者业务模块的主管可以请员工“喝咖啡”，特别是对近期工作压力比较大的员工，或者工作、生活上有困惑，遇到困难的员工，通过日常的沟通，提前识别潜在风险，防患于未然。兰洁和徐亮、哲涛沟通了这些想法，他们都非常赞同，并通过HRBP例会把相关的工作措施落实到一线。
二、客户服务优化
建材家居产品不同于快消品，其最大特点就是只有在消费者有装修需求时，才去了解相关的产品和品牌。当装修结束后，往往也就不再关注了。于是就有“顾客购买产品很多年只买一次，后续服务不重要”的思想！这种想法对吗？让我们先看一个针对涂料行业的消费者购买因素调查，我们发现“邻居或亲朋好友推荐”在消费者购买因素中居首位，比例高达80%！远超第二、三位的“油木工推荐”和“家装公司推荐”，如图9-2所示。 图9-2涂料行业消费者购买因素调查 这给我们的启示是什么呢？已购买的顾客虽然可能在几年内不会购买，但其对需要装修的邻居和亲朋好友影响很大，所以对已成交顾客的持续沟通和关注极其重要！对顾客的服务包括产品售前服务、产品售后服务、顾客客情维护等几个方面。对顾客服务的基础工作就是顾客信息的收集和建立。（一）顾客建档1.来店顾客信息来店暂时未成交的顾客，也可能是潜在的客户，争取能够留其信息，可以在日后有活动时进行告知。店长助理对其进行统一收集整理。部分顾客提防心理较强，有时不愿意留其信息，导购可以介绍说有活动时告知或者进行团购时通知等，不会有其他的信息泄露或日常打扰。同时，也可以用很多已经填好的顾客信息来暗示，降低其警惕性。2.顾客转介绍信息通过顾客服务，争取顾客转介绍，在确保顾客对产品十分满意、情感沟通到位的前提下，或者顾客自己提及认识某人正在装修的情况时。通过设置转介绍激励政策，如享受团购、赠送礼品等，推动顾客转介绍，最好强调双重受益，顾客方和被介绍方均受益。3.准客户信息对于即将成交或已经成交的客户，要建立《顾客档案信息表》，便于以后更针对的服务，如表9-3所示。 表9-3顾客档案信息表信息来源 对接导购 登记日期 顾客姓名 电话 来店日期 所在小区 小区地址 预计装修日期 购买意向 可能竞品 跟踪记录时间沟通内容施工阶段沟通方式沟通效果                    订货日期 主要产品 金额 送货时间 送货地址 售后跟踪时间沟通内容沟通方式顾客反馈备注               小贴士：（1）信息来源包括：来店、顾客介绍、设计师介绍、小区推广、活动推广等。（2）沟通方式包括：短信、微信、电话、见面沟通等。 （二）产品售前服务在产品还没有成交之前，上述收集客户信息是第一步。对已经有信息者，需要一定的服务技巧，关键是在后续沟通中，满足客户“要面子、占便宜、求保障”的心理。要面子：在后续沟通中，应给予客户足够的尊重，让客户体会到对其用心，以“真诚心”打动顾客，换位思考，想其所想。比如，发一些感谢来店、气象关怀、节日祝福的短信等。占便宜：客户总是想在保证品质和价值的前提下，希望得到更多的优惠，所以，可以在后续沟通中，聚焦于团购信息、促销信息等，让其感觉到机不可失。求保障：客户的最终购买，一定是对品牌的最终信任来实现的。由于同类品牌多，顾客又仅仅是在装修时才去了解这些品牌，所以还需要加强对其内容的展示才能赢得信赖，比如周边邻居××的选择，获得什么荣誉等。案例：三棵树重庆某县经销商经验谈：追踪顾客购买----小区业主服务卡该经销商建立了三棵树××小区业主服务卡，里面记载着数年来使用过三棵树的所有业主详细信息，这是同业主洽谈最给力的武器。他们在小区推广后，通过前期的品牌宣传和沟通，在与客户建立了一定的品牌认知之后，就把顾客带到店里来。在现场给他们介绍产品、性能、服务时，寻找合适机会，把这个业主服务卡作为“亲切例证”。详细给顾客介绍各个小区已使用过三棵树的业主。通过介绍，顾客很可能就找到了自己认识的同小区业主，或者亲戚朋友，这样就成了“亲切例证”，使顾客有亲切感和认同感，就比较容易促进成交。其实这就是一个强化消费者认同、满足其“求保障”的过程。同时，他们有良好的售后服务，比如施工期间经常电话询问满意度，待他们乔迁时也适当地送一些贺礼等，维护了良好的品牌口碑。该老板的体会是：现在的营销越来越残酷，已经必须要开始关注到具体的每个消费者了，终端是最好的面对消费者的场所，也只有通过消费者的关注，建立与会员等形式或沟通，才可能与网络冲击进行对抗。