热门：快消品零售营销老板
（三）企业必须依靠自己培养销冠
一部分企业家担心，把员工培养好了，员工走了，到竞争对手那里去了，怎么办？事实上，很多企业家都认同这样的观点。但从实际情况看，这是很多企业家缺少投入意识带来的自我设限。从企业发展的角度看，能培养人的企业和不能培养人的企业有着本质区别。不能培养人的企业不太可能适应今天的竞争，也就是说，这样的企业很快会被淘汰。这一点不止很多企业家看明白了，很多职业人也看明白了。那么，哪些人愿意待在不能培养人的企业呢？养老的人、不求上进的人，这些人对自己的现状相对满意，不愿意为了更美好的未来而拼搏。因此，对于这些人的培养实际上是企业的负担。有一部分人甚至会因为在企业内被考核而离开这个企业，但对于那些有追求的人而言，培养人的企业对他们的吸引力是不可替代的。实际上，两种企业吸引的是完全不同的两种人。作为一家有愿景、有目标的企业，建设自己的培养体系，吸引、保留并用好有目标、有冲劲的员工，是一个必选项。如果还有企业家对于培养人不放心，我们不妨来做一个假设：如果培养十个人，那么排名多少位的员工容易离职？排在前三名的员工容易离职吗？轻易不会！这样的员工是企业重点关注的员工，员工自己也很明白，企业的资源和机会都会对他倾斜，企业内的好机会他们都有优选权，这样的员工如果离开，就是企业考核出了问题，把一群头脑不清晰的员工当核心骨干了。排在中间的员工呢？如果这样的员工基础能力一般，是靠企业的培养才能适应现在的岗位，那么这些员工也不会离职。因为他们离开企业自身能力不足以支撑其适岗能力，自然得不到现在的收益和认可。如果排在中间的员工是有一些小聪明，但不够努力又不太服气的员工，是相对容易离职的，这样的员工能做出一定的贡献，但也会给企业带来一定的危害，属于“鸡肋”型员工，即使离职也不会对企业造成影响。排在后三名的员工呢？他们每天担心自己被淘汰，哪还有心思考虑别的。何况这些员工由于能力的问题，也确实是企业淘汰的对象，所以根本不用在意。作为独立研发的咨询公司，醒客堂必须让所有的咨询师都掌握公司的内生力系统方法论。在这方面，我们完全没有任何保留地培养咨询师，每个咨询师都必须掌握内生力方法论的精髓，唯有如此，才能在面对客户的时候游刃有余。我们培养两三年的员工可以成为项目经理，四五年的员工可以成为项目总监，在这个过程中，总会有客户向醒客堂的员工伸出橄榄枝，薪酬不低，不心动是假的，真正为了薪酬跳槽的却没有。原因很简单，我们能把员工从咨询师培养成项目经理，又能培养成项目总监，甚至能培养成专家。未来的收益远非现在能比，员工都看得到，也已经有员工得到了，大家自然没有必要为了短期的收益去承担长期的风险。而且一个企业能批量培养人根本不需要去挖人，如果不能培养人，去了也不会被培养，没有成长，短期的薪酬有什么意义呢？企业家们完全不用担心培养销冠会给企业带来负面影响。企业家要有一份社会责任感，培养人应该成为每个企业的责任，如果每个企业都培养人，即使这些人因为一些原因离开，我们同样也可以找到优秀的人，因为其他企业也在给你的企业培养人，企业家要有这样的格局。如果真的不愿意投入，也只能说明你还没有准备好在现在的市场环境下成为一家优秀企业。企业不去打造培养销冠的系统，就不会有批量可复制的销冠，企业就会竞争力不足，就无法适应今天的市场竞争。这也是今天绝大多数企业面临经营压力的根源之一。
4.签订协议要注意什么
应用场景：酒店与协议公司客户签订合作协议与培训营销人员与订房人谈判过程中搞清楚有哪些因素影响签约，不仅重要还利于与客户签约。如果能够掌控影响因素，签约概率则会提升。所以，分析影响签约因素不仅重要还很必要。至少有如下七项因素影响签约，如表5-1所示。表5-1签约影响因素序号影响因素影响程度1协议公司客户需求大小无法掌控2营销人员沟通谈判技巧影响程度大可掌控3酒店产品与服务介绍影响程度大可掌控4合作协议（合同）条款因素影响程度大可掌控5异议处理技巧和能力影响程度大可掌控6竞争对手酒店价格与服务影响程度中无法掌控7时间是否充分无法掌控在以上七项影响因素中，有四项因素影响程度大且营销人员可以掌控，也是营销人员签订协议时需要掌控的重点。第一项，营销人员沟通谈判技巧。与订房人沟通的开场很重要，需要营销人员提前想清楚，愉快的开场是签约的前提条件。在沟通过程中，营销人员以何种策略和心态与订房人沟通需要提前做好准备，这样营销人员才能更加从容地交流和谈判。第二项，酒店产品与服务介绍。营销人员在介绍酒店产品和服务时，需要把酒店的优势和特色产品、配套设施及相关的服务介绍清楚，让订房人更加直观地了解酒店的档次、规模和服务的具体内容，可以用图文并茂，或者以小视频的方式，让订房人直观地了解酒店情况。第三项，合作协议（合同）条款因素。