要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使企业与渠道成员各方共同参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。

（1）基于渠道价值链实施一体化运作。

渠道联盟商业模式不仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业中，通常我们可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指企业与渠道成员各自都要在这些关键环节中共同承担职能，而不只是在部分环节。以渠道规划为例，企业在这个环节承担着核心的职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为企业提供充分、客观而有价值的信息和建议。以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而企业并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，也要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。

（2）企业、中间商、零售商缺一不可。

要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识到一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是根本无法做到的。这就意味着在渠道联盟模式的运作中企业、中间商和零售商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，企业必须将中间商和零售商都整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。

在传统模式中，企业与渠道商的价值链是割裂的，大家都是纯粹做生意，而没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，企业、经销商和联盟商都要在价值链中发挥作用。其中，企业的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破了调味品行业中传统的贸易型商业模式。

（3）实现利益与管理双轮驱动。

一条价值链要顺畅地运行，除了要让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，只有这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非只是某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生零和博弈。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，但却忽视了对渠道的管理。一方面，渠道联盟模式使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面，还强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保了渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中就更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。