热门：快消品零售营销老板
1、赋能的核心词之一“成就”
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。“Z时代”的员工，90后、00后的新生代，生活在改革开放的红利中，没有经过物资匮乏的岁月，比起80后，一出生“生理和安全”的需求都满足了，不愁吃喝，不愁住房，某种程度上也“不差钱”，从马斯诺需求理论来看，似乎只有“被他人尊重认可和自我实现”的需求才是他们真正值得去追求的，也是他们工作成长的原动力动力。他们希望做一件有意义又很酷的事情，自己喜欢别人认可，这就是他们的原动力。马斯诺需求理论网络上有一则吐槽的笑话说：“60后说什么是离职、70后说为什么要离职、80后说谁给的钱多我就离职、90后说领导让我不爽我就离职、00后说领导不听话我就离职……”看起来是笑话，实际上很有道理，60、70后没有改革开放，大家都是计划经济，分派什么就干什么，哪有人会考虑离职，80后是市场经济，又是缺衣少穿的一代，所有给的钱多就可以离职，赚钱买房买车，90后已经解决了温饱，希望被尊重被认可，有自己喜欢的群里，所有不高兴我就没有必要委屈自己。00后从小到大被锦衣玉食起来的，被尊重习惯了，自己从小皇帝一样，都是按照自己的想法做事情，到了企业里也一样，我是来实现我的“乔布斯、雷布斯”的梦想的，我要“改变世界”，老板不听我的，我的理想实现不了，不离职干什么呢？所有，不同时代的人有不同的环境背景，当不论是“老一代”还是“新生代”，赋能的核心就是要找到他们的原动力，员工自尊心和成就感的源泉，一切的方法和策略都是要找到这个突破口，让他们自己去为自己的成就感和荣誉感而战斗，经理的赋能就成功了。
导读
笔者自2010年加入扬智咨询，开始从事精益系统变革咨询已经9年，期间接触过上百家企业，自己深入辅导过的企业也超过40家，辅导的内容覆盖了精益咨询的方方面面，从最基础的现场5S管理、班组管理、效率课题改善到六西格玛质量改善、计划与物流控制，在这些项目中，最复杂的是计划与物流系统的咨询。咨询复杂的关键在于两点：其一，计划是一个跨部门的流程，前端是市场和销售，同时也受产品开发的影响；后端是采购和生产，计划部本身是一个协调部门但又没有绝对的管控权力。很多计划子流程到底该由哪个部门负责并没有明确的标准，因此变革推动难度极大。这点不像是车间现场推进5S管理，基本都是车间自身的工作，只要公司高层支持就容易落地。计划物流系统的改善会影响多个部门的利益和指标，制定一个多方满意的方案并落地非常困难，基于数据的决策是计划改善的关键。其二，计划模式受企业在产品链中的地位、产品种类和工艺等方面的影响。品牌制造商和零部件供应商在产业链中地位不同，其计划模式就大不相同；汽车、家电、卫浴产品工艺差异很大，计划模式也不同。笔者接触过的企业计划模式大致可以按照消费品、工业品、品牌商和供应商划分，这样就有了4类企业，4种不同类型的企业计划模式各有其特点。因此，计划咨询没有一个固定的模式，必须结合企业的运营特点来定制化。经过多年的实践，公司的精益咨询团队打造出来扬智精益制造系统（YPS系统）包含9个模块，计划与物流模块是这9个模块中的一个，其推进步骤是笔者主导开发的，经过几十个项目的推进，参考通用汽车全球制造系统的框架，总结出了客户需求驱动的计划、控制与物流持续改善模式（C-PCL 模式），逐步形成了自己的咨询产品并应用于多个客户。本书就是详细陈述如何使用这种方法进行企业的计划与物流系统分析，并给出了几个行业案例。第1章系统地阐述了7步法的推进思路，第2章至第7章结合企业案例讲述每一步的推进方法；第8章至第14章介绍使用7步法在家电、装备制造、建材家居、医药、包装材料5个行业的推进案例，此外也会单独介绍两家美资企业——上海通用汽车和飞思卡尔半导体（原摩托罗拉半导体事业部）的计划和物流管理的实践内容。本书适合企业中从事产品交付的相关人员，销售部的订单管理人员、需求预测人员，生产部计划人员，工艺部的工业工程师，车间的生产调度人员，采购部的物料计划员及公司内部的革新人员阅读，同时对咨询行业的同仁也有参考意义。
6.Spanx：10亿美元的生意，0美元的广告