在条款因素中，价格条款、账期条款、酒店所提供的增值服务及限制因素，营销人员需要提前熟悉，便于向订房人介绍协议内容。在价格条款中有些酒店分为淡季和旺季价格，有些酒店全年一个价格，有个别的酒店是按照门市价的折扣价格给协议公司客户，在协议公司客户价格中通常都包含早餐，具体采用哪种价格方式需要酒店结合自身的经营情况及客户接受程度而定。同时，限制因素也很重要。比如：几点退房，是否需要押金等。细心的订房人在签约前会询问这些细节。第四项，异议处理技巧和能力。异议处理技巧和能力是决定能否签约的“关键时刻”，请参照相关问题解答，在这里就不一一赘述了。与协议公司客户签订协议时，虽然有七项影响因素，但其中四项因素是营销人员可以控制的，也是自己能够做得更好的。只要把这四项因素做好，就会大大提升与协议公司客户签订协议的成功率。
3.渠道联盟模式的本质在于价值链
要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使企业与渠道成员各方共同参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。（1）基于渠道价值链实施一体化运作。渠道联盟商业模式不仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业中，通常我们可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指企业与渠道成员各自都要在这些关键环节中共同承担职能，而不只是在部分环节。以渠道规划为例，企业在这个环节承担着核心的职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为企业提供充分、客观而有价值的信息和建议。以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而企业并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，也要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。（2）企业、中间商、零售商缺一不可。要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识到一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是根本无法做到的。这就意味着在渠道联盟模式的运作中企业、中间商和零售商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，企业必须将中间商和零售商都整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。在传统模式中，企业与渠道商的价值链是割裂的，大家都是纯粹做生意，而没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，企业、经销商和联盟商都要在价值链中发挥作用。其中，企业的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破了调味品行业中传统的贸易型商业模式。（3）实现利益与管理双轮驱动。一条价值链要顺畅地运行，除了要让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，只有这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非只是某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生零和博弈。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，但却忽视了对渠道的管理。一方面，渠道联盟模式使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面，还强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保了渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中就更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。
4.Roseonly：粉丝推荐，迅速裂变
