热门：快消品零售营销老板
本章关键点总结
（1）​ “风险”不仅仅是“成本”中非常重要的一个方面，由于其很难量化和预测，这种“成本”可能会被无限放大，成为我们丢单的一大隐患。（2）​ 客户心中产生对于某种风险的“顾虑”一定有他的理由，无论这些担忧是有事实依据还是想象出来的。（3）​ 出于对风险的担忧，客户会表现出诸多顾虑，很多情况下，客户不会把自己的“顾虑”直接说出来。（4）​ 客户会寄希望于销售人员帮助他来排除购买的风险，如果销售人员能够应对得当，就可以让客户进一步坚定购买的信心。反之，则会让客户感觉风险更大，最终放弃购买。（5）​ 我们想判断客户是不是真的期望有一个“方案”或者“计划”，一个很重要的标准就是看客户愿不愿意投入时间和精力，愿不愿意协同。（6）​ 协同计划的目的：和客户绑定在一起共同推动业务的进展；防止遗漏任何一个相关人员、任何一件关键事项；让决策者随时了解业务的进展。（7）​ 如果内部协同做不好，不仅仅会影响工作进度，客户对我们的信任度也会大大降低，随之而来的“顾虑”也会随之增加。（8）​ 作为销售管理者，一方面需要换位思考，站在兄弟部门的角度看问题；另一方面要站在公司整体利益的角度考虑问题。唯有如此，才能让人信服，进而做好与公司其他部门的协同。（9）​ 从“收入、成本、效率、体验”四个维度进行“价值量化”，减少客户的顾虑。（10）​ 对我们这些做销售的人来说，更要成为一名“三好学生”——想好、做好、讲好。（11）​ 演讲最关键的是内容，其次才是技巧，忽略内容、只注重技巧就是舍本逐末。（12）​ 不会讲故事的演讲者不是一个好的演讲者。（13）​ 台下勤：“认清人”“练好稿”“穿好衣”“吃饱饭”“搭好台”。（14）​ 台上稳：“吸吸气”“吼一吼”“走一走”“用眼瞅”“多动手”。（15）​ 最好的谈判是“不谈判”。（16）​ 谈判的临场技巧：绝不接受客户第一次提出的条件；不要主动做出让步；第二次让步的幅度要小于第一次；每一次让步都要尝试得到补偿；答应客户要求的同时要给自己留有余地。（17）​ 销售人员是公司与客户最大的接触点，这个接触点的工作做好了，就能起到四两拨千斤的作用。（18）​ 价格没有真正的高与低，客户觉得低就是低。谈判没有真正的输与赢，客户觉得自己赢就是赢。（19）​ “谈判”是赚钱最快的一种方式，对甲方、乙方都是一样的。
不算不知道，一算吓一跳——经销商算账的六个误区
误区一：次月返利不如当月降价 大多数经销商在向厂家要政策的时候，喜欢“即刻兑现”，所以在选择产品进货奖励时，大多数经销商倾向于选择直接降价，而不是次月返利、冲抵货款的方式。事实上，大多数经销商都没有看懂、没算明白这一进一出的收益差别。在这里我们特意将在同等条件下，返利和降价两种激励方式，经销商收益差异进行了对比，帮助业务人员引导经销商，将这种厂商关系维持得更加紧密。我们以某客户从1月份开始享受激励政策，1、2、3月份总任务为320万元为例，在实际回款匹配实际任务的前提下，剖析返利和降价两种激励方式的差别。 表6-1返利和降价两种激励方式的差别 单位（万元）次月返利、冲抵货款直接降价月份任务实际回款返利实际进货值实际回款降价实际进货值1月10010001001005.3105.32月1009551001005.3105.33月12011551201206.3126.34月//6//0/合计310/320320/336.9 1.返利形式当期回款＝目标任务—上期实际进货值×返点数如：2月回款＝100万元－100万元×5%＝95万元实际进货值＝目标任务如：2月实际进货值＝100万元2.降价形式当期回款＝目标任务如：2月当期回款＝100万元实际进货值＝当期回款／（1—降价点数）如：2月实际进货值＝100万元／（1－5%）＝105.3万元3.返利和降价比较2月返利回款＝95万元<2月降价回款＝100万元2月返利实际进货值＝100万元<2月降价实际进货值＝105.3万元显然，同样是完成320万元的任务，如果采用返利，由于上个月的返利会冲抵成本月的货款，实际只需回款310万元，就能完成1~3月320万元的进货任务值，4月份还能继续享受6万元的上月返利；而采用直接降价模式，由于降价部分不会被计入到进货任务中，经销商就必须实打实地回款320万元，才能完成1~3月份的进货任务，而实际进货值已经达到了336.9万元，超过了1~3月实际任务16.9万元。次月返利、冲抵货款方案的优势，对经销商而言，在于运作产品所需的现金流量减少，当月实际进货压力与直接降价方案相比相对减轻；对厂家而言，除了在交易关系上能够保持一环套一环的关联，返利部分作为虚增的销售进项，需要真金白银交税，所以厂家也开始采用次月直接折扣的方式来冲减客户上月返利。 小贴士：返利和降价政策形成的差异，一是在于计算点位时的基数出现差异，返利是以实际回款顺加点位，降价是以实际进货值倒扣点位；二是由于返利可以冲抵货款，缓解现金压力。两者的共同作用，让返利的优势在运行效果上更加明显。 误区二：主推高利润率的产品 在日常业务拜访中，业务人员一旦发现经销商引进了新品牌、新产品，很多人会从客情角度出发，跟经销商拉关系、诉衷肠，表达主推产品的愿望。但这时，经销商向我们泼冷水：“你们的产品利润太低，我卖××品牌的产品，卖1个赚的钱，得卖你们公司产品好几个。”经销商唯利是图，追逐利益无可厚非，但是，在经销商说出这句话的时候，事实上是在贬低我们的产品对渠道商最重要的功能——增值能力。如果不能正确处理、适时引导，帮助经销商把账算清楚，这种观念会在经销商脑海里生根发芽，我们的产品在这个经销商的店里面靠边站也就为时不远了。我们以A品牌的吸顶大灯和B品牌的水晶花灯的进货成本和毛利率为例，比较一下在相同的成本投入下、相同的时间、两种产品不同的存货投资回报率。 表6-2 A、B品牌产品信息表  库存数量库存成本月周转次数毛利率B品牌的水晶花灯1盏1×2000元0.5次100%A品牌的吸顶大灯5盏5×400元4次30% 对经销商来说，利润是关键，而衡量利润的一个关键指标就是存货投资回报率，即我们要拿出多少钱，能赚回多少钱。