作为中国人的习惯，与其网络的“虚假亲近”还是没有实体店的客户微笑服务来的真实。（三）产品售后服务售后服务包括销售响应速度、产品送货情况、退换货及时性、交货期满意度、服务承诺等多个方面。产品的销售固然最重要，但在媒体宣传（微博、微信、社交圈等）的今天，产品售后服务对顾客更加日益重要。1.提升售后重视度对产品的售后服务，务必非常重视，现在很多企业只知道其重要性，但在执行遇到具体事情时，往往会走样，产生顾客抱怨。其原因有三：（1）负责销售的是导购，有销量提成的；而售后服务不再是导购，而且也没有提成，具体执行人员无标准、无考核、无激励，很难保证不出差错。（2）销售是收入的增加，而售后往往是意味着成本的支出，对成本支出的心态往往就是能省就省，没有去考虑客户感受。（3）店面负责人精力也多集中在前端销售，对售后的重视度不够，不愿意面对“麻烦事件”的处理，遇到问题，往往把责任推到客户身上。其实，这是非常不对的！很多人都知道一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿。这不仅仅是统计上的数据，实际上也确实如此，只是影响到了哪些顾客我们自己是没有办法统计的，只有通过消费者调查才能得知。我们应该对售后服务保持什么样的态度呢？首先，是服务的及时性，重视客户感受。遇到问题，快速反应非常重要，即使客户不着急，也需要及时的给予沟通确认。这是一个顾客感受的“态度”问题，顾客心里有杆秤！企业产品出现问题，就必须小心呵护顾客感受，既然要去面对，为什么不早解决呢？其次，要提升售后人员的相应话术。企业对导购销售的话术培训较多，但对售后人员的相应话术较少，往往一件小问题，因为话术艺术处理缺乏，小问题可能变成了大麻烦。售后应善于倾听，多向客户说个对不起，也许就能处理很多不必要的争执。第三，对售后要进行动态考核。售后不能直接增加收入，考核不能与销量挂钩，可以由客户满意度调查为基础，进行售后的奖金发放。客户满意度低的，要进行相应的奖金扣除。当然也有一些客户确实蛮不讲理的，这样可通过设立委屈奖来进行这些人的“心理安慰”。2.顾客投诉的处理（1）顾客对店面以上服务承诺不能履行的或对产品、安装、设计、服务质量等问题不满且难以按正常程序同相关部门协调的，可直接向店面负责人投诉。店长助理负责收集、登记顾客各类投诉信息，填制《顾客投诉处理单》，如表9-4所示。（2）当顾客对投诉的问题认为解决的比较满意时，顾客的投诉才算处理完毕。店长或相关处理人员应将《顾客投诉处理单》上“具体解决措施”一栏填写好并于1个工作日内反馈给店长助理存档登记。（3）《顾客投诉处理单》由店长助理登记备案，在一个工作日内对此顾客进行电话回访，并把回访结果给予相应的填写。（4）相关责任人对顾客投诉原因无法分析或无法确定解决方案的，或投诉原因含有特殊技术质量问题的，必须在当天书面反馈到总公司，等待公司回复后再确定解决定案回复顾客。表9-4顾客投诉处理单3.客户回访所有已经完成交付产品的客户需在一个月内进行客户回访，一方面，是显示对顾客很关心，企业很规范；另一方面，是从顾客的角度发现一些店面运营中存在的相关问题，以便于有针对性的解决。对顾客的回访，可从送货上门的态度、送货及时性、交货期满意度、退换货及时性、服务承诺兑现、主要建议、综合打分等方面来听取客户意见，并用心作记录。每月例会上，通报客户回访的反馈。（四）客情服务在正常的售后服务之外，还需要加强与客户的客情服务，让顾客感觉到企业不仅仅是关心其购买产品的使用情况，还要对其给予必要的人文关怀，从关心“物”向关心“人”转变，这样给予顾客的心理感受更深，可以形成很好的口碑传播。客情服务可采用的方式包括：²      短信维护：生日短信、促销短信、节日短信。²      参与抽奖。²      赠送礼品。²      客户回访。²      ……慕思的客情服务值得很多企业去学习，我们就碰到过一些人愿意拿慕思的服务去分享给他人。看看网络上慕思客户的分享：中午正在迷迷糊糊地睡午觉，一个电话打来，说有包裹到了小区的传达室，让记得去拿。我在迷茫中想了很久，都不记得买了撒子，晚上回去一看，原来是慕思3D送来的圣诞礼包。去年买的东西了，没想到现在了，还送圣诞礼包，真的是非常惊喜，跟JM分享一下，看坛子里面的JM是不是也收到了。礼包的构成是：一个新年的台历，一个大浴巾（这个我非常喜欢，很漂亮），还有一个贺卡，以及他们请的代言明星的表演专辑吧（哎，对这个没啥兴趣）。 给顾客稍微用一点真诚心，就会换取很好的传播口碑。特别是在社会化媒体兴起的今天，每个人都是媒介的传播者，更应值得重视。早期社区、博客的流行，再到微博的应用，如今的微信等，虽然个人媒介的载体不断变化，但最终个人媒介的表达方式越来越方便和快捷，特别是与手机应用结合的微信，更是影响很深。消费者动辄就喜欢拍照与分享，也给店面经营者们一些启示：是不是要多做一些能让顾客喜欢拍照和乐于分享的内容呢？