中国鲜花市场规模有数百亿，但总体上，中国人还没有送花的习惯。在这个巨大的市场中，礼品用花占据了其中的高端市场，而大部分日常用花，比如婚庆用花，尽管数量巨大，但在普通消费者眼里都无甚特色，连品牌认知都谈不上，更别说粉丝忠诚度。以“一生只送一人”为诉求的高端鲜花Roseonly专爱花店则围绕女性粉丝开展运营，成功地打造出一个有影响力的品牌。Roseonly将鲜花定制跟爱情对应起来，基于爱情的“唯一性”“排他性”，要求买花的人必须注册，必须把名字写上去且不能更改，终身只能送一个人。这个创意对很多女性来说显得很浪漫，因此对她们很有诱惑力。另外一方面，选择从厄瓜多尔等地空运过来的玫瑰，产品一眼看上去就很上档次，满足女性消费者的“虚荣心”。这家花店的粉丝80%是女性，在营销上没有花多少钱做广告，更多的是靠粉丝推荐，通过粉丝的分享来扩大品牌的影响力。在收到情人或亲友为自己定制的鲜花之后，女性大都会在微博、微信等社交平台秀出来。这些铁杆粉丝既是用户，也是意见领袖，又是超级营销义工。Roseonly初创之时，便在没有实体店只有一个微博账号时，便获得众多粉丝的青睐，其中还包括不少明星。在这些铁杆女粉丝推动下，Roseonly粉丝团的雪球越滚越大，4年时间便在微博积聚100万粉丝，成为网店稳固的流量出处。一次七夕的销售额便达到一千万元。
对国企 “十五五” 规划的建议：可持续导向的生长思维
（一）规划面临的困境过去制定规划时，通常会明确发展目标（如五年内实现收入翻番等），并围绕目标制定策略和举措。但当下，由于环境复杂多变，目标难以准确界定，企业在制定“十五五”规划时面临困惑，不知如何下手。（二）建议：确立可持续导向的生长思维1.  可持续导向：关注企业发展的可持续性，在当前面临诸多挑战的情况下，思考如何让企业在未来长期生存和发展，而非仅仅追求短期目标。2.  生长思维：将企业视为生命体，如同人的成长过程会经历逆反等阶段一样，企业发展也会遇到各种问题。要以包容的心态看待企业成长中的挑战，注重企业内在能力的培养和提升，而非过分纠结于对未来的精确预测。例如，在新业务布局方面，即便看不清楚前景，也要为创新提供土壤，建立相应的评价标准，避免因短期投入看不到效果而放弃可能带来长期价值的创新项目。 战略的本质是解决企业与环境的动态适应问题，在当下看不清的情况下，战略更为重要。企业对战略思考的深度和高度，将决定其未来在市场中的位置。通过战略思维的构建，企业可以更好地整合资源，应对不确定性，实现持续生长。
第四章社群裂变：从用户引流到裂变增长的流程
社群运营的本质是聚合用户，升级用户关系，实现有价值的连接。而社群运营想要实现用户拉新、留存、转化等目的，最主要的是要抢占用户注意力。因为就线上世界而言，时间等于容器。无论我们接下来要聊社群运营的哪个环节，这个都将成为我们的核心指导思想。回到社群用户拉新这件事上，其实就是要想办法，通过内容、服务，或者其他方法，不断地抢占用户的注意力，从而实现不断扩展弱关系的目的。
1.王安石财税变法为什么流产
围绕王安石变法的得失成败，近千年来不知耗费了多少智者的心血。得出的观点与结论，褒贬不一，莫衷一是。究其因，不是失之于评价标准的相左与分歧（比如终极评价标准与具体评价标准等。），就是失之于评价对象的模糊与复杂（比如具体行为或变法者的品德等。）。至于变法流产的根本原因探讨，结论更是五花八门，甚至大相径庭。笔者认为，王安石变法，包括财税变法的流产或失败，其根本原因在于其变法挑战了财税治理的终极目的，无视人道自由原则，违背了平等人权原则。
第一部分品牌起点
六边形hrbp：战略业务伙伴的养成之路
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月4日周三晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 六边形hrbp：战略业务伙伴的养成之路一、HR三支柱模型解析HR三支柱模型将传统人力资源管理拆分为BP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）三大核心角色，形成战略、专业与执行的协同体系。（一）三支柱的角色定位与核心职责（时间08：02）BP（业务伙伴）：作为连接业务与HR的桥梁，BP需深度理解业务战略与痛点，将其转化为人力资源需求，并主导解决方案的落地。例如，在招聘场景中，BP与业务部门确认人才需求的数量与质量，协同推动招聘策略的制定与执行，对结果负直接责任。COE（专家中心）：聚焦专业领域，为BP提供方法论、工具与政策支持。当BP提出招聘需求时，COE会基于专业能力设计招聘流程、评估工具或优化政策，确保方案的专业性，但不对执行结果直接负责。