作为入选全美60位最富有的白手起家女富豪，萨拉·布雷克里27岁那年用5,000美元的积蓄创办了Spanx，没花一分钱广告，就建立了估值高达10亿美元的品牌。因为创业资金捉襟见肘，加之广告对他们来说显得有点太深奥，且没法确切地衡量其回报，所以团队就没有采用众多女性品牌惯用的营销策略。Spanx让为，女人从另一个女人那里发现这个品牌是个更好的营销策略——姨妈把它告诉侄女；一个女人把它推荐给大学同学。她们会说：“看啊，摸摸我的背，没吊带的！”这种力量是很强大的。在接受媒体采访时，萨拉·布雷克里说道：“看看大型社交媒体是如何发展成今天的规模的，就因为人们相信朋友的建议。”由于深知“口口相传”和“女人间的建议”的信赖是多么有效，萨拉·布雷克里将目标瞄准了愿意公开谈论身体形象的知名女性。在公司成立初期，萨拉·布雷克里就将她的产品作为礼物寄给长期担任知名脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞形象设计师和化妆师的安德烈·沃克尔。奥普拉·温弗瑞多年来刻意记录体重的增减，她穿了Spanx后感觉舒服和自信。奥普拉·温弗瑞对Spanx的认可极大的推动了这家年轻公司的发展。她的称赞已经足以使一个产品抓住媒体的眼球，在某些方面来说，也抓住了百货商店顾客的眼球。时至今日，即使Spanx品牌已经获得了难以置信的成功，该公司仍然不做任何广告，虽然现在他们已经能付得起时代广场的每一块广告牌。女性粉丝的口口相传，为其树立了强大的市场影响力——Spanx往往是塑身内衣货架上最昂贵的品牌，但这并未影响销量。
2.客户毛利
当客户的毛利足以支撑客户需求的时候，仓库可以按照客户要求为客户进行履约，同时在仓库内建立客户需求档案。客户支付足够的毛利，实际上和客户为其定制化需求付费是同样的道理，对于企业是没有坏处的。如果客户再有充足的采购体量，那就是最优质的客户了，要放在最重要的位置进行保障。
5.如何通过利益驱动提升客人复购率
应用场景：酒店提升复购率从交易结构维度看，客人是酒店利益相关方之一。客人与酒店一旦产生交易，客人的利益维护就非常重要，其结果会影响客人满意度及复购。客人利益分为物质层面和精神层面，按照马斯洛需求理论分为五个层面，从层次结构的底部向上分别是：生理（食物和衣服）、安全（工作保障）、社交需要（友谊）、尊重和自我实现。图8-4马斯洛需求理论应用示意图如图8-4所示，物质需要为安全和生理需求；精神需求为社交、尊重和自我实现需求。一般客人在嘴上满意的多为物质需求得到满足，心里满意更多是精神需求得到了满足。面对客人的需求，通常酒店在物质层面做得较多，精神层面做得较少。酒店在用利益驱动客人复购率提升时，需要从物质和精神两方面入手：（1）物质层面驱动生理需求：酒店的餐饮、床品的舒适度、赠送的饮品、赠送的果盘和预订早餐等。安全需求：酒店卫生是否干净、房门是否可以反锁、布草是否一客一换、杯具用品是否消毒等。酒店想通过利益驱动提升客人复购，最容易实现的就是让客人得到更多的物质利益。通常酒店可以采用赠送的方法，如冬季晚间赠送汤粥、提供免费夜宵、赠送小礼品和临别有礼等；可以采取借用的方法，如为女性提供名牌彩妆和为商旅客人提供笔记本电脑等；酒店也可以采取优惠活动的方法，让客人实实在在地感受到价格的优惠，如8.5折优惠、免费升级客房和延时退房等。酒店采用利益驱动方法，其目的是让客人在与酒店交易时感到物超所值，其获得的利益是“盈余”的，换一种说法是性价比高，只有这样利益驱动才会有效果，才会有效提升客人的复购。（2）精神层面驱动社交需求：对客人的关心关怀、服务时友善的态度和行为、与客人的沟通交流等。尊重需求：酒店员工对客人的称谓、夜床服务、礼让先行、个性化服务等。自我实现需求：与众不同的礼遇、专属的楼层、独享的早餐等。社交是商旅客人内在的一种心理需求，也是酒店属性之一，所以当客人向酒店前台员工咨询时，是最好满足其心理需求的机会。尤其是当客人有其他朋友在场时，是满足其尊重需求最好的时机，让客人感受到无比的尊重，让其体验到自己的地位和威信得到很好的呈现，有时比物质驱动更有效果。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。对于自我实现的需要，马斯洛提出，为满足自我实现需要采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。酒店在具体操作时，可以采取有差异的个性化服务，细致安排楼层和房间，做夜床时要考虑客人不同的需求。早餐时，对VIP客人采取单独服务等方法，从精神层面满足客人说不出口的需要，只要能够合理满足客人精神需要，提升客人复购的概率则会增加。物质驱动比精神驱动会更容易一些。所以，酒店要想有效地提升客人复购率，需要在满足客人精神需要方面多研究、多总结、多实践。
第二节 在竞争中超越产品力
