误区一：次月返利不如当月降价

 

大多数经销商在向厂家要政策的时候，喜欢“即刻兑现”，所以在选择产品进货奖励时，大多数经销商倾向于选择直接降价，而不是次月返利、冲抵货款的方式。事实上，大多数经销商都没有看懂、没算明白这一进一出的收益差别。在这里我们特意将在同等条件下，返利和降价两种激励方式，经销商收益差异进行了对比，帮助业务人员引导经销商，将这种厂商关系维持得更加紧密。

我们以某客户从1月份开始享受激励政策，1、2、3月份总任务为320万元为例，在实际回款匹配实际任务的前提下，剖析返利和降价两种激励方式的差别。

 

表6-1 返利和降价两种激励方式的差别

 

单位（万元）		次月返利、冲抵货款				直接降价
月份	任务	实际回款	返利	实际进货值		实际回款	降价	实际进货值
1月	100	100	0	100		100	5.3	105.3
2月	100	95	5	100		100	5.3	105.3
3月	120	115	5	120		120	6.3	126.3
4月	/	/	6	/		/	0	/
合计		310	/		320	320	/	336.9

 

1.返利形式

当期回款＝目标任务—上期实际进货值×返点数

如：2月回款＝100万元－100万元×5%＝95万元

实际进货值＝目标任务

如：2月实际进货值＝100万元

2.降价形式

当期回款＝目标任务

如：2月当期回款＝100万元

实际进货值＝当期回款／（1—降价点数）

如：2月实际进货值＝100万元／（1－5%）＝105.3万元

3.返利和降价比较

2月返利回款＝95万元<2月降价回款＝100万元

2月返利实际进货值＝100万元<2月降价实际进货值＝105.3万元

显然，同样是完成320万元的任务，如果采用返利，由于上个月的返利会冲抵成本月的货款，实际只需回款310万元，就能完成1~3月320万元的进货任务值，4月份还能继续享受6万元的上月返利；而采用直接降价模式，由于降价部分不会被计入到进货任务中，经销商就必须实打实地回款320万元，才能完成1~3月份的进货任务，而实际进货值已经达到了336.9万元，超过了1~3月实际任务16.9万元。

次月返利、冲抵货款方案的优势，对经销商而言，在于运作产品所需的现金流量减少，当月实际进货压力与直接降价方案相比相对减轻；对厂家而言，除了在交易关系上能够保持一环套一环的关联，返利部分作为虚增的销售进项，需要真金白银交税，所以厂家也开始采用次月直接折扣的方式来冲减客户上月返利。

 

小贴士：返利和降价政策形成的差异，一是在于计算点位时的基数出现差异，返利是以实际回款顺加点位，降价是以实际进货值倒扣点位；二是由于返利可以冲抵货款，缓解现金压力。两者的共同作用，让返利的优势在运行效果上更加明显。

 

误区二：主推高利润率的产品

 

在日常业务拜访中，业务人员一旦发现经销商引进了新品牌、新产品，很多人会从客情角度出发，跟经销商拉关系、诉衷肠，表达主推产品的愿望。但这时，经销商向我们泼冷水：“你们的产品利润太低，我卖××品牌的产品，卖1个赚的钱，得卖你们公司产品好几个。”经销商唯利是图，追逐利益无可厚非，但是，在经销商说出这句话的时候，事实上是在贬低我们的产品对渠道商最重要的功能——增值能力。如果不能正确处理、适时引导，帮助经销商把账算清楚，这种观念会在经销商脑海里生根发芽，我们的产品在这个经销商的店里面靠边站也就为时不远了。

我们以A品牌的吸顶大灯和B品牌的水晶花灯的进货成本和毛利率为例，比较一下在相同的成本投入下、相同的时间、两种产品不同的存货投资回报率。

 

表6-2  A、B品牌产品信息表

 

	库存数量	库存成本	月周转次数	毛利率
B品牌的水晶花灯	1盏	1×2000元	0.5次	100%
A品牌的吸顶大灯	5盏	5×400元	4次	30%

 

对经销商来说，利润是关键，而衡量利润的一个关键指标就是存货投资回报率，即我们要拿出多少钱，能赚回多少钱。品牌和成熟产品的核心优势，就是市场运作已经成熟，产品销售有了一定基础，虽然利润偏低，但流转速度通常会高于那些高毛利产品。通常品牌越大、产品越成熟，产品的流转速度就越快、利润越低。