SSC（共享服务中心）：承担事务性执行工作，以高效、低成本为目标落地具体任务。常规岗位的招聘流程（如简历筛选、初试安排）多由SSC完成，而高端岗位的关键环节（如终面）则由BP或COE协同参与。（二）三支柱与传统HR的本质区别传统HR以“选用预留”六大模块为核心，角色分工模糊，常陷入事务性工作。而三支柱模型通过明确分层：BP负责战略对接与需求转化，COE专注专业深度，SSC提升执行效率，打破了传统HR与业务的隔阂。例如，BP需参与业务战略解码，将战略目标转化为组织架构设计、人才梯队建设等HR动作，而COE与SSC则分别提供专业方案与执行支撑，形成“战略-专业-执行”的闭环，推动HR从职能型向业务型转型。二、六边形HRBP能力模型（时间20：36）段凤鸣老师提出的“六边形BP”模型，将HRBP的核心能力解构为六个相互关联的维度，旨在打造兼具专业深度、业务洞察力与战略推动力的全能型业务伙伴。以下是基于直播内容的详细解析：（一）过硬的专业能力：从模块执行到战略支撑BP的专业能力需超越传统HR的“选用预留”模块，上升至组织发展与战略落地的高度：1.组织发展与诊断：需掌握组织架构设计、岗位配置、流程优化等方法论，例如通过组织诊断识别业务部门的架构冗余或协作痛点，进而推动架构调整或岗位重组。2.关键人才管理：聚焦核心人才的界定、选拔与培养，而非单纯执行招聘任务。例如，基于业务战略明确关键岗位胜任力模型，设计人才盘点工具与培养计划，将资源集中于高价值人才。3.战略与绩效管理：理解战略解码工具（如平衡计分卡、OKR），能将业务战略转化为可落地的绩效目标。例如，协助业务部门拆解年度战略为团队KPI，并通过绩效过程管理确保目标达成。段老师强调，专业能力的提升需“精一门而通全局”，例如深耕招聘模块的BP，需从需求分析、人才画像到面试评估全流程精通，进而打通与薪酬、绩效等模块的联动逻辑。（二）深度理解业务逻辑：从“懂业务”到“懂价值链”（时间29：17）BP需穿透业务表象，掌握从战略到执行的全价值链逻辑：1.价值链全流程认知：熟悉业务从市场需求、产品设计、生产制造到销售服务的完整链条。例如，招聘研发工程师时，需理解产品研发的技术路径与关键节点，才能精准定义人才需求。2.业务语言与逻辑转化：用业务部门的语言（如“用户转化率”“供应链效率”）沟通需求，而非仅依赖HR术语。例如，将业务提出的“提升销售团队战斗力”转化为“关键销售岗位胜任力模型优化+定制化培训计划”。3.业务场景化问题解决：参与业务会议与实战，例如跟随销售团队拜访客户、参与产品迭代评审，在真实场景中理解业务痛点。段老师提到，某BP通过参与车间产能分析会，发现一线主管的排班逻辑漏洞，进而优化了工时管理政策。（三）高效连接HR与业务需求：双向翻译的桥梁作用（时间30：58）BP的核心价值在于消除业务与HR的语言壁垒，实现需求的精准转化：1.业务需求的HR解码：将模糊的业务诉求（如“招到合适的人”）拆解为具体的HR动作。例如，业务部门提出“提升技术团队创新力”，BP需解码为“关键技术岗位任职资格重构+创新激励机制设计”。2.HR方案的业务包装：将HR专业方案转化为业务可理解的价值陈述。例如，推行OKR时，不强调“绩效考核工具”，而突出“战略目标对齐与执行效率提升”对业务的直接价值。3.跨部门协同推动：作为HR与业务的“润滑剂”，协调双方资源。例如，当业务部门要求加急招聘时，BP需协同SSC调整招聘优先级，同时与COE确认是否需要优化招聘流程。（四）积极推动变革的能力：从方案设计到落地闭环（时间32：57）HR工作本质是持续变革，BP需具备推动组织变革的系统能力：1.变革需求识别：敏锐捕捉业务转型中的HR变革点，例如企业数字化转型时，主动提出“数字化人才能力模型构建+组织架构敏捷化调整”方案。2.变革阻力管理：通过沟通、培训等手段化解抵触情绪。段老师举例，某企业推行绩效改革时，BP通过“一对一高管教练+部门Workshop”，让业务管理者理解改革对团队效能的提升逻辑。3.变革效果追踪：建立变革落地的评估体系，例如新绩效考核方案推行后，跟踪关键岗位的人效提升率、员工满意度等指标，形成闭环反馈。（五）独特的个人影响力：从专业权威到情感连接BP需打破“制度执行者”的刻板印象，通过个人魅力建立信任：1.非专业场景的关系渗透：通过共同兴趣（如打球、行业交流）与业务管理者建立情感连接。段老师提到，某BP因与业务总监同为网球爱好者，在非正式场景中更易获取真实的人才需求反馈。2.共情与政治敏感度：理解业务管理者的压力与诉求，例如在裁员场景中，BP需兼顾公司成本与员工感受，设计柔性沟通方案。3.