弱势品牌要想把步子迈得更稳、更大，首先就得在产品（本处所指的产品包括了核心产品与边际产品。如对一瓶酒而言，酒液就是核心产品，酒瓶、外包装及挂件等装饰物就是边际产品）策略上多下功夫，以加强甚至超越自己本身就能促进销售乃至创造需求的产品力。何谓加强与超越——产品要具有竞争力，并能表现出比较性优势；如何加强与超越？那就需要坚持竞争导向。【案例】洽洽瓜子：基于竞争导向的产品创新一、洽洽带来的产品创新启示在1999年以前的中国瓜子市场，虽然品牌众多、口味多样，但在生产工艺、包装形态等方面都没有根本的区别。当时瓜子市场的新生儿——洽洽就是从这样的市场中，划分出一个相对高端的区域，将目标消费者定位在相对广义的“白领”上，推出了自己日后成为中国炒货最热门品牌的香瓜子。当初的洽洽，为了凸现自己附载品位和文化的品牌，就以中国炒货市场中的“煮货”区别于竞品，并克服了竞品难入味、脏手、上火等缺点；为了迥异于竞品成本低廉的塑料纸包装，以竖式信封的牛皮袋作为包装；为了使自己充满吸引消费者的历史色彩和神秘感，配以配方中的煮制传说；为了对对手形成狙击并打破单一包装规格带来的局限，就细分了产品线和产品内部的各个层次，推出了52克的儿童装、160克的青少年装、380克的家庭装、585克的节日装等系列规格产品，涵盖了经过细分再细分后的所有目标受众。 正是这些基于竞争和需求导向相结合的核心与边际产品的技术创新，正是这些有别于传统瓜子品牌的努力，才使“洽洽”产品具备了超强竞争力和市场侵略性、消费渗透力，才使它在传统的加工简单、生产容易，遍地开花的瓜子市场，用不到三年的时间迅速蹿升为今日风靡全国的强势品牌。细究洽洽的产品策略，其得以成功的重要一点，就在于贯彻、坚持、落实了与消费需求相结合的竞争导向。具体而言，洽洽至少能给我们带来如下有关以竞争导向超越产品力的启示：（一）重视并落实了竞争导向。基于市场需求往往存在难以预测和把握的原因，洽洽在产品研发上走向了与消费需求相结合的竞争导向之路。如相对于竞品塑料袋包装的牛皮纸袋包装，相对于竞品单一包装规格的层次化系列包装。启示：目前相当多数企业里的研发人员，都还在依据消费市场大的需求方向及销售部门口中的简单市场资料，闭着门造车。其实他们早该到市场中走走了，看看对手都已领先他们做出了些什么？1、为产品赋予具有竞争力的概念，为概念寻找更好满足消费需求的支撑如洽洽在皆为炒货的瓜子市场，为自己所赋予的“煮货”概念，如“煮制传说”和易入味、不脏手、不易上火等产品质能对此概念的支撑。湖北某主要生产、销售儿童奶制品的弱势企业，刚到中央电视台露了几天脸，便喊出了“天下第一奶”的概念，真不知它将娃哈哈、乐百氏都放到了哪里？目前已难听到该企业的声息了。市场是检验概念的标准，这对目前深受概念满天飞之累的广大弱势品牌而言，尤具警醒意义。2、目标市场细分再细分，以产品组合来狙击对手的跟进洽洽基于相对广义的“白领”，这一高端的细分市场所继续划分出的儿童市场、青少年市场、家庭市场、节日市场，较好地狙击了对手的跟进，使自己站在了领先的位置。不过，产品细分组合策略既是产品攻击性、侵略性的表现，同时也是体现产品力防御作用的重要措施。启示：（1）目前仍有许多企业，在将产品定位于中等收入的消费者之后，其市场细分之路就戛然而止了。殊不知在这些消费者里面还包括男女老少，还包括禁忌某些东西与不禁忌的消费者；殊不知“五十步笑百步”的逻辑并不适合于市场的细分再细分。弱势品牌如果再不在这些方面给自己打打强心剂，原本一个很有“钱途”的产品，极可能被迅速跟进的对手占掉，而使自己变得愈发弱势。（2）其实，将市场细分进行到底的产品组合还不仅来自企业自研、自推的关联产品，还可能源于外部同一消费群所使用的其他产品。如当初靠做名人产品代理起家的恒基伟业商务通，就抓住了呼机、手机作为自己的“垫背”。（二）产品竞争力不会脱离消费文化消费者有自己的价值观，消费者也在受着传统消费文化的影响甚至是左右。如再好的二两瓜子，也不大可能要消费者花十几块来买。所以，洽洽160克青少年装的零售价仅被定在了2.5元左右；如再神奇的瓜子也不可能是冰箱冰出来的，所以洽洽选定了易于被人接受的“煮货”概念。启示：产品竞争力是产品促销力大小的直接反映。它们都是以吻合消费需求为基础。如果产品带给消费者的核心利益、所倡导的消费文化，偏离了消费者的核心需求及消费文化事实，都可能带来失败。某弱势速食品牌在刚推出方便米饭的时候，颇为自己的产品创意激动了一番。可不久他们便发现消费者根本就不买账。因为，该产品不符合国人习惯。那方便米饭不但比同容量的方便面、方便米线、方便粉丝贵，经过10来分钟的泡制也还是不生不熟的夹生状态。