品牌和成熟产品的核心优势，就是市场运作已经成熟，产品销售有了一定基础，虽然利润偏低，但流转速度通常会高于那些高毛利产品。通常品牌越大、产品越成熟，产品的流转速度就越快、利润越低。水晶花灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝2000元×100%×0.5次／2000元＝50%吸顶灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝400元×5盏×4次×30%／2000元＝120%同样投入2000元，同样是一个月的时间，虽然高毛利产品B的单位利润是A的3倍多，但是由于不具备周转优势，存货投资回报率还不及A产品的一半。事实上所谓的高毛利产品，多半都会演变成大量挤占经销商现金的黑洞，甚至可能波及到A品牌的资金运作。需要强调的是，能够准确、及时指出经销商误区的业务人员，需要积累一定的经验，比如自身产品大致的月均销售量、竞争对手产品大致的利润范围、其他经销该产品的门店月均销售量等经验数据。当然，经销商并不傻，虽然B品牌的利润高，但是A品牌产品流量大、品牌知名度高，所以也不会出现引进B品牌后，立刻终止与A品牌合作的情况。但是，我们需要警惕的是：后来的竞争对手总是在一点一滴地渗透我们的客户，如果我们不能及时发现经销商意愿变化，并用正确方法予以修正，我们辛辛苦苦积累起来的渠道资源，就极有可能被竞争对手蚕食和瓦解。 小贴士：所谓做生不如做熟，其中包含的道理其实就是你做熟才有行业经验，包括经验数据，这些才能帮助你对行业做出判断。积累这样的经验数据，包括积累这样的利润小故事，从而由此及彼、举一反三，才是业务人员成长的必经之路。 误区三：分段进货与月底集中冲量模式没有区别 无论哪个行业，为了返利或者完成销售任务，都会出现月底、年底集中压货的情况。很多经销商对业务人员的这种行为习以为常，很多业务人员为了个人收益，怂恿、鼓励、甚至以经营权相威胁，将经销商一步步逼到月底压货的死角。笔者在曾经服务的公司采用过分段压货的方式，将月底集中冲量调整为分段冲量，即将月底销量返利的一次性考核，调整为每月10号、20号、月底三次返利考核。有些经销商认为，总部的这种措施仍然是在变相压货，不过是将1次压货变成了3次压货，没有给经销商带来更多的利益。其实有这种想法，还是业务团队没有帮助经销商把账算清楚。 以一个月300万元进货额任务的某照明产品运营中心为例，我们看看，月底集中压货和分段压货的区别在哪？经销商如果配合，他的收益在哪些方面会得到改善。以照明行业某领袖品牌为例，按月底总量考核进行返利计算，每月1~10日进货量大约是全月总量的20%，11~20日占月进货总量的30%，21日至月底为50%，这家公司正常的月度返利是3个点。新的返利政策调整为三阶段考核，每月10日前、20日前、月底销售进度目标调整为25%、60%、100%。 表6-3考核信息表  销量达成权重重点工作权重合计原考核方案月底达成目标占80%20%100%新考核方案10日阶段目标占15%20日阶段目标占15%月底阶段目标占50%20%100% 原方案运营商最低日均现金需求和返利收益：如果运营商下线网点销售和现金一切正常，按月底总量考核（我们按每月30天计算），完成21日至月底需要的最低日均现金流量，为该运营中心运作所需的最低日现金流量。即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×50%）／10＝15万元，也就是说，运营商在最理想的状态下，也需要有15万元才能保证完成任务。拿到3%的返利，即9万元（重点工作部分均记做满分）；在返利收益这个指标上，现金回报率＝返利收益／日均最低现金＝60%。新方案经销商最低日均现金需求和返利收益：在同样条件下，新方案完成21日至月底所需的最低日均现金流量为（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×40%）／10＝12万元，也就是说，运营商在最理想状态下，日均现金流量只需要12万元，就能拿到9万元的返利，现金回报率为75%。从充分利用政策角度来看，运营商只要有11日~20日所需的最低日均现金流量，即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×35%）／10＝10.5万元，就能获得1.5%的返利，即4.5万元（重点工作部分均记做满分），现金回报率为42.86%，而不是像原考核方案那样拿不到一分钱返利。 表6-4新旧方案运营商收益比较表  最低日均现金流返利额现金回报率运营商100%达成任务原方案15万元9万元60%新方案12万元9万元75%运营商60%达成任务原方案9万元0万元0新方案10.5万元4.5万元42.86% 新方案降低了对完成任务所需的最低日均现金流的标准，同时，提高了经销商选择性获利的可能性，提高了现金回报率。也许业务人员会说，你这是理论上的最优情况，实际执行中下线网点进货不均衡、赊销现象严重，你设计的这种理想状态很难实现。我给的答案是：你首先要知道最优状态是什么，然后才是想尽办法去达到最优状态。对于提到的下线网点进货不均衡，赊销现象严重，我这里给出的办法是：（1）上线也按分段考核的方式激励下线；（2）解决赊销，尤其是小额赊销，可以考虑上线给下线办理个人信用卡，将账期转嫁给银行。 小贴士：将长期目标调整为多个短期目标，这是目标管理上的常用手法。在对经销商销售进度管理上，不仅能提高经销商现金的回报率，还有利于经销商阶段性反省，及时修正在销售过程中发现的问题，从而有利于长期目标的实现。 误区四：装修补贴的错觉 某品牌公司，终端装修造价300元/平方米（装修材料有严格的用材标准和品牌指定材料），客户在区域业务人员的督促下装修完毕后，公司按每平米100元的补贴标准进行核销返还。2011年年初，为提升品牌形象，公司终端全面升级，推出了A、B两类终端。