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2.5战略协同
战略最终目的是赢得竞争优势，前文提出战略可以区分为三个层面，而三个层面都能为企业赢得竞争优势（图表2-14所示），但是不同层面的战略对竞争优势的关注要点不同，过去相对注重公司层面战略，目前对业务层面战略以及职能层面战略的关注逐渐提升。表2-14不同层面战略所形成的竞争优势
46.​ 善用新干部、老干部的优势
企业往往面临新干部、老干部的融合、使用问题，新老干部的配合、协作如果解决不好，成为组织内的一个大问题，就会造成组织割裂。随着企业的发展，以前陪着老板创业和公司发展起来的老干部，其实也是公司宝贵的资产，他们对公司有感情、忠诚，但是能力、经验可能跟不上企业的发展所需；而新干部则是在能力、经验上给企业带来了新的改变，符合企业新阶段发展的需要。企业要善于利用新来者的冲力优势，甚至无知者无畏的精神，去渡过一些难关。同时，要善于利用老干部的内部网络与资源，梳理问题，疏导复杂关系。如果新老干部能够合作好，将会产生非常大的组织推力与作用，产生作用倍增的效果；如果新老干部不合作、冲突甚至明争暗斗，对组织的损害也是加倍放大的。两者是否能合作，有些时候是看格局与胸怀，但更多的时候，则是看双方的个性、风格是否匹配，这个匹配是非常重要的。这是新老干部能否合作的密码，匹配对了，就会对组织有正面作用，否则就会起到很大的负面作用。我们在招聘一名干部的时候，往往关注的是新干部的知识、能力、经验，或者新干部与企业文化的匹配度，却很少关注和考察他和未来的上司、下属之间的匹配度，尤其是个性、风格的匹配度。这是外部招聘干部的核心风险之一，这项工作没有处理好，将会为未来埋下很大的风险。而在新老干部的交替，处理好新老干部之间关系方面，我们党的经验非常值得企业学习。在干部管理领域，党组织其实是做得最好的。习近平曾说：“爱护老干部就是爱护党的宝贵财富，学习老干部就是学习党的优良传统和作风，重视发挥老干部作用就是重视党的重要政治资源。”对习近平而言，老干部意味着他们在缔造新中国、捍卫新中国、建设新中国、发展新中国进程中建立的历史功劳。2011年，他在出席全国老干部工作先进集体和先进工作者表彰大会时说：“尊重老干部就是尊重党的光荣历史。”在河北正定时，习近平在重大事项决策前总要把老干部代表请来征求意见。节假日他还常常去老干部家中走访，听取意见和建议。这种作风延续多年，直到他担任十八大报告起草组组长，起草组还专门当面听取老同志的意见。而习近平第一次在人民日报发表署名文章，在1984年12月7日的第四版，题目就是《中青年干部要“尊老”》。这篇评论分析了当时机构改革一大批老干部主动退居二三线的时代背景下，如何做好新老干部合作和交替的问题。他所提出的“学习老干部的坚强党性”“继承老干部的优秀品德”“大力发扬老干部的优良传统”和“热情照顾好老干部的晚年生活”四大方面，现在看来仍非常有价值。习近平在文中指出：在我们干部队伍内部，实现新老交替不是个人或对立集团之间的权力转移，不是什么权势之争，而是为着同一个目标、同一个事业。因此，新老干部的交接班必须是既合作又交替。这里，“尊老”是合作的前提，合作是交替的基础。这篇文章具有鲜明的“习式风格”，引用了很多古诗词，比如郑板桥的诗：“新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持。明年再有新生者，十丈龙孙绕凤池。”
6 4个排序让员工苦劳变功劳
建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60%~70%，你也会得到六七成的整体结果。建议二：抓大放小，从大到小。建议三：抓上放下，从上到下。建议四：向上沟通，向下沟通。一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断力，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。到底问题出在什么地方？我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销方案的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在正确的工作排序上。排序对了，事半功倍；排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个排序建议与你分享，也许能帮你理清你的管理思路。建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。这条原则应该是我们管理排序的终极原则。我们首先要dotherightthing,做正确的事。其次才是dotherightthingright，即把正确的事情做正确。如果我们特别聪明，我们也许能够dotherightthingrightatfirsttime，即第一次就把正确的事情做正确，但这绝对不应是我们做事的标准。