个人品牌塑造：通过专业输出（如业务部门内部分享、行业沙龙演讲）树立“懂业务的HR”形象，例如定期发布《业务部门人才白皮书》，提升话语权。（六）高效推动业绩创造：从HR动作到商业结果 （时间38：23）BP的终极目标是成为业务增长的驱动力：1.战略落地的HR支撑：参与业务战略制定，例如在年度经营计划中，同步规划组织能力建设路径（如关键人才储备、团队文化重塑）。2.业绩差距的HR归因：当业务未达目标时，从组织层面分析原因（如关键岗位人才短缺、激励机制失效），并设计解决方案。例如，某产品线销售额下滑，BP通过人才盘点发现核心销售团队的客户资源分配不均，进而推动“客户资源池+动态激励”机制落地。3.HR价值的量化呈现：用业务语言衡量HR工作成效，例如“招聘周期缩短20%，为业务抢占市场窗口期节省300万机会成本”“培训投入产出比1:5.8”等，强化HR的商业价值。段老师强调，六边形能力并非割裂存在，而是相互支撑——专业能力是基础，业务理解是前提，需求连接是手段，变革推动是过程，个人影响力是催化剂，最终指向业绩创造的核心目标。这一模型为HRBP的能力提升提供了清晰的路径图，也为企业选拔与培养战略型HR提供了评估框架。三、组织成长的六个阶段与五大危机段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为HRBP提供了基于组织生命周期的管理视角。（一） 组织成长的六个阶段（时间41：32）1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是“活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR工作以“招到人、留住人”为主。3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR需支撑组织持续进化与人才生态建设。（二）组织发展中的五大危机（时间56：19）1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各BU间资源争夺激烈却无法统筹。4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生“狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。段老师指出，HRBP需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。四、HRBP的成长路径（时间01：14：51）（一）专业成长BP的专业成长需聚焦某一领域深入，如招聘模块，从需求分析到面试技巧全流程精通，进而打通人力资源各模块。专业积累虽耗时，但能为BP奠定坚实基础。（二）业务成长BP不必比业务人员更懂技术，但需掌握业务逻辑框架（如BLM模型、六盒模型）。通过参与业务问题解决，积累对业务的理解，最终能比业务人员更清晰地梳理逻辑。（三）个人成长发挥个人独特优势，不必模仿他人。例如有人说话慢但能让人专注倾听，这也是一种优势。通过发掘个人特点，与业务伙伴建立独特的互动模式，提升影响力。五、三支柱转型的关键问题段凤鸣老师结合企业实战经验，指出三支柱转型需聚焦核心矛盾与实施要点，以下为关键问题解析：（一）中型企业转型的核心挑战与重点（时间01：27：28）以1000人规模、年销售额8亿的企业为例，转型需突破三大难点：1.角色定位与资源分配：优先搭建BP与SSC体系，COE可暂以外部咨询或兼职专家替代。BP需深度绑定业务部门，而SSC需整合考勤、薪酬等事务性工作，实现流程标准化。2.流程标准化与IT工具引入：通过HR系统（如员工自助服务平台）固化招聘、绩效等流程，减少人为干预。例如将简历筛选、offer审批等环节线上化，提升执行效率。3.HR团队结构调整：SSC标准化后，HR编制可缩减30%-50%（如1000人企业HR从15人减至8人），需通过转岗、赋能或优化解决人员冗余问题，避免内部阻力。4.BP能力速成与业务适配：BP需快速掌握“六边形能力”，尤其强化业务翻译与变革推动能力。段老师提到，某制造业企业BP因缺乏生产流程认知，导致车间排班优化方案遭抵触，最终通过驻厂调研3个月才推动落地。（二）转型成功的核心要素与案例启示从书中四个实战案例提炼出转型关键动作：1.高层共识与责任绑定：业务一号位必须成为转型“Owner”，而非HR主导。例如某汽车零部件企业转型时，将CEO绩效与三支柱落地进度挂钩，倒逼各业务部门配合。2.顶层设计与项目管理专业化：引入外部专家参与转型规划，避免“想当然”设计。某电子企业因自行规划SSC流程，导致系统上线后报销流程反而延长2天，最终通过外部顾问重构才解决。