由于A类终端用料和工艺要求都高于B类终端，经测算后，每平米造价700元。B类终端沿用去年300元/平方米的建设标准，在区域业务人员的督促下，由经销商自行建设，经公司审核后，仍按每平米100元进行返还。为了推广A类终端，并确保执行效果，公司特意通过公开招标找到一家在装修业内非常知名的展览装修P公司，来承接此次A类终端的建设任务。为了不增加经销商的装修负担，公司与经销商在A类终端每平米700元的装修费的分摊上按5:2的标准执行，即和B类终端一样，经销商仍只需承担每平米200元的装修费。具体执行方式为，凡申请建设A类终端的客户，经P公司现场实际测量确认面积，按每平米200元的标准，由申请的经销商向公司缴付，然后由装修P公司严格按标准执行。建设完毕后，经销商确认和公司审核后，由公司和装修P公司结算装修款。从政策力度和装修等级上看，A类终端的政策明显好于B类终端，但在实际执行中，发现装修的500家门店，只有不到10%的门店选择建设A类终端，这与公司推出A类终端并投放资源的最初意图背道而驰。 表6-5门店装修A、B类终端厂家与商家投入资源比较  厂家商家合计选择结果A类终端500元/平方米200元/平方米700元/平方米8%B类终端100元/平方米200元/平方米300元/平方米92% 针对出现的问题，总部进行了针对性的调研，调研结果表明：虽然从表面上看，厂家加大了投入力度，但是由于装修结算方式不一样，有可能导致经销商的支出增加。由于A类终端完全由厂家与装修公司结算装修款，经销商必须拿出200元/平方米的费用；如果采用B类终端装修方案，经销商自行与装修方结算，虽然有区域业务人员的监督，但是在选材和用料上，经销商仍然会有很多“偷工减料”的办法，在享受厂家100元/平方米补贴后，经销商自行贴补的装修费用不到200元/平方米。这是大多数经销商不愿升级A类终端的主要原因。业务人员会算账很重要，但只会算账并不能解决所有问题。从账面上来给经销商算这个账，无论如何都得不出B类终端能让经销商拥护的数据。总部管理依赖数据，尤其是你对这个行业还不熟悉的时候，想要发现问题并解决问题，其中一个重要的方法就是关注那些“不符合常理的经济账”。 小贴士：装修问题的解决，看似不是依靠算账解决的，但实际上，真正的管理者是在用合理的逻辑和普及化的常识，来评判计算结果的合理性。关注不符合逻辑和常识的计算结果，也是我们解决问题的一个重要途径。 误区五：管好库存周转率就能够管好库存 在仓库管理上，说得最多的两句话：一句是“仓库里可以扫出黄金”，另一句是“仓库是万恶之源”。管理混乱的经销商，一方面仓库货品堆积如山，但下线网点天天缺货；一方面看似库存周转很快，但滞销品却怎么也清不干净。大多数的经销商现在还是喜欢依据个人经验管理库存，结果好坏完全靠感觉。稍微有点管理常识的经销商，都会参照库存周转率这个指标，但在执行中缺货与滞销品大量并存的问题，依然会让经销商百思不得其解。库存管理，到底是什么主宰着结果，这也是我们这一节需要通过数据来解决的问题。首先要明确的是，库存周转率的公式，即： 库存周转率＝出库总金额÷ 库存周转率是一个反映库存周转质量的重要指标，库存周转率越高，说明经销商总体库存的流动性越好，形成大量滞销品的可能性越小。在解析这个误区之前，请大家回答一个问题：一个库存周转率每月2.5次的库存管理，是好的库存管理吗？有人说，行业不同，参照的标准会有差异，那么，如果行业的平均标准为每个月转动2.5次，5次的周转次数是好的库存管理吗？如果库存管理算好的。这个指标就真能说明库存流动性好吗？我们来看一看下表（表6-6）。 表6-6某照明产品经销商月进出货情况 进货价格期初库存量(台)期末库存量（台）期间销售量（台）期初库存额（元）期末库存额（元）期间销售额（元）商品动销率销售毛利率销售毛利额（元）产品A12510015010001250018750125000667%35%43750产品B30400300200120009000600067%42%2520产品C553005025001650027501375005000%16%22000产品D1025002500025000250000055%0产品E708002005600014000/40%5600产品F8100010000800080000026%0产品G6020010020001200060001200002000%47%56400合计/4580410059009160069500402500//130270 用库存周转率跟踪库存，我们发现：库存周转率＝402500÷[（91600＋69500）／2]≈5次从照明行业来看，应该说这个经销商的库存周转很好。但是从动销率来评估，我们却得出了另外一个结论：依据表（表6-6），仓库共有7个SKU，当月有5个SKU（A、B、C、E、G）产生实际销售，则：SKU动销率＝期间动销SKU数÷期末库存SKU数＝5÷7＝71.43%在每月库存周转5次的情况下，有近30%的SKU形成滞销。从单个商品的动销情况来看，情况更严重。产品动销率＝产品累计销售数量÷产品期末库存数量产品D和产品F动销率为零，已经成为滞销产品；产品E，甚至包括A、C、G等产品，很有可能已经出现了大面积缺货的情况。仅凭库存周转率这个指标，你根本不可能发现哪个产品滞销、哪个产品缺货。 小贴士：库存管理是一个细活，靠经验管理库存的时代已经一去不复返了，靠某个指标来管理库存，只会把我们带到靠经验管理库存的老路上去。库存周转率关注的是价值变化，商品动销率关注的是数量变化，只有将两者综合起来分析，才有利于我们发现问题、解决问题。 误区六：厂家广告支持可以解决销售问题 经销商依赖厂家广告支持，应该源于20世纪90年代广告营销的成功对市场的影响。在经销商的诸多需求，尤其是销量较差的经销商的需求中，他们抱怨最多的是：你们的广告什么时候上？你们的广告力度太小？为什么不去上央视？好像只要一投广告，山鸡就能变凤凰。我们必须知道经销商的真正目的：经销商追逐的是利润，尤其是高利润，包括高毛利总额和高毛利率两个方面，广告只能解决销量问题，不能解决利润问题，尤其是利润率问题。