与其叫百姓去吃这种4元钱的方便米饭，还不如叫他们去吃5元钱的炒饭或盒饭来得实际。二、策略为先超越产品竞争力除了上述启示外,我们还可以从洽洽的案例中类触类旁通地总结出更多的产品策略。（1）使自己的产品比竞品更能满足目标消费者的需求，在基础上所推出的产品，也必须是目标消费者本就存在现实需求或不用花很大力气就能唤起对应需求的产品。在前述的有关内容中，我们已经提及也许正是由于对产品策略的忽视，才导致了“创新就是找死”观点的愈加流行。纵观万燕VCD、微软的维纳斯计划等案例，不管它们当时是如何的新潮，是怎样的完美，其市场结果也比不上一袋洽洽香瓜子。其中非常重要的一点就是：它们太过重视消费者未来或潜藏深处的需求，而致命地忽略了一个相对于广义对手的创新产品，要唤起消费者的潜在需求，需要怎样的市场教育和怎样的代价。这为那些妄图通过“一招鲜吃遍天”的产品创新来赢取市场的弱势品牌，提供了现实的借鉴意义。（2）产品应该具有足够的市场容量，应该符合企业当时的资金、实力等实情。足够的市场容量是生产进入、市场进入的必要条件。但目前的许多企业，尤其是那些弱势品牌，却因竞争对手相对较少、竞争程度相对缓和等原因，步入了不切实际地进入及过大投入的误区。这种信心超过实际、胆量大于实力的作为，正是许多品牌栽倒在市场培育周期过长、投资过大上的主要原因所在。如万燕在培育起中国VCD市场的同时，也沦落进了资金等资源后继乏力的境地，以至自己羽化成了行业的先驱，沦为“前人栽树后人乘凉”的宿命。（3）要做好创新产品的储备。在换代产品周期在一两年的保健品市场，能一卖就是十几年的产品，就只有太阳神的生物健和猴头菇口服液。在这看似褒扬的背后，却意味着了太阳神的产值一落千丈、太阳神的股价急剧下挫至6港分的狂跌。尽管导致太阳神衰败的原因错综复杂，但不可否认的是，太阳神在市场波澜中忽视竞争中的产品创新和没有创新产品的储备，正是其今日衰落的一项重要原因。当创新产品有所研发与推出时，又要注意与原产品领域形成关联，以便整合运用原产品的生产及市场资源。如果弱势品牌做到了这些，足以减少自己生存与发展的资源稀缺压力，使有限资金与资源产生更大的市场收益，（4）包装装饰等边际产品要与核心产品匹配，甚至适当超越核心产品所带来档次感与价值感。在消费品领域，除了一条在核心产品质能、边际产品档次、品牌价值等方面给人“物美价廉”、“物超所值”的定律外，还有一条单独谈及边际产品重要性的杜邦定律。该定律指出，有63%的市场购物者在依据商品包装及装饰做出购买决策。着足可看出包装及装饰等边际产品在整个产品中所占的价格成本比例——其方便消费者的拿取、携带性；表现形式中标新立异的外形；图文创意及色彩运用等对一个产品在市场中的业绩具有怎样重大的影响意义。

2、​ 各部门对于安全的职责

公司内的每一位员工都要明白保证安全是每一个人的职责所在。安全不是血淋淋的事故后才能被改善的，它应该实在产品和工艺的设计开发阶段就要考虑进去，并在各个生产环节以及物流分发阶段得以保持。产品开发、生产、检验、仓储和物流运输人员的控制和操作对安全生产起着至关重要的影响，整个公司的所有部门及相对应的员工都要明白自已所要负责的日常安全工作，这些工作应该怎样执行和保证安全生产。表1.3企业内各部门安全责任清单序号部门对于安全的职责备注1管理层a.制定企业的安全目标；b.执行企业对安全的要求以及支持力度；c.对安全的承诺以及态度；2EHSa.根据企业对安全制定的目标，制定一系列符合企业发展要求的相关安全保障措施与制度；b.建立安全全员参与制度，提升全员参与安全文化建设，加强全员参与力度；c.监督企业的一切与安全相关的行为与活动；d.寻找一些外协单位：有资质的第三方固废处理公司；3调度a.监督企业的所有与安全相关的日常行为与活动，确保所有的厂内活动按安全标准执行；b.在遇到安全保障需求时，充分调动企业内的资源进行安全行为保障；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；4公用工程a.确保企业内所提供的公用资源都在安全的状态下运行；b.对公用系统（如蒸汽、锅炉、热油、污水管网等）进行日常的监管与安全升级；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；5机电仪a.确保企业内的所有机器、设备、电汽、仪表都在安全的状态下运行；对安全用电等定期进行培训，增强员工的日常用电安全知识；b.开展一系列关于机电仪设备的日常维护工作，把问题定在前期维护中解决，避免出现重大的设备安全问题；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；6生产部a.