水晶花灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本

＝2000元×100%×0.5次／2000元

＝50%

吸顶灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本

＝400元×5盏×4次×30%／2000元

＝120%

同样投入2000元，同样是一个月的时间，虽然高毛利产品B的单位利润是A的3倍多，但是由于不具备周转优势，存货投资回报率还不及A产品的一半。事实上所谓的高毛利产品，多半都会演变成大量挤占经销商现金的黑洞，甚至可能波及到A品牌的资金运作。

需要强调的是，能够准确、及时指出经销商误区的业务人员，需要积累一定的经验，比如自身产品大致的月均销售量、竞争对手产品大致的利润范围、其他经销该产品的门店月均销售量等经验数据。

当然，经销商并不傻，虽然B品牌的利润高，但是A品牌产品流量大、品牌知名度高，所以也不会出现引进B品牌后，立刻终止与A品牌合作的情况。但是，我们需要警惕的是：后来的竞争对手总是在一点一滴地渗透我们的客户，如果我们不能及时发现经销商意愿变化，并用正确方法予以修正，我们辛辛苦苦积累起来的渠道资源，就极有可能被竞争对手蚕食和瓦解。

 

小贴士：所谓做生不如做熟，其中包含的道理其实就是你做熟才有行业经验，包括经验数据，这些才能帮助你对行业做出判断。积累这样的经验数据，包括积累这样的利润小故事，从而由此及彼、举一反三，才是业务人员成长的必经之路。

 

误区三：分段进货与月底集中冲量模式没有区别

 

无论哪个行业，为了返利或者完成销售任务，都会出现月底、年底集中压货的情况。很多经销商对业务人员的这种行为习以为常，很多业务人员为了个人收益，怂恿、鼓励、甚至以经营权相威胁，将经销商一步步逼到月底压货的死角。笔者在曾经服务的公司采用过分段压货的方式，将月底集中冲量调整为分段冲量，即将月底销量返利的一次性考核，调整为每月10号、20号、月底三次返利考核。有些经销商认为，总部的这种措施仍然是在变相压货，不过是将1次压货变成了3次压货，没有给经销商带来更多的利益。其实有这种想法，还是业务团队没有帮助经销商把账算清楚。

 

以一个月300万元进货额任务的某照明产品运营中心为例，我们看看，月底集中压货和分段压货的区别在哪？经销商如果配合，他的收益在哪些方面会得到改善。

以照明行业某领袖品牌为例，按月底总量考核进行返利计算，每月1~10日进货量大约是全月总量的20%，11~20日占月进货总量的30%，21日至月底为50%，这家公司正常的月度返利是3个点。新的返利政策调整为三阶段考核，每月10日前、20日前、月底销售进度目标调整为25%、60%、100%。

 

表6-3 考核信息表

 

	销量达成权重			重点工作权重	合计
原考核方案	月底达成目标占80%			20%	100%
新考核方案	10日阶段目标占15%	20日阶段目标占15%	月底阶段目标占50%	20%	100%

 

原方案运营商最低日均现金需求和返利收益：

如果运营商下线网点销售和现金一切正常，按月底总量考核（我们按每月30天计算），完成21日至月底需要的最低日均现金流量，为该运营中心运作所需的最低日现金流量。即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×50%）／10＝15万元，也就是说，运营商在最理想的状态下，也需要有15万元才能保证完成任务。拿到3%的返利，即9万元（重点工作部分均记做满分）；在返利收益这个指标上，现金回报率＝返利收益／日均最低现金＝60%。

新方案经销商最低日均现金需求和返利收益：

在同样条件下，新方案完成21日至月底所需的最低日均现金流量为（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×40%）／10＝12万元，也就是说，运营商在最理想状态下，日均现金流量只需要12万元，就能拿到9万元的返利，现金回报率为75%。

从充分利用政策角度来看，运营商只要有11日~20日所需的最低日均现金流量，即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×35%）／10＝10.5万元，就能获得1.5%的返利，即4.5万元（重点工作部分均记做满分），现金回报率为42.86%，而不是像原考核方案那样拿不到一分钱返利。

 

表6-4 新旧方案运营商收益比较表

 

		最低日均现金流	返利额	现金回报率
运营商100%达成任务	原方案	15万元	9万元	60%
	新方案	12万元	9万元	75%
运营商60%达成任务	原方案	9万元	0万元	0
	新方案	10.5万元	4.5万元	42.86%

 