高知名度会拉低产品毛利率，低知名度才有高毛利率的可能。一旦投放广告，区域经销商的毛利率必然受到影响，而且知名度越高的产品毛利率下降的空间越大。经销商在接受投放广告之前，必须要有这个心理准备，而不是等到广告投放以后，又去向厂家抱怨利润太低。下表（表6-7）是某调研公司选择了知名品牌和非知名品牌的同类型产品，在大量投放广告和少量投放广告后，记录的零售商利润的变化情况。 表6-7广告对零售商利润的影响  零售商进货价（元）平均市面零售价（元）零售商的平均利润率知名品牌   大量广告宣传3.003.9524%少量广告宣传2.354.2044%差别  -20%其他品牌   大量广告宣传1.702.9342%少量广告宣传1.964.0051%差别  -9% 经销商的这个误区告诉我们，及时指出需求被满足后可能带来的影响，尤其是对其根本利益的影响，用直观的数据说话，才能帮助经销商更好地做出选择。 小贴士：用数据说话，不一定每个数据都是你算出来的结果。采用统计数据，甚至其他行业、其他公司对通用性课题做的专项调研数据，只要能帮助经销商更好地认识问题，就能成为我们给经销商的参考数据的重要组成部分。
一、如何对供应商进行管理
对供应商进行管理，要完善内部机制，教育员工把供应商当作伙伴，与供应商进行友好合作，引导供应商为企业服务。企业在对供应商管理中，具体需要做好以下几方面工作：（一）确产主次供应商对供应商的产品或物料质量、供货能力和价格进行分析评价，确定主供应商和次供应商。在主供应商处，采购量应占总量的70%~80%，在次供应商处采购量占总量的20%~30%。这样既牵制了主供应商，防止断货的危险，又可使其保持一定的竞争关系，使企业获利。（二）积极与供应商沟通与供应商积极沟通，以书面的形式详细表达企业对供应商的要求，并与供应商的生产管理和研发人员建立良好的关系，让供应商全面了解所供产品质量要求。
第20法控制请购法——控制请购降低成本
请购是企业不可缺少的一个环节，是采购的源头。一些企业的物料种类较少，并且这些物料长期使用，物料由车间请购，辅料及其他物品由仓库请购。这种做法看起来没有什么问题不会影响生产，但从成本管理来看，有一定的弊端。笔者参与调研的一家企业也是这种请购方式，它带来的成本问题是显而易见的。从仓库提供的数据可以看出，如钢筋φ8.0，库存59.75吨，价值约24万元，3月—10月的生产用量为零，这些线材至少在仓库存放了7个月，影响了资金的周转，而这只是企业库存中的冰山一角。那么，有没有办法在这种请购方式下进行优化，通过控制请购来降低库存，从而达到释放资金的目的呢？请看以下案例。【案例34】控制请购环节释放资金534万元2018年年初，笔者参与了某中型企业的经营变革活动，成本降低是这次经营变革的重点内容。调研中通过数据分析发现，这家企业每月的材料库存金额（原材料库存金额+辅料库存金额）较高，与每月销售金额相对比，超出了合理的比值。企业方财务人员反映，材料库存过高给企业运营资金带来了一定的压力，目前没有好的解决办法。实地抽查原材料仓库、辅料仓库的帐物卡相符情况，这两个仓库的帐物卡准确率均在20%以下。在进行原材料、辅料请购管理环节调研时，查阅表单发现，现有的请购流程是由车间提出用料申请填写《请购单》，交生产部负责人批准，再由仓管员确认仓库是否有物料并签字，最后转交采购部进行采购。实际到采购部查看已批准正在采购的《请购单》发现，有的《请购单》上仓管员有签字，有的《请购单》上仓管员没有签字，有签字的《请购单》大部分是仓库的账务文员查了电脑账之后进行的补签。对上述请购流程进一步分析就会发现这个流程存在一定问题，主要问题出在仓管员的签字确认这个环节上。​ 仓管员在《请购单》上签字时，大多数情况下为了方便一般不会去清点实物（大部分仓管员认为：清点实物又费时又辛苦，即使车间请购多了下次也可以用，万一报错数据欠料会被批评，直接同意车间的数量最安全）而是直接签字。​ 账务文员签字的依据是电脑账，而电脑账的准确率又不高，签字纯粹是走形式。​ 车间主任为了满足生产需要，考虑到运营资金压力带来的付款不及时造成的欠料问题（车间主任反映已经发生过多次），不可避免地每次都多请购一些数量，以免下次欠料耽误生产进度。也就是说，仓库库存中有一部分物料现在用不到，只是用来储备，用于应对欠料。库存金额高是由于仓库账物卡准确率不高，由于车间担心供应商送货不及时影响生产所造成的。接着，在车间现场的所见所闻证实了这种推测：1.​ 在其中一个车间发现了堆积多年的钢板，有一大部分是3年前订单完工后剩下的材料，这批钢板价值200多万元，因为尺寸问题、价格问题、加工效率低不好用，导致现在生产的产品没有去使用。2.​ 还在另一个车间的角落里发现了一种辅料，辅料的外包装箱显示的生产日期为2015年，数量为21箱，据车间管理人员估算和反馈，这些辅料按现在产量还能用4~5个月，这种辅料其他车间也有一部分，当年车间的确是请购太多了，仓库为了省事让供应商把这些材料全部卸到车间里面，所以一直堆到现在。3.​ 在厂区还发现了其他一些库存过多的辅料，据技术人员估算，这些辅料可以用2~3个月。基于上述数据、分析和事实，咨询团队与企业方总经理达成了共识：（1）针对堆积的钢板类原材料，技术部在设计产品时优先选用，车间适当降低效率把这些材料逐步使用掉。（2）针对辅料问题，即日起至下个月月底，车间不得请购辅料，将目前可以使用的辅料清点建账，车间只允许保留3天的用量，多余部分全部退回仓库，由仓库负责统一管理。（3）为了后续的管控，咨询团队对请购的流程进行了完善，请购先由车间提出物料申请，经仓管员确认，生产部负责人审核，财务部审核，计划员确认，最后由总经理批准（岗位职能及流程完善后由计划员请购物料）。增加财务部审核的短期目的是为了监督仓管员是否未清点实物就签字、监督账务文员做账是否及时、监督是否账上有库存仍然请购。财务部每周会到仓库抽查账物卡1次，由于每次请购的种类不多，财务部可以做到这些监督。