3.分阶段落地与阻力管理：先试点再推广，例如先在1-2个业务BU搭建BP团队，验证模式后再全集团复制。同时通过“高管宣讲会+BP一对一辅导”化解业务部门对“HR插手业务”的抵触。4.COE与SSC的协同机制：明确COE为BP提供专业方案、SSC负责执行的分工，避免职责重叠。某能源企业因未界定COE与BP的方案决策权，导致招聘政策反复修改，浪费3个月时间。段老师强调，三支柱转型不是“搭架子”，而是通过角色重构推动HR从“成本中心”向“价值中心”转型，其本质是组织管理逻辑的深度变革。（三）方案提供者的角色与咨询外包的优势在三支柱模型中，方案提供者包含COE与外部咨询力量，其核心价值在于为BP和业务部门提供专业解决方案。COE作为内部专家中心，负责设计人力资源政策、工具与流程，例如根据BP反馈的业务需求，制定招聘策略或绩效体系，但不对执行结果直接负责。咨询外包则是方案提供者的重要补充，具备三大优势：1.专业深度与成本优化：外部咨询团队往往拥有行业领先的方法论（如战略解码工具、组织设计模型），且企业无需长期雇佣高薪专家，仅在项目周期内（如3-6个月）支付费用，成本效益显著。例如某企业通过咨询外包完成组织架构设计项目，花费仅为雇佣全职专家的1/3。2.中立视角与变革推动：外部顾问无企业内部利益纠葛，可更客观地推动改革。段老师提到，某制造业企业引入外部团队推进薪酬改革，因避免内部人情干扰，方案落地效率提升40%。3.灵活适配与知识迁移：咨询外包可根据企业特定需求（如跨境并购中的人力整合）定制方案，同时通过工作坊、培训等方式传递方法论，帮助内部团队掌握工具。例如某互联网公司在咨询外包过程中，同步培养了内部COE团队的岗位评估能力。段老师强调，方案提供者需与BP紧密协同——COE或外部顾问输出专业方案，BP则负责将方案转化为业务语言并推动落地，形成“专业设计-业务适配-执行闭环”的良性循环。六、HR职业发展与AI冲击应对段凤鸣老师基于行业实践与职业发展洞察，剖析了HR从业者在AI时代的生存挑战与转型路径，为HR职业规划提供了实战指南。（一）AI对HR岗位的冲击与危机分层HR工作按价值维度可分为三层，AI冲击呈现显著差异：1.事务型工作（80%被替代）：薪酬计算、考勤统计、基础简历筛选等重复性劳动，已被AI工具（如智能薪酬系统、RPA机器人）大规模替代。某制造业企业引入AI考勤系统后，考勤专员岗位从3人缩减至1人。2.专业型工作（部分替代）：COE的政策设计、培训课程开发等工作，AI可辅助但无法完全替代。例如AI能生成基础培训课件，但无法替代专家设计定制化人才培养方案。3.战略型工作（难以替代）：BP的业务战略对接、组织变革推动等工作，因涉及人性洞察与复杂决策，AI难以触及。段老师提到，某互联网公司AI虽能分析员工离职风险，但无法替代BP与核心员工的一对一留任沟通。（二）HR职业转型的三大方向与策略1.      从SSC到BP/COE的能力迁移·                    转BP：SSC从业者若具备人际敏感度与业务理解力，可转向BP。例如某SSC招聘执行岗通过参与业务部门需求会议，积累招聘策略经验后转任BP，负责销售团队人才规划。·                    转COE：若专业模块（如薪酬福利）经验丰富，可深耕方法论。某SSC薪酬专员通过主导公司薪酬体系优化项目，逐步成长为COE薪酬专家。2.  专业纵深与跨界融合·                    专业深挖：聚焦某一领域成为专家，例如专注制造业股权激励设计的COE，或擅长跨国团队文化整合的BP。·                    跨界能力构建：叠加业务知识（如财务、技术）或数字化技能（如数据分析）。段老师举例，某HR通过学习Python数据分析，将员工绩效与业务数据关联分析，为BP工作提供量化支撑。3.  职业路径的多元化拓展·                    内部转型：向OD（组织发展）、TD（人才发展）等战略型岗位迁移，例如BP转型为业务部门OD负责人，主导组织架构优化。·                    外部机会：转向咨询顾问、培训讲师或HR科技创业。某大型企业BP离职后成立HR咨询公司，为中小企业提供三支柱落地服务。（三）职业发展的底层逻辑与行动建议1.危机预判与能力盘点：定期评估自身岗位的AI替代风险，例如事务型HR需在2-3年内完成转型准备。2.差异化竞争力打造：避免“大而全”，建立独特标签，如“懂智能制造的HRBP”“擅长跨境并购的COE”。3.持续学习与生态构建：参与行业社群、考取专业认证（如HRBP认证），保持对新技术（如AI招聘工具）的敏感度。