新方案降低了对完成任务所需的最低日均现金流的标准，同时，提高了经销商选择性获利的可能性，提高了现金回报率。

也许业务人员会说，你这是理论上的最优情况，实际执行中下线网点进货不均衡、赊销现象严重，你设计的这种理想状态很难实现。我给的答案是：你首先要知道最优状态是什么，然后才是想尽办法去达到最优状态。对于提到的下线网点进货不均衡，赊销现象严重，我这里给出的办法是：（1）上线也按分段考核的方式激励下线；（2）解决赊销，尤其是小额赊销，可以考虑上线给下线办理个人信用卡，将账期转嫁给银行。

 

小贴士：将长期目标调整为多个短期目标，这是目标管理上的常用手法。在对经销商销售进度管理上，不仅能提高经销商现金的回报率，还有利于经销商阶段性反省，及时修正在销售过程中发现的问题，从而有利于长期目标的实现。

 

误区四：装修补贴的错觉

 

某品牌公司，终端装修造价300元/平方米（装修材料有严格的用材标准和品牌指定材料），客户在区域业务人员的督促下装修完毕后，公司按每平米100元的补贴标准进行核销返还。2011年年初，为提升品牌形象，公司终端全面升级，推出了A、B两类终端。由于A类终端用料和工艺要求都高于B类终端，经测算后，每平米造价700元。B类终端沿用去年300元/平方米的建设标准，在区域业务人员的督促下，由经销商自行建设，经公司审核后，仍按每平米100元进行返还。

为了推广A类终端，并确保执行效果，公司特意通过公开招标找到一家在装修业内非常知名的展览装修P公司，来承接此次A类终端的建设任务。为了不增加经销商的装修负担，公司与经销商在A类终端每平米700元的装修费的分摊上按5:2的标准执行，即和B类终端一样，经销商仍只需承担每平米200元的装修费。具体执行方式为，凡申请建设A类终端的客户，经P公司现场实际测量确认面积，按每平米200元的标准，由申请的经销商向公司缴付，然后由装修P公司严格按标准执行。建设完毕后，经销商确认和公司审核后，由公司和装修P公司结算装修款。

从政策力度和装修等级上看，A类终端的政策明显好于B类终端，但在实际执行中，发现装修的500家门店，只有不到10%的门店选择建设A类终端，这与公司推出A类终端并投放资源的最初意图背道而驰。

 

表6-5 门店装修A、B类终端厂家与商家投入资源比较

 

	厂家	商家	合计	选择结果
A类终端	500元/平方米	200元/平方米	700元/平方米	8%
B类终端	100元/平方米	200元/平方米	300元/平方米	92%

 

针对出现的问题，总部进行了针对性的调研，调研结果表明：虽然从表面上看，厂家加大了投入力度，但是由于装修结算方式不一样，有可能导致经销商的支出增加。由于A类终端完全由厂家与装修公司结算装修款，经销商必须拿出200元/平方米的费用；如果采用B类终端装修方案，经销商自行与装修方结算，虽然有区域业务人员的监督，但是在选材和用料上，经销商仍然会有很多“偷工减料”的办法，在享受厂家100元/平方米补贴后，经销商自行贴补的装修费用不到200元/平方米。这是大多数经销商不愿升级A类终端的主要原因。

业务人员会算账很重要，但只会算账并不能解决所有问题。从账面上来给经销商算这个账，无论如何都得不出B类终端能让经销商拥护的数据。总部管理依赖数据，尤其是你对这个行业还不熟悉的时候，想要发现问题并解决问题，其中一个重要的方法就是关注那些“不符合常理的经济账”。

 

小贴士：装修问题的解决，看似不是依靠算账解决的，但实际上，真正的管理者是在用合理的逻辑和普及化的常识，来评判计算结果的合理性。关注不符合逻辑和常识的计算结果，也是我们解决问题的一个重要途径。

 

误区五：管好库存周转率就能够管好库存

 

在仓库管理上，说得最多的两句话：一句是“仓库里可以扫出黄金”，另一句是“仓库是万恶之源”。管理混乱的经销商，一方面仓库货品堆积如山，但下线网点天天缺货；一方面看似库存周转很快，但滞销品却怎么也清不干净。大多数的经销商现在还是喜欢依据个人经验管理库存，结果好坏完全靠感觉。稍微有点管理常识的经销商，都会参照库存周转率这个指标，但在执行中缺货与滞销品大量并存的问题，依然会让经销商百思不得其解。库存管理，到底是什么主宰着结果，这也是我们这一节需要通过数据来解决的问题。

首先要明确的是，库存周转率的公式，即：

 

库存周转率＝出库总金额÷

 