财务部审核的长期目的是为了在请购时就要做好资金的运用计划，特别是请购大宗原材料，避免资金被动使用。增加总经理的批准是为了让请购人、审核人明白请购物料这件事的重要性，同时也是为了强化流程的执行。这些决议和完善后的请购流程下达后，车间多出的各种辅料都退回了仓库，1个多月里没有采购辅料也没有出现欠料，车间堆积的原材料也逐渐被消耗了。新的请购流程在实施之初略嫌烦琐，大家有些不习惯，慢慢地大家就体会到了这种做法带来的好处。经过3个多月的实施后，财务统计数据显示，请购流程完善前每月材料库存总金额为1723万元，请购流程完善后第4个月材料库存总金额为1189万元，材料库存总金额下降了534万元，下降比例为30.99%，在2018年度后续的几个月里，这个数据始终保持在1150万元以下，为企业的营运资金缓解了一定的压力。这个案例说明，流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变。
第七节 动员大会与总结大会
第一章营销团队管理——基础篇
第三种：行动先行的思维
经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第十四章 齐鲁侯爵 文脉连横
齐鲁尚礼义，自带儒雅贵族之气。称之齐鲁侯爵，从历史传承看，齐国与鲁国，分久必合，文脉传承，虽历史上齐桓公乃春秋五霸之首，但并未称王，保持儒雅之风；同时重用管仲名臣，大力推行改革，之后又通过连横策略东征西战，奠定霸主地位。从当下城市群看，地处几个强邻之间，交通互联产业互通，海洋经济广袤腹地将成就其天时地利；而齐鲁大地厚重的文化历史积淀，将引领其人和的独特优势绽放新的华章。
6.4 模具管理
三、产品经理的由来及工作内容
1.产品经理的由来产品经理起源于宝洁。1927年，宝洁推出一种佳美牌（Camay）香皂，但销售业绩较差。而在此之前，宝洁已有一款老牌香皂Ivory，拥有了相对固定的消费群体，并且销售业绩相当不错。为了解决这个问题，宝洁公司一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：“如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Ivory，那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。”他还提出了brandman（品牌人）的概念，一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每个宝洁旗下的品牌都应作为一个单独的事业经营，同时与其他品牌竞争。从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位。广义上，产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销管理模式的缺陷，即各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任。这正是产品经理制管理模式竞争力所在。其实，一开始国内企业对产品经理的定位很模糊，特别是医药板块的产品经理，开始阶段几乎肩负了市场职能部门的所有工作，既要协助临床试验开展，又要做好产品定位及推广工具制作，还要担负起活动开展及培训。随着医药市场的发展，产品经理的分工越来越精细，特别是医药板块的产品经理，现在演变成重点围绕产品定位和推广工具开展工作，把医学方面和推广方面的工作剥离出去。2.医药产品经理都要做哪些事情医药产品经理正常工作的基本流程，如图1-2所示：图1-2医药产品经理的工作基本流程根据以上流程图，医药产品经理的主要工作内容如下：（1）制定产品推广定位。与医学定位的着眼点在疾病不同，产品定位的着眼点在产品。产品定位推广就是通过对市场容量、竞品的调研分析，以及二次研究和文献梳理归纳，提炼出产品的卖点优势，制作学术推广工具，利用各种培训把推广定位进行传达。那么，如何让医学定位和产品定位有效衔接呢？医学定位确立完毕后，就要对疾病治疗方案中的产品进行分析，要对主要推广的渠道市场进行分析，是主攻三甲、二级、还是基层、第三终端。产品定位分析还要思考政策因素，比如是否招投标、医保情况、慢病特病目录等，也要考虑产品本身优势，比如专利、指南推荐、剂型优势等。产品的定位推广策略是一项体系化工程，产品经理主要是制定与把控全国推广定位的方向，各省的具体推广策略还是由驻地推广经理来制定。（2）推广物料的制作。此项工作是产品经理的核心职责，也是其工作时间占比最大的内容。产品定位出来后，就要有相应的推广工具进行呈现，物料要根据不同受众人群需求分类制定。具体的推广工具的类型和内容在第十三章中有详细阐述。（3）推广课件的制作。制作产品定位的有关课件，有给内部人员培训的，有给不同级别医院的，有给分科室的，还有给不同类型会议的。这些课件要针对不同市场情况、不同客户需求进行细分。课件的制作要多收集一线推广和临床人员建议，还要多与医学经理进行沟通，内容既要满足推广需求，更要保证科学严谨性。（4）产品的调研分析。调研项目可作为合规推广手段之一，分为市场容量调研、竞品调研与产品回顾性调研。这些调研工作是产品定位制作的基础，可以通过外包第三方公司或自建调研项目组来完成。调研沟通要充分利用推广及临床人员协助完成。（5）内部产品培训。在推广定位策略制定完毕与物料工具制做出来后，就要开展内部人员培训工作。培训工作要重点围绕推广物料使用、课件讲解、同类竞品分析展开，把物料的类型、特点、使用事项讲清楚。多组织一些课件讲解评比活动，提高推广及临床人员的授课能力。对同类产品深入研究，形成分析报告。除了制作标准应对话术，还要多做些讨论活动，帮助受训人员充分吸收理解。（6）产品大数据整理分析。产品定位推广不是一成不变的，要多收集市场反馈信息，把相关数据进行整理汇总分析，不断优化产品定位方向。收集的方式有很多种，可以与大数据公司合作，也可以自己设计调研项目收集数据。（7）收集整理产品相关文献。产品的物料类型中，有一种核心推广工具是产品文献。在医学经理组织发表后，产品经理就应把发表大V文献进行整理归纳，按科室病种类别或文章质量进行分类汇总，制做出适合一线推广人员应用的文献汇编工具。以上是对学术推广体系中医学经理与产品经理工作内容的阐述，至于本书的重点——“三驾马车”中的推广经理，其工作内容会在第二到十章详细阐述。每个企业发展情况和拥有的资源不同，并不能都把三个岗位编制全部搭建完毕，我建议企业初期可以把医学经理和产品经理工作内容合并，更侧重产品经理的岗位梳理，毕竟医学经理岗位职责中，研发及项目合作内容成本巨大。当企业学术体系搭建完善后，再慢慢细化三大岗位的职责分工。但不管哪个企业，最起码要把产品经理和推广经理的两大板块建立完整，特别是推广经理板块，一定要格外重视。