一、建立档案
建立档案，要从以下几个方面入手：（1客户的基本情况：公司规模、主营品牌、仓库、车辆、业务人员配备、组织架构、法人及管理层状况（年龄、性格、生日、喜好等）、办公场所、注册资金等基本情况。（2客户与公司的详细交易条款摘录，交易条款的历史变化情况。（3年月度历史交易额、分产品的销售数据、库存及发货数据。（4客户的临期货处理、客诉等的专项问题报告情况。（5客户与公司发生的纠纷报告。（6公司与客户发生的良性事件。（7客户经营的大事件记录。（8客户的促销历史：月度及大型专题活动。
二十二、开动率和可动率
开动率是指一台机器的现有生产实际成绩同一定时间内满负荷运转能力的比率。销路不佳时，开动率当然要下降。反之，订货数量多时也有可能因加班加点和轮休而开到120%。这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所做出的设备的选择问题。丰田公司所说的可动率，是指任何时候想使设备开动时都能开动的状态。可动率能达到100%是最理想的状态。为此，必须做好机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。
三、不要什么都让客户选
很多新人有个通病，就是喜欢把好几个产品抛给客户，让客户选。我经常跟新人说，如果客户都会选要我们干什么。最不专业的表现就是连选个产品都不确定，其他地方会不会更犹豫？这样的保险顾问其实出于好心，就是想把所有产品的利弊剖析给客户，但剖析利弊这一点属于需求分析领域，要在选产品之前就跟客户沟通好。就像去医院找大夫开药，治疗一种病可能有好几种药，肯定没有大夫会说：“我们有十种药，利弊分别是……你来选一个吧。”没有患者会喜欢这样的大夫。大夫一般会问是否对哪些药物过敏（排除一些不能吃的药），然后问之前吃过什么药、效果如何（分析有什么药，或者吃了某些特点的药不对，要换另一个特点的药），通过一些简单的问题，结合一些客观的检查报告，大夫能直接下诊断，开适合你的药，虽然看起来很快，但这个选择也是下功夫的。首先，这个产品适合大多数人，产品库的产品是大多数人的选择。其次，这个产品是经过详细对比的，我们因为没有利益驱使（所有产品佣金都差不多），所以选的产品肯定有优秀的理由，比如责任好、价格好、服务好、公司好等，而且每一个好都有具体细节。最后，我们推荐的产品也是符合客户的需求的，在给客户推产品之前，已经做了充足的需求分析。更重要的是，客户的需求可能会更改与完善，我们的产品也会随之调整。总之，我们把重心放在帮客户选出最好的产品，并告诉他理由，而不是拿多个产品让客户选。
一、RFM模型
（一）模型的基础概念用户价值分层，通过关键用户行为来对用户进行价值上的区分。这里的关键用户行为具体是指付费下单。R：Recency，时间间隔，本次购买距离上次购买的时间间隔，代表用户对产品的熟悉度。上一次消费离得越近，也就是R的值越小，用户价值越高。F：Frequency，消费频率，用户购买的次数，代表用户的活跃度。购买频率越高，也就是F的值越大，用户价值越高。M：Monetary，下单金额，代表用户的贡献度。消费金额越高，也就是M的值越大，用户价值越高。用户价值分层，主要就是通过以上3个指标，对社群用户进行价值上的区分。如图3-11所示。图3-11RFM模型（二）RFM模型的作用在社群矩阵化营销过程中，可以通过RFM分析法，把社群运营的目标用户大致上分为8类，如表3-2所示。表3-2社群运营的目标用户分类这样我们就可以根据不同价值的用户，采用不同的运营策略，把有限的资源发挥到最大的效果，这就是社群运营规模化之后可以采取的精细化运营。（三）RFM模型的具体使用步骤RFM分析法的使用分为4个步骤：第一步：分别计算R、F、M三个数值。具体的计算方式，首先需要统计出包括用户名称（ID）、消费时间、消费金额。