段老师强调，HR需从“被动适应”转向“主动进化”，例如主动学习AI工具原理，将其转化为辅助决策的手段而非威胁。HR职业发展的核心在于：在AI替代“标准化工作”的同时，强化“人性化价值”（如战略洞察、关系管理、变革推动），通过能力重构在组织中建立不可替代的定位。七、三支柱相关课程介绍（时间01：35：56）段凤鸣老师结合26年实战经验，自研六门人力资源转型版权课程，聚焦三支柱落地与HR能力升级：1.《HR影响力螺旋》：解构HR影响力构建逻辑，通过系统框架提升HR部门在组织中的话语权与资源获取能力。2.《HR转型五阶：三支柱落地的秘诀》：从战略共识到执行落地，拆解三支柱转型的五阶段方法论，提供可复制的项目管理工具。3.《99分SSC搭建攻略：20步教你系统搭建》：细化SSC建设的20个核心步骤，涵盖政策标准化、系统搭建、服务框架设计等实操内容。4.《左手绩效右手人才：业务经理打造高绩效团队》：针对业务管理者，聚焦绩效体系设计与人才梯队建设的实战方法。5.《六边形BP战略业务伙伴的养成之路》：详解BP六大核心能力的培养路径，结合案例提供场景化训练工具。6.《全面HRBP体系建设》：从组织架构设计、角色分工到协同机制，构建支撑业务的BP团队运作体系。课程以内训与定制化工作坊为主，可根据企业规模、行业特点及转型阶段灵活调整内容，已为超300家千强企业提供咨询培训服务。八、总结本次直播围绕HR三支柱模型与HRBP能力建设展开，段凤鸣老师提出“六边形BP”模型，强调BP需具备专业能力、业务理解、需求连接、变革推动、个人影响力及业绩创造六大核心能力，成为连接业务与HR的战略伙伴。同时，解析组织成长六阶段与五大危机，为HRBP提供基于生命周期的管理视角，指出三支柱转型需聚焦高层共识、流程标准化及HR团队能力升级。针对AI冲击，建议HR从业者从事务型向战略型转型，强化不可替代的人性化价值。最终，HRBP的成长需在专业、业务与个人影响力间协同进化，推动HR从职能支撑向战略赋能转变，实现个人价值与组织发展的双向成就。九、书籍推荐《HR三支柱与业务型人力资源部建设》是段凤鸣老师结合26年专业经验的实战之作。书中不仅系统阐释了HR三支柱模型的底层逻辑，更通过“六边形BP”“HR转型五阶”等原创模型，为HR从业者提供了从专业执行到战略赋能的清晰路径。作者以制造业等多行业案例为支撑，深入解析BP如何将业务战略转化为人力资源需求，破解组织成长各阶段的HR管理难题。无论是HR新手理解三支柱架构，还是资深从业者推动企业人力资源转型，本书都能提供兼具理论高度与实操价值的指导。书中关于HR职业发展的洞察，更能帮助读者在AI冲击下找准定位，实现个人能力与企业需求的精准匹配，是人力资源领域不可多得的实战指南。
第六节 精品银行全面薪酬激励体系
打造精品银行，应该充分调动员工的积极性，对员工而言，薪酬激励是第一激励。因此，中小银行应重视员工的薪酬获得，更应关注员工成长和职业机会等广阔激励空间。中小银行薪酬管理的矛盾主要集中在薪酬内部公平性与薪酬的外部竞争性两方面。因此，在明确薪酬激励原则（即薪酬的公平性、激励性与地区性三原则）的基础上，笔者建议打造精品银行应在薪酬激励方式、薪酬模式、薪酬结构三个方面进行相应的优化改革。如图9-44所示。图9‑44精品银行的全面薪酬激励薪酬激励体系优化建议（一）薪酬激励原则中小银行薪酬激励体系应采取以下原则。公平性原则：采用透明、竞争、公平的薪酬体系，保证内部的公平性，同时兼顾人才市场情况，保证中小银行在同地区和同行业的竞争力，保证外部竞争性。激励性原则：根据市场水平和中小银行效益对薪酬政策进行动态管理，根据资格等级和绩效考核结果等对员工薪酬水平进行动态管理，以保证薪酬激励性。地区性原则：全行实行统一的薪酬架构和管理机制，不同地区根据当地市场水平可进行适当调整，以保证地区差异性。（二）引入全面薪酬激励理念要引进全面薪酬理念，改变福利货币化印象，加大全面薪酬体系的建设力度，从报酬、福利、工作/生活平衡、绩效/认可、职业发展给员工全方位的激励。建立分层、分类的薪资体系，推广宽带薪酬理念；协调薪酬内部差距，促进内部公平和职位流动；实现薪酬与绩效挂钩，侧重中长期激励，探索人才长期激励的方法和手段；优化弹性福利计划，增强福利的稳定性和保障性。如图9-45所示。图9‑45××银行长效激励机制（三）丰富薪酬模式针对不同的对象，采取不同的薪酬模式。年薪制：实行年薪制的人员范围包括董事长、行长、监事长、副行长以及其他总部高层管理人，工资结构为年薪＝基薪＋期薪＋超额计划奖金。职能工资制：实行职能工资制的人员范围包括本行中层及中层以下人员，工资结构为薪酬＝基本工资＋职能工资＋绩效工资＋年终奖金。