按企业下达的目标分解到各生产区域，制定一系列符合安全生产的措施与制度；b.定期组织识别生产区域的危险源以及制定相对应的规避措施；监督生产区域的所有生产安全行为；确保生产环境的安全；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；7质保部a.主导企业安全体系的运行，协助安全部门做好企业的安全体系运营与维护，定期组织内部审核；b.做好部门内部的安全管理工作，对部门特有的一些设备、设施与危化品做好台账与安全管理；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；8仓储物流部a.做好仓库内部的日常安全管理工作，特别对于危化品仓库更要按要求执行。b.对仓库内部所使用的特种设备做好日常维护与使用安全管理，定期按要求进行年度审核；c.规划好仓库与工厂所有区域的物流方向与通道；做好产品装车管理规范与日常监控；d.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；9研发部a.研发产品的配方，落实试产与放大生产的安全操作细节，做好生产的安全交接工作，在正式生产前，与生产员工进行详细的安全分析；b.制定产品的MSDS，把产品的关键控制点以及相对应的生产反应和设备运行原理向技术部以及生产部传达；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；10技术部a.制定产品的生产操作规程与关键控制点，确保生产过程的安全；b.跟踪新产品的生产，确保新产品能正常转向大生产。跟踪、观察产品的日常生产，对于有产品质量问题以及生产异常的，第一时间做出排查并确认生产过程是否处于安全状态。对于存在安全问题的生产过程，第一时间制止并指导做出相对应的整改；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；11业务部a.当生产部门出现重大安全隐患时，对订单的交付做好相对应的协调工作，配合生产部门的安全整改活动；b.做好企业与安全相关的知识与活动的宣传，提升企业的社会责任度；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；12HRa.组织好员工的日常安全培训与考核；b.制定符合社会水平的薪酬政策，稳定员工的正常生产作业；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；13行政部a.创造稳定、安全的企业运营环境，做好安全的相关标识与危险源识别；b.定期组织工厂内部关于虫害的处理；c.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；14采购部a.按工厂的需求协助采购符合安全标准备的设备与备品备件，确保生产的顺利和安全进行；b.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；15财务部a.对于企业在安全上所需花费的合理费用，财务部第一时间响应并予以支持、配合；b.组织员工参与安全相关的活动，提升员工的全员参与力度与安全文化建设；各部门领导在日常工作中除了需要在安全的相关工作与操作上以身作则以外，还需要把自己所管辖的区域中的危险源识别出来，并对其制定相对应的安全防范措施。让员工形成一种“时刻把安全放在第一位”的意识去对待身边的每一项操作与关注身边的所有设施、设备。高度、认真的去对待每一件安全事件，并用系统的分析方法和工具去剖析其中的原因以及纠正预防措施。安全要做到：防范为主，但一旦安全事件发生了，则需通过一系列的分析工作让它不再有再次发生的机会。