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使只做对了60~70%，你也会得到六七成的整体结果。但不重要的事情即使你做对了120%，它的整体效果也不会有10%。请在做一件事情前问自己：这真的是值得做的事情吗？建议二：抓大放小，从大到小。什么是正确的事情？你管理范围内的大事情才是正确的事情。什么是大事情？是你部门的大业绩，大人物，大岗位，大产品，大客户，大活动。你通常可以通过算账来确定事情的大小。抓大放小意味着，如果你有1000万的机会，就不要理会单个10万的生意，除非这是一个可以批量复制的事情。从大到小意味着，只有你的1000万的事情搞定了，你才去考虑100万的事情。请在做一件事情前问自己：这个事情到底有多大，值多少钱？建议三：抓上放下，从上到下。什么是大事情？上层建筑的事情是大事情。一个部门从上到下，有最重要的方向的问题（即决定做什么，不做什么，如何做），组织结构的问题（如何把事情合理地分配给多人处理），人员的问题（如何找到合适的人并且放到合适位置上），流程的问题（如何做才有效率），执行的问题。不考虑清楚上面的事情就做下面的事情，不从上到下梳理，管理必然是无效的。因为方向错了，一切都错。反之，方向对了，下面的事情即使不到位，你还有机会调整。再者，方向的问题解决了，就应该解决下一层的问题，以此类推。请在做一件事前问自己：这个事情上层的决定做了吗，做对了吗？建议四：向上沟通，向下沟通。如何才能保证你做的是正确的事情，大事情，上面的事情？第一是向上沟通。只有这样，才能保证你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判断事情大小的能力。和他们沟通是让你不犯排序错误最简单有效的做法。第二是向下沟通，自上而下的沟通。只有这样，你的排序才能得到理解和落实。请在做一件事之前问自己：我的下级和我想法一致吗？宋博士用人微博：◎（转发）面对机会，大部分管理者分身乏术，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。其实作为管理者，要教给下属一种方法或者方式，而不是代替下属解决问题！◎企业如果不能获取利润，就不能向与它有关系的主体支付报酬；更重要的是，它不能为公众继续提供好的服务，从而也就失去了价值。——亨利·福特
四、不同员工能力发展计划表
员工能力发展计划，实际上是弥补人和标准的差距，那根据员工类型的不同，又可以再具体划分为以下几个具体计划，继任者或高潜发展弥补跟上一个等级人才标准的差距，大多数员工的能力提升则弥补与当下等级人才标准的差距。​ 继任者或者高潜加速成长计划，基本是个性化措施和共性差距共性提升相结合，例如某个个体缺乏某方面关键经历，需专门为其安排轮岗​ 员工能力提升计划，通常是专业力的不断精进提升计划，使得更加胜任当下的岗位关于员工的培养提升，将在下个章节详细阐述，计划最重要的两点是执行和闭环，没有执行的计划终究是纸上谈兵，感动了自己，没有闭环的计划实际上无法判断真实的效果。
6、用量测出来 排气是参考
“每次加多少？加一瓶吗？”我得问问她想给我压多少货。去年刷墙时，立邦漆的促销员一次给我压过4桶涂料，用了1桶剩下3桶。“一次就要加两瓶，刚才那个福特车就是加两瓶，你以前没有加过，第一次加个1号，第二次加个2号，第三次加3号，连续加五次就可以了。加油的时候加上。2.0以上排量就加两瓶，2.0以下就加一瓶。你的排量有多大吗，师傅？”我说：“2.4。”“2.4就要加两瓶。你的油箱有50升吧？”她问。我说：“有。”她说：“有，就要加2瓶，连续加五次，加10瓶。明年这个时候再加，它要管一年。”说着，她又拿出一张彩色宣传单，“你看这张表格吗，写得清清楚楚。”我问：“加5瓶多少钱？”“200块钱，你得加400块钱的，加10瓶。”汽车排气量添加剂用量添加剂金额1.8以下一排5支200元2.0-2.4二排10支400元2.4-3.0三排15支600元【张小虎点评】给客户压货也要讲究科学和手段。先用12345号的不同用途给你压5瓶。再按照大车多用，小车少用的道理给你压10瓶。然后，给你举证说，添加剂的用量是根据汽车排气量测算出来的，让你不得不信。当然，其中的用量科学与否还有待专家论证。
第二节动作12：重点零售客户JBP
“确定好客户优先级后，我们以最高优先级别的客户——金润发为例，对其进行重点零售客户JBP的计划和执行。”“王总，请问什么是JBP？”小王不懂就问。“JBP是Joint-Business-Plan三个单词的第一个字母的缩写，联合生意计划是‘进口货’，20多年前由外资五百强公司带进国内来发扬光大的一套面向重点零售客户的系统性工作方法。涵盖了策略性生意目标设定、阶段性生意回顾、主要生意挑战和机会识别、策略计划分解和执行等多部分内容。总之，以前各大厂家非常重视，但是这些年一方面线上生意发展太快，导致线下重点零售客户人流变少；另一方面外资品牌的增长相较黄金头十几年有所缓慢，如今的联合生意计划褒贬不一。但是毫无疑问，这个工具是快消品销售人必须具备的。然而，联合生意计划需要注意不要走入误区。”