通过这3个数据来计算得出。如图3-12所示。图3-12计算R、F、M三个数值第二步：给R、F、M值按价值打分。需要注意的是，这里的按价值打分，并不是按指标数值的大小打分。而是以R、F、M这三个数据的价值来进行打分。例如R指打分，根据最近1次消费时间间隔（R）来定，上一次消费离得越近，也就是R的价值越小，用户价值越高。如图3-13所示。图3-13给R、F、M值按价值打分然后根据打分规则，把数据进行整理。如表3-3所示。表3-3根据打分整理数据当然，在实际业务中，如何定义打分的范围，需要根据具体的业务来灵活设置，这并没有绝对统一的标准。如表3-4所示。表3-4定义打分的范围第三步：计算价值平均值。通过对R、F、M三个数值进行打分之后，我们就需要来计算出这3列的平均值。如表3-5所示。表3-5计算价值平均值第四步：用户分类。根据价值平均值，分别记录R、F、M三个值是高于平均值还是低于平均值。如果R值高于平均值，则记录为“高”，反之则记录为“低”。如表3-6所示。表3-6R值打分通过以上四个步骤，我们就能得出每一个用户具体是属于哪种类别的了。如表3-7所示。表3-7用户分类即便社群规模化之后，我们依然可以实现精细化运营，针对不同层级的用户群体，采用不同的运营策略。1重要价值用户，RFM三个值都很高，要提供VIP服务；2重要发展用户，消费频率低，但是其他两个值很高，要想办法提高他的消费频率；3重要保持用户，最近消费时间距离现在较远，也就是R值低，但是消费频率和消费金额高。这种用户，是一段时间没来的忠实客户。应该主动和客户保持联系，提高复购率；4重要挽留客户，最近消费时间距离现在较远，消费频率低，但消费金额高。这种用户即将流失，要主动联系用户，调查清楚哪里出了问题，并想办法挽回。这样通过RFM分析方法来分析用户，可以对用户进行精细化运营，不断将用户转化为重要价值用户。
3. 5S管理定位的4个层次
如何系统规划5S管理的定位？格局要高一点，不要说到5S管理就想到某某物品，某某物品在5S管理中只属于一个环节、一个点。从整个工厂的角度来说，要考虑厂房与厂房、车间与车间、岗位与岗位、每层货架与每层货架之间的定位，避免生产过程中来回搬运、走动。（1）工厂层面：要考虑厂房与厂房之间的距离定位。上图中，工厂生产、原料、质检、成品定位不合理，导致生产过程中大量的走动浪费、搬运浪费。生产区域和原料库之间的线：生产前，把原料搬运到生产区域，造成大量的搬运浪费，并且搬运过程中对产品品质有隐患，特别是离散型行业，要想办法把搬运距离缩短，甚至无搬运。生产区域和质检楼之间的线：来回去车间巡检质量，效率非常低。很多台资企业的质检部就在生产区域里，检测仪器全部在生产区域。生产区域和成品仓库发货区域之间的线：生产完后，不断搬运至成品仓库区域，搬运不增值，客户不会为搬运买单。（2）车间层面：要从工艺流程角度考虑对岗位进行定位优化。上图某车间一共有8个工艺流程，现场岗位定位乱七八糟，造成过程搬运、动作浪费。这样的车间做5S管理，要从整个工艺流程的顺序重新定位规划，否则看见设备就画线、看见物品就定位是没有效率、没有效果的，员工不会执行的。这样定位的厂家很多，特别是中小企业，老板根本就没有管理思维，还不愿意学习。（3）岗位层面：要考虑设备工作流程中使用到的所有工器具的定位。车间所有工器具都是为设备服务的，尽可能放在离设备最近的地方，这样效率才高。上图钻床区域的工器具放在很远的地方，每次调机都来回跑。这样的货架、工具，5S定位得再好也白搭，不符合工作流程路线最短的原则，所以员工不会遵守。（4）货架层面：要考虑使用频次、人体工程学及物品的重量。该图是笔者在福建辅导的项目，钻床组长把需要的工装夹具摆放到货架上。 第1层：摆放不常用较轻的物品，拿取不重，考虑安全。第2层：位置符合人体工程学，人的肩膀到腰部位，拿取方便，不需要弯腰，一眼就能看到，所以放最常用的工装夹具。 第3层：摆放一般常用的东西，比最常用的频次少一些。第4层：此层拿取物品要弯腰、要蹲下，所以摆放不常用的、重的物品，防止工伤。
3.管理机会流程设计
