请购是企业不可缺少的一个环节，是采购的源头。一些企业的物料种类较少，并且这些物料长期使用，物料由车间请购，辅料及其他物品由仓库请购。这种做法看起来没有什么问题不会影响生产，但从成本管理来看，有一定的弊端。

笔者参与调研的一家企业也是这种请购方式，它带来的成本问题是显而易见的。从仓库提供的数据可以看出，如钢筋φ8.0，库存59.75吨，价值约24万元，3月—10月的生产用量为零，这些线材至少在仓库存放了7个月，影响了资金的周转，而这只是企业库存中的冰山一角。

那么，有没有办法在这种请购方式下进行优化，通过控制请购来降低库存，从而达到释放资金的目的呢？请看以下案例。

【案例34】控制请购环节释放资金534万元

2018年年初，笔者参与了某中型企业的经营变革活动，成本降低是这次经营变革的重点内容。调研中通过数据分析发现，这家企业每月的材料库存金额（原材料库存金额+辅料库存金额）较高，与每月销售金额相对比，超出了合理的比值。企业方财务人员反映，材料库存过高给企业运营资金带来了一定的压力，目前没有好的解决办法。实地抽查原材料仓库、辅料仓库的帐物卡相符情况，这两个仓库的帐物卡准确率均在20%以下。

在进行原材料、辅料请购管理环节调研时，查阅表单发现，现有的请购流程是由车间提出用料申请填写《请购单》，交生产部负责人批准，再由仓管员确认仓库是否有物料并签字，最后转交采购部进行采购。实际到采购部查看已批准正在采购的《请购单》发现，有的《请购单》上仓管员有签字，有的《请购单》上仓管员没有签字，有签字的《请购单》大部分是仓库的账务文员查了电脑账之后进行的补签。

对上述请购流程进一步分析就会发现这个流程存在一定问题，主要问题出在仓管员的签字确认这个环节上。

​ 仓管员在《请购单》上签字时，大多数情况下为了方便一般不会去清点实物（大部分仓管员认为：清点实物又费时又辛苦，即使车间请购多了下次也可以用，万一报错数据欠料会被批评，直接同意车间的数量最安全）而是直接签字。

​ 账务文员签字的依据是电脑账，而电脑账的准确率又不高，签字纯粹是走形式。

​ 车间主任为了满足生产需要，考虑到运营资金压力带来的付款不及时造成的欠料问题（车间主任反映已经发生过多次），不可避免地每次都多请购一些数量，以免下次欠料耽误生产进度。

也就是说，仓库库存中有一部分物料现在用不到，只是用来储备，用于应对欠料。库存金额高是由于仓库账物卡准确率不高，由于车间担心供应商送货不及时影响生产所造成的。

接着，在车间现场的所见所闻证实了这种推测：

1.​ 在其中一个车间发现了堆积多年的钢板，有一大部分是3年前订单完工后剩下的材料，这批钢板价值200多万元，因为尺寸问题、价格问题、加工效率低不好用，导致现在生产的产品没有去使用。

2.​ 还在另一个车间的角落里发现了一种辅料，辅料的外包装箱显示的生产日期为2015年，数量为21箱，据车间管理人员估算和反馈，这些辅料按现在产量还能用4~5个月，这种辅料其他车间也有一部分，当年车间的确是请购太多了，仓库为了省事让供应商把这些材料全部卸到车间里面，所以一直堆到现在。

3.​ 在厂区还发现了其他一些库存过多的辅料，据技术人员估算，这些辅料可以用2~3个月。

基于上述数据、分析和事实，咨询团队与企业方总经理达成了共识：

（1）针对堆积的钢板类原材料，技术部在设计产品时优先选用，车间适当降低效率把这些材料逐步使用掉。

（2）针对辅料问题，即日起至下个月月底，车间不得请购辅料，将目前可以使用的辅料清点建账，车间只允许保留3天的用量，多余部分全部退回仓库，由仓库负责统一管理。

（3）为了后续的管控，咨询团队对请购的流程进行了完善，请购先由车间提出物料申请，经仓管员确认，生产部负责人审核，财务部审核，计划员确认，最后由总经理批准（岗位职能及流程完善后由计划员请购物料）。

增加财务部审核的短期目的是为了监督仓管员是否未清点实物就签字、监督账务文员做账是否及时、监督是否账上有库存仍然请购。财务部每周会到仓库抽查账物卡1次，由于每次请购的种类不多，财务部可以做到这些监督。财务部审核的长期目的是为了在请购时就要做好资金的运用计划，特别是请购大宗原材料，避免资金被动使用。增加总经理的批准是为了让请购人、审核人明白请购物料这件事的重要性，同时也是为了强化流程的执行。

这些决议和完善后的请购流程下达后，车间多出的各种辅料都退回了仓库，1个多月里没有采购辅料也没有出现欠料，车间堆积的原材料也逐渐被消耗了。新的请购流程在实施之初略嫌烦琐，大家有些不习惯，慢慢地大家就体会到了这种做法带来的好处。经过3个多月的实施后，财务统计数据显示，请购流程完善前每月材料库存总金额为1723万元，请购流程完善后第4个月材料库存总金额为1189万元，材料库存总金额下降了534万元，下降比例为30.99%，在2018年度后续的几个月里，这个数据始终保持在1150万元以下，为企业的营运资金缓解了一定的压力。

这个案例说明，流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变。