库存周转率是一个反映库存周转质量的重要指标，库存周转率越高，说明经销商总体库存的流动性越好，形成大量滞销品的可能性越小。

在解析这个误区之前，请大家回答一个问题：一个库存周转率每月2.5次的库存管理，是好的库存管理吗？有人说，行业不同，参照的标准会有差异，那么，如果行业的平均标准为每个月转动2.5次，5次的周转次数是好的库存管理吗？如果库存管理算好的。这个指标就真能说明库存流动性好吗？我们来看一看下表（表6-6）。

 

表6-6某照明产品经销商月进出货情况

 

	进货价格	期初库存量(台)	期末库存量（台）	期间销售量（台）	期初库存额（元）	期末库存额（元）	期间销售额（元）	商品动销率	销售毛利率	销售毛利额（元）
产品A	125	100	150	1000	12500	18750	125000	667%	35%	43750
产品B	30	400	300	200	12000	9000	6000	67%	42%	2520
产品C	55	300	50	2500	16500	2750	137500	5000%	16%	22000
产品D	10	2500	2500	0	25000	25000	0	0	55%	0
产品E	70	80	0	200	5600	0	14000	/	40%	5600
产品F	8	1000	1000	0	8000	8000	0	0	26%	0
产品G	60	200	100	2000	12000	6000	120000	2000%	47%	56400
合计	/	4580	4100	5900	91600	69500	402500	/	/	130270

 

用库存周转率跟踪库存，我们发现：

库存周转率＝402500÷[（91600＋69500）／2]≈5次

从照明行业来看，应该说这个经销商的库存周转很好。

但是从动销率来评估，我们却得出了另外一个结论：

依据表（表6-6），仓库共有7个SKU，当月有5个SKU（A、B、C、E、G）产生实际销售，则：

SKU动销率＝期间动销SKU数÷期末库存SKU数

＝5÷7＝71.43%

在每月库存周转5次的情况下，有近30%的SKU形成滞销。

从单个商品的动销情况来看，情况更严重。

产品动销率＝产品累计销售数量÷产品期末库存数量

产品D和产品F动销率为零，已经成为滞销产品；产品E，甚至包括A、C、G等产品，很有可能已经出现了大面积缺货的情况。仅凭库存周转率这个指标，你根本不可能发现哪个产品滞销、哪个产品缺货。

 

小贴士：库存管理是一个细活，靠经验管理库存的时代已经一去不复返了，靠某个指标来管理库存，只会把我们带到靠经验管理库存的老路上去。库存周转率关注的是价值变化，商品动销率关注的是数量变化，只有将两者综合起来分析，才有利于我们发现问题、解决问题。

 

误区六：厂家广告支持可以解决销售问题

 

经销商依赖厂家广告支持，应该源于20世纪90年代广告营销的成功对市场的影响。在经销商的诸多需求，尤其是销量较差的经销商的需求中，他们抱怨最多的是：你们的广告什么时候上？你们的广告力度太小？为什么不去上央视？好像只要一投广告，山鸡就能变凤凰。

我们必须知道经销商的真正目的：经销商追逐的是利润，尤其是高利润，包括高毛利总额和高毛利率两个方面，广告只能解决销量问题，不能解决利润问题，尤其是利润率问题。高知名度会拉低产品毛利率，低知名度才有高毛利率的可能。一旦投放广告，区域经销商的毛利率必然受到影响，而且知名度越高的产品毛利率下降的空间越大。经销商在接受投放广告之前，必须要有这个心理准备，而不是等到广告投放以后，又去向厂家抱怨利润太低。

下表（表6-7）是某调研公司选择了知名品牌和非知名品牌的同类型产品，在大量投放广告和少量投放广告后，记录的零售商利润的变化情况。

 

表6-7 广告对零售商利润的影响

 

	零售商进货价（元）	平均市面零售价（元）	零售商的平均利润率
知名品牌
大量广告宣传	3.00	3.95	24%
少量广告宣传	2.35	4.20	44%
差别			-20%
其他品牌
大量广告宣传	1.70	2.93	42%
少量广告宣传	1.96	4.00	51%
差别			-9%

 

经销商的这个误区告诉我们，及时指出需求被满足后可能带来的影响，尤其是对其根本利益的影响，用直观的数据说话，才能帮助经销商更好地做出选择。

 

小贴士：用数据说话，不一定每个数据都是你算出来的结果。采用统计数据，甚至其他行业、其他公司对通用性课题做的专项调研数据，只要能帮助经销商更好地认识问题，就能成为我们给经销商的参考数据的重要组成部分。