管理机会点意味着销售项目进入攻坚阶段，这个阶段最重要的是整合公司资源，形成合力服务好客户，尽量满足客户的需求。根据业务范围整理出管理机会的流程规划清单如表2-22所示。2-22管理机会的流程规划清单业务模块一级流程子流程管理机会产品开发项审批流程　报价管理流程分类报价管控标准招投标管理流程分类业务招投标规范销售项目激励流程　（1）产品开发立项审批流程。在管理线索模块中已经组建了销售项目团队，但是产品开发还需要成立一个由研发模块主导的产品开发项目。严格来说，这个项目管理流程属于后面章节中要介绍的IPD（集成产品开发）模块中的流程，在营销模块中不涉及产品开发项目流程如何运作，只对产品开发项目进行审批，立项审批完成后交接给研发模块的对接人，然后启动对应的IPD流程。1​ 流程架构卡，如表2-23所示。表2-23产品开发立项审批流程流程名称产品开发立项审批流程流程层级L2流程编码　流程目的规范产品开发立项，明确项目目标流程责任人研发项目部总监上一层架构管理机会下一层流程无流程输入销售项目立项流程输出产品开发立项流程起点产品开发立项申请流程终点产品开发立项审批通过并组建项目团队流程度量指标项目目标达成率2​ 流程示意图，如图2-9所示。图2-9产品开发立项流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-24所示。表2-24产品开发立项流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理销售项目经理整理产品开发要求，明确提出开发目标，发起产品开发立项申请8H输入：产品开发需求输出：产品开发立项申请02直属领导审批产品开发立项申请8H输入：产品开发立项申请输出：审批产品开发立项申请03研发项目部总监审批立项要求是否清楚，如果信息不清楚则退回，审批通过则任命产品开发项目经理8H输入：产品开发立项申请输出：审批立项并任命产品开发项目经理04产品开发项目经理组建项目团队，输出项目规划8H输入：审批立项并任命产品开发项目经理输出：产品开发项目规划这个流程是营销模块同研发模块的串接流程，虽然简单，却是非常重要的桥梁，是一个非常重要的流程。④流程相关表格，如表2-25所示。表2-25机会点立项规划表项目客户关键需求项目目标项目团队项目进度申请人审核批准（2）报价管理流程。①流程架构卡，如表2-26所示。表2-26报价管理流程架构卡流程名称报价管理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范产品报价流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程分类产品报价标准流程输入报价工作任务流程输出审批后的产品报价流程起点报价任务流程终点审批后的报价流程度量指标产品利润率②流程示意图，如图2-10所示。图2-10报价管理流程示意图③流程活动节点说明，如表2-27所示。表2-27报价管理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01报价员根据销售项目经理的安排，发起报价任务，收集报价资料8H输入：报价工作任务输出：报价资料收集02A产品开发项目经理根据报价员的要求提供产品的材料与工艺方面的研发技术资料8H输入：报价资料收集输出：研发相关报价资料提供02B生产技术经理根据报价员的要求提供直接生产成本的相关数据8H输入：报价资料收集输出：生产相关的直接成本数据02C经管经理根据报价员的要求提供管理分摊等方面的运营成本数据8H输入：报价资料收集输出：管理分摊等运营费用03报价员根据收集到的数据结合公司利润要求给出合理的产品报价8H输入：报价资料收集完成输出：报价初稿04销售项目经理复核报价员的报价初稿8H输入：报价初稿输出：复核报价05销售总监审批报价员的报价8H输入：复核报价输出：审批报价06IT系统将报价信息抄送给相关领导--输入：审批报价输出：报价信息传递报价流程作为管理机会模块中的一个核心业务，要在产品利润率与市场竞争力中取得平衡，就要先有标准报价，然后再审批的流程设计逻辑。另外，针对不同产品的报价应该有一套标准规范，这个需要根据企业的实际情况来定。④流程相关表格，如表2-28所示。表2-28报价申请表客户产品名称物料编码规格型号材料成本制造成本管理费用利润率最终报价编制审核批准（3）招投标管理流程。招投标是营销模块的一个重要流程，这是取得订单的关键一步，为了规范流程的同时提升招投标的成功率，有必要对流程进行合理设计。1​ 流程架构卡，如表2-29所示。