5.牛栏山陈酿专题研究报告
作者：杨大玉一、牛栏山陈酿上市发展（一）牛栏山酒厂发展历史的检索1996年，实现了5.8亿元销售收入，创造了历史鼎盛。此后一路下滑，到2002年，销售业绩为1.8亿元。从2002年到2013年，严格意义上说，牛栏山酒厂的发展经历探索、突破和拓展三个阶段：（1）2002年到2006年，为产品及营销的探索阶段。期间做“直营市场”的试验，开设过直营店，进行多产品的推出及导入。整体而言，这一阶段是探索经验的阶段。（2）2007年到2010年，为主导及模式的突破阶段。此阶段主导产品快速增量，厂商模式进一步明晰，北京市场快速增长，超越了第一大竞争对手，突破了企业发展的瓶颈。（3）2011年到2013年，为泛北京战略的拓展阶段。此阶段随着区域的扩展，样板市场凸显，板块效应明显，企业规模增速明显，泛板块的全国化战略初步达成。（二）牛栏山陈酿上市信息上市时间：2003年推出，历经12年的市场培育。上市市场：绿标陈酿主要针对河北市场，42度是适应河北市场当时的主流度数。红标陈酿主要针对北京市场，后期因运作效果一般，逐步被绿标陈酿取代。主销区域：陈酿单一产品销售额达5亿元以上。主要市场为北京和河北，其他布局市场包括内蒙、河南、天津、山东和安徽市场，其中河北市场销售达6亿元。销量发展：如表4-4所示。表4-4销量发展时间2009年2010年2012年2013年销量200万箱500万箱1500万箱2000万箱 二、产品包装及区隔策略产品包装如图4-2所示，规格每箱12瓶，每瓶容量为500ml； 图4-2牛栏山陈酿包装 区隔策略主要是通过瓶标来实现，横标为北京市场产品，竖标为其他区域产品，如图4-3所示。区隔的原因主要是北京市场的成交价格较低，防止区域窜货砸价，冲击市场。 图4-3牛栏山陈酿瓶标 牛栏山区域拓展模式是“1+4+5”战略——1个北京中心突破市场，4个周边亿元地级市场（天津、保定、呼和浩特和沧州市场），5个周边省级亿元市场（山东、河南、陕西、内蒙古和辽宁市场）。三、价格体系及市场支持牛栏山二锅头的价格体系如表4-5所示。表4-5牛栏山二锅头的价格体系产品度数经销商终端供价零售指导价实际成交价牛栏山二锅头42度102元130~150元14~15元/瓶13~14元/瓶 市场支持在各区域可能出现略微差异，较大的市场支持为：10%的人员工资支持，严格核销；5%的年度任务返利；POP市场物料支持；终端进货政策经销商自行调节。备注：北京市场为成熟市场，实际成交价偏低，为12元/瓶；四、经销商布局牛栏山酒厂在北京市场坚持大商策略，同时注重小商的补充，尤其重视大商的平台化作用，让大商承担产品线规划、品牌推广及广告投放等职能，厂商一体化趋势明显。例如北京市场的前三大经销商北京创意堂商贸有限公司、北京朝批商贸股份有限公司、北京通福威商贸有限公司贡献了北京市场50%的销售额。从2005年7月与北京创意堂商贸有限公司，到2013年，其牛栏山系列产品的销售收入为6亿元。在周边区域市场实施地级总代理和区域扁平招商相结合的灵活布局方式，例如在安徽市场与安徽共创远景酒业有限公司合作。安徽共创远景酒业有限公司是牛栏山安徽市场的省级平台商，以城区及县级市场为单位进行陈酿经销商的布局。五、市场支持及渠道操作市场支持主要为人员支持和年底返利。其中物料支持也较少，主要为POP。牛栏山陈酿基本不做门头店招，很多市场的POP也较少见到，但铺货率较高。渠道促销主要通过各区域经销商加价进行操作，基本无消费者促销活动和力度较大的终端压货活动，这是明显区别东北酒的显著特征。六、牛栏山陈酿产品畅销的驱动解析牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑是什么？牛栏山陈酿产品的畅销，不是依托渠道策略及战术动作来实现的，更多的是依靠“以消费者为中心”理念落地创新来实现，以牛栏山大品牌为背书，以创新酒体提升消费者体验感，聚合核心消费群，再以扩散式的口碑影响大众，让消费者愿意买，通过控量和顺价确保渠道利润，让消费者买得到。因此，其畅销背后的逻辑是“酒体+品牌+口碑+顺价”（如表4-6所示）。表4-6牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑四大奥秘具体内容消费者酒体低度浓香、绵柔带甜的舒适口感购买动力品牌牛栏山二锅头的品牌号召购买信任口碑北京市场畅销的地缘辐射，消费者口碑式扩散购买忠诚顺价厂家控量与商家顺价利润分配机制买得到 第一，立足市场需求的产品创新。在二锅头市场开创低度浓香产品。市场需求：红星二锅头属于清香品类，度数较高，多为北京市场习惯了白酒或重度白酒群体饮用，但此群体呈现老化萎缩趋势。而北京市是流通人口数量巨大的区域，外来务工群体尤其是年轻人群，难以接受高度二锅头的饮用感受。浓香的广发适应性、低度的舒适饮后感，这些就是新群体的需求。产品创新：牛栏山可以说是“歪打正着”或是有意为之，推出绿标陈酿、三星陈酿牛栏山等低度浓香产品，满足了北京白酒的消费需求。但其对二锅头品牌的代表地位一直不放弃，不断通过大力度投放广告资源强化宣传。因此严格意义上说，牛栏山是披着“正宗二锅头”的“羊皮”，卖着低度浓香产品且战斗力十足的一匹“狼”。