一部分企业家担心，把员工培养好了，员工走了，到竞争对手那里去了，怎么办？

事实上，很多企业家都认同这样的观点。但从实际情况看，这是很多企业家缺少投入意识带来的自我设限。

从企业发展的角度看，能培养人的企业和不能培养人的企业有着本质区别。不能培养人的企业不太可能适应今天的竞争，也就是说，这样的企业很快会被淘汰。这一点不止很多企业家看明白了，很多职业人也看明白了。

那么，哪些人愿意待在不能培养人的企业呢？养老的人、不求上进的人，这些人对自己的现状相对满意，不愿意为了更美好的未来而拼搏。因此，对于这些人的培养实际上是企业的负担。有一部分人甚至会因为在企业内被考核而离开这个企业，但对于那些有追求的人而言，培养人的企业对他们的吸引力是不可替代的。实际上，两种企业吸引的是完全不同的两种人。

作为一家有愿景、有目标的企业，建设自己的培养体系，吸引、保留并用好有目标、有冲劲的员工，是一个必选项。

如果还有企业家对于培养人不放心，我们不妨来做一个假设：如果培养十个人，那么排名多少位的员工容易离职？

排在前三名的员工容易离职吗？轻易不会！这样的员工是企业重点关注的员工，员工自己也很明白，企业的资源和机会都会对他倾斜，企业内的好机会他们都有优选权，这样的员工如果离开，就是企业考核出了问题，把一群头脑不清晰的员工当核心骨干了。

排在中间的员工呢？如果这样的员工基础能力一般，是靠企业的培养才能适应现在的岗位，那么这些员工也不会离职。因为他们离开企业自身能力不足以支撑其适岗能力，自然得不到现在的收益和认可。如果排在中间的员工是有一些小聪明，但不够努力又不太服气的员工，是相对容易离职的，这样的员工能做出一定的贡献，但也会给企业带来一定的危害，属于“鸡肋”型员工，即使离职也不会对企业造成影响。

排在后三名的员工呢？他们每天担心自己被淘汰，哪还有心思考虑别的。何况这些员工由于能力的问题，也确实是企业淘汰的对象，所以根本不用在意。

作为独立研发的咨询公司，醒客堂必须让所有的咨询师都掌握公司的内生力系统方法论。在这方面，我们完全没有任何保留地培养咨询师，每个咨询师都必须掌握内生力方法论的精髓，唯有如此，才能在面对客户的时候游刃有余。

我们培养两三年的员工可以成为项目经理，四五年的员工可以成为项目总监，在这个过程中，总会有客户向醒客堂的员工伸出橄榄枝，薪酬不低，不心动是假的，真正为了薪酬跳槽的却没有。原因很简单，我们能把员工从咨询师培养成项目经理，又能培养成项目总监，甚至能培养成专家。未来的收益远非现在能比，员工都看得到，也已经有员工得到了，大家自然没有必要为了短期的收益去承担长期的风险。而且一个企业能批量培养人根本不需要去挖人，如果不能培养人，去了也不会被培养，没有成长，短期的薪酬有什么意义呢？

企业家们完全不用担心培养销冠会给企业带来负面影响。企业家要有一份社会责任感，培养人应该成为每个企业的责任，如果每个企业都培养人，即使这些人因为一些原因离开，我们同样也可以找到优秀的人，因为其他企业也在给你的企业培养人，企业家要有这样的格局。如果真的不愿意投入，也只能说明你还没有准备好在现在的市场环境下成为一家优秀企业。

企业不去打造培养销冠的系统，就不会有批量可复制的销冠，企业就会竞争力不足，就无法适应今天的市场竞争。这也是今天绝大多数企业面临经营压力的根源之一。