表2-29招投标管理流程流程名称招投标管理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范招投标工作，提升投标成功率流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程分类客户与产品招投标作业规范流程输入招投标相关资料流程输出完成招投标工作流程起点发起招投标工作任务流程终点招投标结果反馈流程度量指标招投标成功率②流程示意图，如图2-11所示。图2-11招投标管理流程示意图2​ 流程活动节点说明，如表2-30所示。表2-30招投标管理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理根据销售项目进展启动标书制作任务8H输入：销售项目进展需求标书输出：标书制作任务发布02A产品开发项目经理根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务02B交付经理根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务02C综合模块负责人根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务03销售项目经理汇总收到的标书任务，整理出符合公司与客户要求的标书8H输入：标书资料收集完成输出：标书初稿04销售总监审核标书8H输入：标书初稿输出：审核标书05销售项目经理执行投标并对招投标结果反馈8H输入：审核标书输出：执行投标与反馈结果06市场部总监组织团队对招投标结果进行激励，并组织检讨分析--输入：执行投标与反馈结果输出：招投标结果激励与检讨改进④流程相关表格，如表2-31所示。表2-31招投标结果反馈表投标客户投标时间是否中标成功原因失败原因改进措施责任人责任人上级营销副总裁（4）销售项目激励流程。在销售项目进展到招投标后，一般能明确订单情况了。如果接到首批订单，那么就要对原来的销售项目团队进行激励；如果失败，也要组织检讨分析改进，便于下一个销售项目取得成功。①流程架构卡，如表2-32所示。表2-32销售项目激励流程流程名称销售项目激励流程流程层级L2流程编码　流程目的对销售项目取得首批订单的节点进行激励，鼓励市场开拓流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程无流程输入销售项目在机会点阶段达成目标流程输出销售项目团队激励或考核方案流程起点销售项目取得首批订单流程终点执行销售项目激励与考核流程度量指标销售项目目标达成率②流程示意图如图2-12所示。图2-12销售项目激励流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-33所示。表2-33销售项目激励流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理接到客户首批订单后提报销售激励考核方案，提报方案要参考销售项目考核激励标准文件8H输入：销售项目取得首批订单输出：销售团队激励方案申请02销售经理直属领导审批销售项目激励方案8H输入：销售团队激励方案申请输出：销售团队激励方案审批03市场部绩效专员审核首批订单情况及销售经理提报的方案，是否符合公司激励标准8H输入：销售团队激励方案审批输出：销售激励方案复核04营销副总裁营销激励方案终审8H输入：销售激励方案复核输出：销售激励方案审批05薪酬福利经理执行激励考核方案8H输入：销售激励方案审批输出：销售激励方案执行以上激励只是针对拿到首批订单后的激励，在后面管理合同阶段，当订单量达到一定标准的时候还会有激励方案，前面线索阶段也可以给予适当的激励，可以参考这个激励流程来执行。但是流程只是一方面，更重要的是把激励的标准制定清楚，比如根据客户级别、订单大小等制定不同的激励标准。4​ 流程相关表格，如表2-34所示。表2-34销售项目达成激励申请表客户名称销售产品销售目标实际达成利润目标实际达成项目团队项目成员激励方案申请人审核审批
2008年