第二，中高端产品突破和强大的广告宣传，形成消费者的品牌号召力。通过北京市场稳定的厂商合作及对渠道终端的广覆盖和精细化操作，提高品牌影响力。2005年，牛栏山酒厂掌控北京餐饮终端为300家，2007年增长为3000多家，对餐饮终端的深度掌控，确保了牛栏山主导产品的培育。牛栏山在北京市场率先突破的是百元价位段的“三星陈酿牛栏山”，消费者简称为“三牛”。其中高端的产品定位及突破，极大地提高了牛栏山的品牌影响力。多年持续聚焦北京市场进行广告投入。例如，2010年广告费为1.15亿元，2011年广告费为1.73亿元，2012年广告费为1.95亿元，2013年广告费为2.15亿元，未来三年，仍将持续投入11亿元进行广告宣传和品牌推广。在2008年至2013年期间，随着牛栏山主导产品的突破快速规模化、广告资源的大力度聚焦投放，在消费者心中建立了良好的品牌认知，绿标陈酿的增量速度越来越快。第三，北京地缘文化的辐射和流动人口的口碑式传播。北京市作为首都，其向下及周边地区的辐射力和影响力较强，尤其是中低端人群的影响力，对华北区域的影响力更加突出。牛栏山陈酿的主要消费者群体在北京与其周边一市五省的双向流通较大，对于陈酿产品的快速区域拓展及口碑式扩散具备较大优势。第四，厂家控量提价与商家顺价机制共同驱动渠道利润的合理分配。牛栏山酒厂对陈酿产品擅于使用“饥饿营销”，暂不论是产能灌装问题还是厂家有意为之，但“饥饿营销”对产品的提价及价格秩序管控有着积极作用。各经销商经常“备货不足”，就导致经销商顺价机制更加坚挺，实现渠道利润的合理分配。陈酿产品基本无市场支持，尤其是对渠道促销没有支持，仅有的市场支持仅限于人员和基本的物料。这就要求各经销商依靠加价进行渠道利润的合理分配。
第一节 卡特彼勒的“联合国”会议
由于中国、拉美等新兴市场的拖累，2013年卡兄终结了在全世界连续多年高速增长的神话，这释放了一个非常不好的信号，尽管这家企业依旧是盈利的，并且盈利巨大。2013年营业收入601.38亿美元，利润49.28亿美元。而在上一年的营业收入是658.75亿美元，利润56.81亿美元。与上一年相比，营业收入的增长率和利润的增长率都是负数。几乎所有的高管都没有抱着巨大的利润沾沾自喜，从他们的讲话，以及发布的政策所包含的信息中，都有着对未来盈利的预警，以及全面实行成本控制的迫切。卡特彼勒被称为世界经济的风向标，企业能获得这样的殊荣却是不易，也足以说明其影响之大。但也意味着，全球经济形势好时这企业效益便好，全球经济形势不好时这企业的效益便不好。现在全球经济发展趋缓了，卡兄的好日子要到头了，和世界经济形势一样，要经过很长一段时间的低谷期。为此，他们需要储备好足够的粮食，勒紧裤腰带，做好过这个经济冬天的准备。2014年年初，卡特彼勒球峰会也如期而至。企业级的“联合国”会议一如昨往，像绿城工厂的总经理都是没有资格参加这种会议的。就是这样，仍有超过250名来自世界各地的领导在卡特彼勒位于美国皮奥利亚的总部济济一堂，他们热烈讨论着、分享着。通过激烈的思想碰撞和这种跨越国度的交流，你也能嗅到整个卡特彼勒全面战略层面所发生的变化。来欣赏一下矿业部的两位高级副总裁在参加过峰会后所分享的内容。“我们必须聚焦在执行我们的战略，保证我们客户的成功。这意味着：我们必须不懈地追求质量和交货时间。我们必须不懈创新，引领行业科技。我们必须做到产品发展和系统整合的卓越性。我们必须加速在高附加值解决方案和服务上的增长。我们需要帮助代理商更好地服务客户，通过‘AcrosstheTable’行动、工具及流程来建立一个对代理商能力清晰的期望值从而保证具有一致性的客户体验。”把英文翻译成中文总是那样拗口，经过我半天的解读，最后一句的意思应该是这样，卡兄会帮助代理商提高其服务水平，并会和代理商一起为客户创造绝佳的体验。你看，他们就是这样，把要赚客户的钱说的是如此冠冕堂皇。不过，不少的客户确实愿为他们的客户去支付这笔钱。集团一位负责财务的总裁谈到了关于低成本生产（LCP）。像这样的人，财务报表里一个略微向下的曲线都会给他带来极大的不适应。特别是当营业额和利润下降得如此厉害时，他比谁都要着急。他强调竞争是有利的，因为这使我们做得更好，并不断提高。为了提高竞争力并赢得业务，我们必须不仅考虑成本结构，也要考虑合适的产品设计及适合有不同要求客户的配置。其中涉及矿业产品的部分，他是这么说的：“矿业战略中，在设计产品满足不同客户要求时要用到OPACC（资本成本后的净企业利润）分析、竞争环境分析及客户分类分析。成本结构要求将帮助我们发展并取得LCP目标。”集团的另一位总裁提到了“有竞争力的并且灵活的成本结构”，之前是“运营原则有竞争力的成本结构”，现在加入了“灵活”这个词。加入了灵活的含义表明我们可以更好地适应周期性和多变性，因为我们建立了灵活的成本结构，使得我们在困难的时候更容易调整。矿业产品将通过“盈利的市场领导的必要性”来发展完整的OPACC视角，明确成本结构的市场竞争力。通过跨部门的合作及简洁的资本部署，矿业联合运营部门(AOUs)将提高我们成本结构的灵活性以更好地在业务周期中运营。集团一位高级副总裁讲话主题是“取得整个公司的卓越”。谈到了公司卓越的基本要点——五步变得简洁（安全、人员、质量、效率、成本），把系统和流程变得低成本，提高安全、质量和速度的流程。矿业部通过设计更易生产和维护的产品（产品发展必要性）来帮助我们取得公司的卓越，通过扩展的价值流（订购到交货的必要性）生产和按时交货，并让产品具有无可比拟的质量和可靠性（质量和可靠性必要性），同时保持“零伤害”安全运营（人员必要性）。集团总裁兼首席财务官介绍了如何建立OPACC模块，同时也谈到了以良好的表现力作为实现收入和利润的动力。矿业战略对于胜利的定义更加确定了OPACC作为我们最主要的内部财务表现指标，这也在我们的最高战略目标中得到重申。在这场重量级会议上自然也有沃爷的声音，他介绍了技术战略及技术解决方案，谈到了持续研发投入的必要性，从而使得我们站在行业革新的前沿。