五、打包设备
第五个类别是打包设备，打包设备其实可以算是一套集成系统，最基础的就是打包台。
三、企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展
企业在实现自身发展的同时，还要实施合伙制，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。在人力资源使用和管理的各个环节尊重员工权益。通过营造负责任、可持续的价值链，促进企业财富在生产、服务环节的合理流动与公平分配，实现企业平台、阿米巴组织和员工的价值共创与共享，使人人成为经营者，每个人都全力经营，企业平台就会持续发展。劳资合酬，什么意思呢？作为老板，在公司或阿米巴承担经营者的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。实施合伙制的好处就是能够“劳资合酬”。因此，企业老板可以考虑把自己的员工“拉入伙”，培养一种“高参与度”的企业文化，让充满热情并愿意为公司奉献的员工加入进来，同时提高透明度，与员工一起参与公司的重要决策。为了让员工保持热情，企业需要启动员工持股计划。当员工成为合伙人、股东，这些未来的企业共同所有人会积极参与工作，充满激情，也要承担责任。因为他们会把自己当作企业的主人翁。他们不仅能在工作中保持身心愉快，还能时常为公司提供新想法、新创意，整个公司也因此变得欣欣向荣。为了更好地实现“劳资合酬”，需要签订合伙协议，具合伙协议有开放性，不受出资比例的束缚，便于投资人和经营者自主、理性设计既能合理体现投资人的货币资本价值，又能合理体现经营者的人力资本价值，是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。
三、主题聚焦
这里指的是产品推广，要有年度主题线索，而且只能有一条。这个主题是最能展示产品特点和凝聚消费者的，如威龙的有机主题、同仁堂的健康主题、龙江家园的爽朗、炸弹二锅头的时尚。围绕这个主题设置每个阶段的推广活动，活动一定要体现主题。
1.案例：职能人员不干了
有一次我辅导的企业遇到了这样的问题：职能人员无心工作，积极性不高，推诿严重，工作严重停滞。调研时，这些职能人员一致的反应是：工资太低，相比经营人员太低。这里解释一句，职能管理人员主要是指财务、行政、人力、战略、计划的这部分人员。经营人员主要是与业务订单、合同签订有关的人员。我看了看公司的薪资结构：经营人员按业务额提成，职能人员按经营人员的奖金的一定比例拿奖金。说实话，这样的薪资结构还算挺合理。经营人员给公司带来收入，当然应该高一些。我想，是不是企业职能人员的思维还不够市场化。不过近一步了解后，我慢慢明白问题所在：这家企业成立于90年代末，刚开始的几年，由于管理不善，员工们没有能力、也没有热情，人浮于事。几年都没有业绩。为了鼓励经营人员的干劲儿，企业设立了提成机制，拿的业务越多，收入越高。在这个制度安排下，业务蓬勃发展，10年间翻了几十倍。在这个机制下，职能管理人员的奖金一直不到经营人员的一半。制度刚制定的时候，大家就有意见，只不过大局为重，也都被领导摁住了。这些年，职能管理人员的怨言原来越多：大家虽然认可经营人员应该多拿一些，不过这些业绩大多是几个核心的业务经理的功劳，而有些助手平时的工作只是接电话、发传真，而且上下班不打考勤，想来就来，拿的比职能部门的负责人还要高，大家有所不满。另外，最近公司在市场上收购了好几家公司，规模迅速扩张，带来的是职能管理部门的工作量剧增。先不说要经常出差考察项目，写各种各样的评估报告，收购之后还要研究如何整合、如何协同，还要向上级部门汇报各种各样的事项，工作量、工作难度都比以前增大了好几倍。而经营部门的人员，还是以前的那些工作，如果仍要拿按以前的分配模式，大家普遍感觉不公平，没了干活的动力。
第一节外聘高管融入工程
7.3.6撰写尽职调查清单的注意事项
对尽职调查清单的编撰反映了中介机构对尽职调查的理解和对本项目的客户化需求，因此不能生搬硬套，应针对每一个项目进行细致研究和客观分析，量体裁衣制作。具体撰写注意事项包括以下方面：（1）了解并购的目的、基本要求、目标公司出售的原因及基本情况，并以此为基础制作清单，要切合并购交易目的、交易方式、目标公司所处的行业特点，以及目标公司或者目标资产自身的特点。（2）要就尽职调查的对象和范围及侧重点等征求委托人的意见，以满足并购尽职调查目的。（3）制作尽调清单时，可以参考下列线索：​ 目标公司的组织结构。​ 目标公司的官方网站和全国企业信息公示系统信息。​ 证券交易所公开资料（若目标公司为上市公司）。​ 客户提供的其他背景资料。（4）用词简练但通俗易懂，对特定用语应进行解释性说明，有利于被调查对象理解并配合。（5）要对所需要的文件的内容、形式提出明确具体的要求。（6）尽可能多地提供参考附表，有利于提高工作效率。
  
    
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