4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应做到以下几点：（1）确定这些过程所需的输入和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量管理体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程并要形成文件。过程有三大类：COP客户导向过程、MP管理过程、SP支持过程。（2）要明确过程的顺序与先后关系，要有一个过程先后关系图，并形成文件。（3）乌龟图、过程先后关系图、过程关系矩阵图一般放在质量手册中。（4）因为整个质量管理体系建立在风险管理的基础上，所以质量管理体系策划前，先要进行风险分析。风险包括组织环境风险、每个过程的风险、每道工序的风险、产品使用风险，乌龟图要增加风险一栏。（5）审核时要提供的资料：①乌龟图。②过程先后关系图。③过程关系矩阵图。【作用】（1）过程方法可以摆脱“部门墙”，加强部门之间的沟通与协作。原来的部门管理导致部门之间不配合，一定要等到高层领导发布命令，相互协调才能解决问题，导致沟通成本高，工作拖延。（2）在原来以部门为单位的管理模式下，部门之间沟通不畅，容易出现造假现象。每个部门各行其是，不考虑与其他部门的联系，导致做出的方案孤立，不系统，效果差。（3）过程方法强调做什么事都要有依据，有标准，强调要在每个过程考虑能不能满足客户要求。比如工人组装一部手机，组装完发现输出的产品做错了，装错了零件，工人做的就是无效劳动，没有产生价值。如果有相应的标准要求，就不会出现这样的情况。（4）过程方法强调过程负责人，一个流程安排一个负责人，这样过程负责人就可以代表高层领导管理某一个过程的事务。遇事就找高层领导协调，速度慢，成本高，同时也打击了中层管理人员的工作积极性。【落地】（1）先培训IATF16949标准，再对公司的过程进行诊断，了解哪些过程绩效不能满足公司的经营要求，每个过程有哪些地方失控，过程相关人员对哪些事情抱怨比较多。先诊断，再策划。（2）先识别公司有多少过程，然后任命每个过程的负责人。过程负责人召集过程相关人员对过程进行分析，包括流程图、输入、输出、考核指标、资源、运行规则、协助人员及要求。（3）根据诊断结果及IATF16949标准，制定过程运行规则（程序文件和管理规定），过程负责人召集过程相关人员进行内部评审，然后中高层干部对过程进行中高层评审，必要时对文件进行修改。（4）过程运行规则及乌龟图发行后，对相关人员进行系统培训，考试验证效果。（5）稽核员对过程运行文件稽核评比。（6）出现各种异常情况时，进行内审，管理人员要评审文件修改的必要性。【模板】质量手册附件：附件5：过程矩阵关系图附件6：过程先后关系图附件7：过程目标录表附件8：过程与条款对应表附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件5至附件10】4.4.1.1产品和过程的符合性组织应确保所有产品和过程，包括服务件及外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法规要求（见8.4.2.2条）。4.4.1.2产品安全组织应有形成文件的过程，用于与产品安全有关的产品和制造过程管理。形成文件的过程应包括但不限于以下这些内容：a）组织对产品安全法规要求的识别；b）向顾客通知a）项中的要求；c）设计FMEA的特殊批准；d）产品安全相关特性的识别：e）产品及制造时安全相关特性的识别和控制；f）控制计划和过程FMEA的特殊批准；g）反应计划（见9.1.1.1条）；h）包括最高管理者在内，明确职责，升级过程和信息流的定义，以及顾客通知；i）组织或顾客为与产品安全有关的产品和相关制造过程中涉及的人员确定的培训；j）产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价（详见8.3.6条）。k）整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源（见8.4.3.1条）。l）整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性（见8.5.2.1条）；m）为新产品导入的经验教训。注：①特殊批准是指负责批准含安全相关内容文件的职能机构（通常为顾客）作出的额外批准。②客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。