技术和解决方案的必要性保证矿业与公司技术战略保持一致。“我们受到整个团队的努力工作和发展方向的鼓舞。我们有信心，矿业团队将执行新的矿业战略，从而使公司最终实现好的绩效。”通过这样一篇公开的沟通信，我们管中窥豹，也能够猜测到卡特彼勒“联合国”大会的情景。尽管这是卡特彼勒关起门来最高级别的一场会议，但肯定是一场让人昏昏欲睡的会议。大量的问题在政策、理论、战略层面，中间夹杂着许多术语，除了这些大佬，谁会愿意听。还有就是，这样一场沟通会竟然没有道格大帝的只言片语。按照中国人惯常的思维，这太不可思议了。就是象征性地放出道格大帝的几句重要讲话也好啊，但是他们没有这么做。这从一个侧面也展示出了卡特彼勒的文化，并不唯马首是瞻。这样的一个会议也不会是“一言堂”。大佬们利用自己的专业知识、工作技能及所处的位置畅所欲言、各抒己见，发表着对卡特彼勒未来的看法。他们贡献的是自己的才智，而不是仅仅听从一个人的安排，于是乎就有了这么精彩的“枯燥会议”。在这场峰会里，频繁出现了一个英文简化词OPACC。未来一年，在卡特彼勒内部，这个简化词会在各种场合，以非常高的频率出现。卡特彼勒之前宣传政策，必提PQVC（人员、质量、效率、成本）、价值观，并巧妙绕开了“利益”这个话题，但无一例外，其背后都指向了滚滚而来的财源。可能是2013（年营业额下降，给他们的财务提出预警，不能再让企业高举道德的大棒，在PQVC、价值观等之间肆意游走，它得回归到企业最根本的原点——对股东负责。股东要是不高兴了，大家都别玩儿，全都得卷铺盖走人。“勿忘初心，方能始终”，也可以贴切地形容这个时候的卡兄。在这样的一个背景下，OPACC身披黄金战衣，脚踩七色祥云，从远方呼啸而来，用它的如意金箍棒，要搅出一个天翻地覆来。那么，这个力能通天的OPACC，是什么样的一个东西，竟会有如此大的神力？官方的解释是“资本成本后的净企业利润”，能够方便从股东的角度去看待企业运营情况。OPACC帮助促进销售增长，控制成本及有效利用资产，而且OPACC还紧密地与股票价格相连。这是卡兄给股东们的定心丸。卡特彼勒是股权分立的现代化企业，这些超级富豪们才不会关心你的PQVC，才不会关心你的CPS，才不会关心你的BIQ……他们关心的是自己的股价和每年的分红。这下好了，卡特彼勒管理者们搞出来一个OPACC，让股东们听着受用，觉得这企业还能让这帮子人继续玩下去。这些股东们又可以把企业放心地交给他们去运营，然后自己开着游艇，周游全世界了。而我们这些苦逼，需要继续普及下关于OPACC的相关知识。“我们要有效使用OPACC这个指标，把我们的重心放在那些能够产生大量OPACC业务上，并持续推动这些业务。在另一方面，那些无法产生正向OPACC的业务，我们要理解原因，并制订方案使这些业务尽快产生正向的OPACC。OPACC能够帮助我们决策日常业务如果通过调整某一方面的业务仍旧不能产生正向的OPACC，那么这个时候该怎么办？答案是卡兄会毫不留情地剔除它。我们看卡特彼勒的新闻，一方面在全世界收购对自己有利的工厂，另一方面还在接连不断地关闭那些不能给自己带来利润的业务。它之前就是这么做的，OPACC之后，更会这么去做。从这一点来看，如果绿城工厂不能够持续盈利的话，等待它的也将是不堪的命运。而卡兄能忍受它不盈利到什么时候呢？“我们会继续致力于产品研发来实现正向的OPACC，同时做出正确的业务决策来实现正向的OPACC。”这个OPACC至少说明了运营企业的根本，那就是盈利。像卡兄这样的企业，尽管把客户利益、产品质量天天挂在嘴边，但是也概莫能外。一个最显而易见的驳论是，你天天把客户利益挂在嘴边，那你的产品为何还卖这么贵？可以想象，这位大佬分享的这些信息只是冰山之一角。卡兄善于给自己规划长远的战略，更多的政策肯定会在这样级别的会议上被讨论。只是我们无缘再见了。做企业的根本目的就是利润，但卓越的企业从来不会把盈利当作是自己的第一要务。所以为了“客户的成功”已然成为卡特彼勒的传统，在其文化理念中有着不可撼动的地位。“客户的成功”需要我们有超越客户期望的产品质量和适当的交货时间，这也被自然而然地写到了卡特彼勒的政策里面，并在全球各地的工厂里宣扬。还有，就是OPACC，几位大佬的讲话都涉及了这一名词。这是一个重要的成本控制工具，适合在各个工厂里运行。可以预见，在经济下行的大环境下，“成本控制”在卡特彼勒的地位将会不断提高。就这一方面，在中国区，卡兄面临着更加严峻的形势。他们通过各种方式来降低运营成本，希冀在寒冬真正到来之前给自己做好过冬的衣服。2013年，祖国上下都在辞旧迎新的喜悦气氛中，卡特彼勒在中国这个地盘的带头大哥华少却发来一纸公告，让人觉得一直自封为土豪的卡特彼勒也要勒紧裤腰带过日子了。“正如你所了解，我们的全球业务今年继续面临严峻挑战。2013年的业绩下滑要求我们必须进一步加强措施，努力实现预期目标。我要特别强调，在这个时候，我们作为一个团队应当更加齐心协力履行我们的职责——这不仅是为了完成第四季度的业务计划，更是为严峻的2014年做好准备。尽管我们无法掌控经济形势及行业需求，但是我们可以也必须加强成本管理，以应对当前的经营环境。我们的员工已经为此做出了巨大的努力。但我们仍需要在公司范围内采取更加积极的行动，进一步降低成本。这意味着新的一轮成本消减计划将确保我们顺利达成企业内、外部的预期目标。为此，从即日起，我们将在各业务部门中执行如下措施，这些举措符合当地法律和法规规定。（1）严格控制招聘。（2）立即停止所有头等舱和公务舱差旅，并减少办公耗材开销。（3）减少咨询费用。（4）停止评级调动、薪酬调整。（5）职位晋升薪酬涨幅下调为最高百分之五。（6）全面评估培训项目。在此，我要求每一位同事竭尽所能，控制业务成本。在2013年最后的两个月和未来一年中，我们都必须认真执行成本管理的各项措施。卡特彼勒的员工们已经并将持续证明，只要我们携手并肩，就能成功的战胜业务发展道路上的重重考验。”对于这则公告，我不想置评。
  
    
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