支行人员业绩奖金模式：适用于支行行长及客户经理，工资结构为薪酬=基本工资＋职能工资＋业绩奖金＋年终奖金（注：其中支行综合柜员按照职能工资制执行）。外部市场模式：实行外部市场模式的人员范围包括行政事务部可外包进行的人员，例如，食堂后勤人员、司机等，这类人员的工资体系不纳入本行工资体系，要考虑本地区市场情况定价。同样，还包括由于新开拓业务等原因引进的优秀人才，对于此类人员，采取薪酬的市场定价。（四）优化薪酬结构薪酬结构应该有所不同，这取决于所处的前、中、后台以及管理层级、职类职种。一般而言，管理层级越高的员工，其浮动薪资的占比要高于管理层级较低的员工；市场类、交易类的员工，其浮动薪资的占比要高于其他职能类员工。薪酬结构的核心问题是解决好不同层级、不同类别岗位固定收入和浮动收入的合理比例关系。致力于打造精品银行、流程银行的中小银行，前台人员的浮动薪资占比应较高，中高层管理人员的浮动薪资占比亦然。如图9-46所示。图9‑46前、中、后台薪酬结构全面薪酬激励体系案例（一）××银行薪酬激励体系案例××银行薪酬改革前职级为10等，员工晋升困难，相邻职级之间薪酬差距过大。为打造流程银行，充分调用员工积极性，该行进行了薪酬改革，调整后职等分为25等9级，并在岗位价值评估基础上，根据不同职等职级划分为具体的薪点数值，具有调整灵活的特点。如表9-12所示。表9-12××银行岗位等级（部分）改革后该行薪酬结构主要分为职能工资（基本工资+职级工资）、绩效工资和年终奖金，并按照不同层级和不同类别的人员设定这三类结构的比例。例如，经营层为年终奖金占50%、绩效工资占25％、职能工资占25％；骨干层员工年终奖金占30%、绩效工资占40%、职能工资占30%。另外，依据不同类别岗位的工作内容设定专项奖励。总部管理层设定综合管理效益奖，产品开发人员设产品设计与业绩奖，风险类人员设风险控制奖，综合柜员、会计结算人员设操作质量奖等。（二）××银行薪酬激励体系案例改革前，××银行缺乏岗位管理体系，欠缺对不同层级不同类别人员的分层分类考虑。一方面，全体人员的浮动收入都与银行业绩直接挂钩，降低了浮动收入对后台职能人员的牵引作用；另一方面弱化了浮动收入本身的激励作用。因此，××银行薪酬体系改革通过价值评估规范了岗位级别体系，解决了不同层级、不同类别岗位固定收入和浮动收入的合理比例关系（如表9-13），丰富了激励手段，并且在设计薪酬水平综合考虑岗位评估结果、外部同行因素、外部市场薪酬水平以及本行实际情况。在设计薪酬政策时，从当地目前的外部环境来看，一方面，本地区内的还未形成激烈的金融人才竞争态势；另一方面，××银行在本地区对人才的吸引力较为明显，而且员工调查中也显示有近90%的人认为目前的薪酬水平在本地区内比较有吸引力，即竞争有余、激励不足。所以，××银行整体薪酬政策采用跟随策略，保持和稳步提升目前的整体薪酬水平，但对少数紧缺的高端金融人才可以采取领先政策。表9-13××银行的岗位等级在设计薪酬结构时，对不同层级、不同类别的员工采取不同的薪酬结构，即固定部分与浮动部分的比例不同。市场类、管理类员工的浮动部分占比高于其他类别的员工，这是由于对象不同，薪酬所起的作用不同，如图9-47所示。级别越低的员工，越看重薪酬的保健性；对于销售岗位的员工而言，与业绩直接关联的浮动部分占比越高，越能激发其工作的积极性。图9‑47××银行薪酬结构
第三节测评指标体系的建构
测评要素提取和建构完成，这仅仅是测评指标体系建构的第一步；在此基础上，为实现测评要素在评价中心中的有效评估，需要对每一测评要素用行为特征进行描述，同时赋予科学合理的评价等级。这就是后面谈到的测评标志和测评标度的设计问题。
（四）还政于政，补偿156亿元但需在本地使用
2012年7月，宁波市人民政府与中信集团有限公司签订《关于调整大榭开发区开发建设管理体制框架协议》和《关于调整大榭开发区开发建设管理体制协议书》，中信集团将大榭岛开发权转予宁波市政府。上述两份协议中就大榭开发区及该公司的发展前景做出定位，并针对与中信集团之间的大榭开发区开发权移交事宜进行了资金补偿和回报的确认，资金补偿安排如下：（1）2012年5月9日至2014年12月31日，每年应付人民币20亿元。（2）2015年1月1日至2015年12月31日，应付人民币6亿元。（3）2016年1月1日至2024年12月31日，每年应付金额为上一年应付金额的110%。此外，协议还约定了上述补偿资金(合计约156亿元)来源于大榭开发的财政支出，原则上要留在宁波市范围内使用，用于中信集团与宁波市合作的新项目。
  
    
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