③与安全有关的要求或文件的特殊批准可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2组织应做到以下两点a）保持形成文件的信息以支持过程运行；b）保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、性能、可靠性、工艺流程、工艺参数。产品和工艺规范的任何变更都必须满足客户和法规要求，严禁擅自变更。如果变更，要根据客户要求向客户报告，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核要通过年度产品审核和过程审核来保证。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图，并保证与实际操作一致，如发现异常情况，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品未涉及产品安全，针对安全性能要形成管理制度，内容包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、做标记、标示、变更、异常的反应计划、可追溯性。（4）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③产品安全特性没有识别及特殊管理。（5）审核时要提供的资料：①产品审核资料。②过程审核资料。③第三方检测报告（如果有）。④产品周期性检测计划及检测报告。【作用】（1）PPAP承认时，产品和过程是符合的，但随着时间推移，产品和过程发生变异，因此需要产品和过程的符合性审核。（2）识别产品安全特性，管理好特殊特性，避免在交付给客户时出现安全问题（如产品边缘锋利，产品本身不环保等），客户追究法律责任，影响公司形象。任何行业都存在安全问题，安全包括直接客户使用安全和间接客户使用安全，即客户进一步加工或组装的安全问题，终端客户使用时的安全问题，例如发生交通事故，电器漏电伤人，客户被刮伤等。【落地】（1）制定产品安全管理制度，包括产品开发、PPAP承认、量产、交货、客户服务在内的每个环节加强安全特性管理，必要时经过客户批准。（2）制定产品审核程序和过程审核程序，确保产品和过程的符合性，避免擅自变更，确保产品结构、材料、辅料、工艺、检验与实验、包装、生产场地、设备、工装的一致性。一旦变更，不验证或不通过客户批准，很容易出现批量损失或客户追责。【模板】（1）三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-34过程审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-35产品审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-134产品审核记录表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-135产品审核检验规程【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-136产品审核评价报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-137年度产品审核计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-138过程审核不符合项报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-139过程审核计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-140过程审核检查表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-141过程审核总结报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】
  
    
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