8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制组织应在受控条件下进行生产和服务提供。适用时，受控条件应包括以下几点：a）可获得形成文件的信息，包括以下内容：①所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特征；②拟获得的结果。b）可获得和使用适宜的监视和测量资源；c）在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；d）为过程的运行提供适宜的基础设施和环境；e）配备具备能力的人员，包括所要求的资格；f）若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认；g）采取措施防止人为错误；h）实施放行、交付和交付后活动。注：适宜的基础实施包括确保产品符合性所需要的适当的制造设备，监视和测量资源包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备。8.5.1.1控制计划组织应针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件和材料各层次上（见附录A）制定控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用控制计划。组织应制定投产前控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了资料）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。组织应在控制计划中包含以下内容：a）用于制造过程的控制手段，包括作业准备的验证；b）首件/末件确认（如适用）；c）用于顾客和组织确定的特殊特性（见附录A）控制的监视方法；d）顾客要求的信息（如有）；e）规定的反应计划（见附录A）。当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时，组织应针对以下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：a）当组织确定其已经向顾客发运了不合格品；b）当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更（见附录A）；c）在收到顾客投诉并实施相关纠正措施之后（如果适用）；d）基于风险分析的设定频率。如果顾客要求，组织应在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业——操作指导书和可视化标准组织应确保标准作业——操作指导书达到以下要求：a）传递给负责该工作的人员并被其所理解；b）具有可读性；c）以负责该工作的人员可以理解的语言呈现以便其遵循；d）在指定工作区域可以获取适用。标准作业文件也应包括操作者安全规则。8.5.1.3作业准备验证组织应做到以下几点：a）只要作业初运行、材料更改或者作业更改，就确保实施作业准备验证；b）确保标准作业——操作指导书可以被准备验证的人员所获取；c）适当时，使用统计方法验证；d）适用时，实施首件和末件确认；适当时，应该保留首件与末件比对资料；末件应该保留至该过程的下一次运行；e）保留伴随准备验证和首末件确认中过程和产品的批准记录。8.5.1.4停机后的验证在计划内和计划外停产期之后，组织应确定并实施必要的措施，以确保产品符合要求。8.5.1.5全面生产维护组织应制定、实施并保持文件化的全面生产维护系统，该系统至少包括以下这些方面：a）关键生产过程设备的识别（增值过程设备，以生产符合要求的产品）；b）关键制造过程设备易损零件的可获得性；c）为设备生产和维护提供资源；d）设备、工装和量具的包装盒防护；e）适用的顾客特殊要求；f）文件化维护目标，包括但不限于OEE（设备总效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均修复时间），并作为管理评审的输入（见9.3条）；g）定期评审维护计划及目标，当目标未能达到时制定纠正措施计划。h）使用预见性维护方法，如适用，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测）；i）定期检修，当设备定期检查，并进行精简，在固定的时间间隔，发现低于标准的任何部分进行修理或更换。
三、持续艰苦奋斗
任正非说过：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”“垫子文化”的传承创业初期，华为研发人员在没有资源、没有条件的情况下，大家忘我工作，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。始于创业初期的“床垫文化”一直坚持到现在，被一代又一代的华为人继承，在华为内部流传甚广的“华为员工顶风冒雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹，亦是其艰苦奋斗文化的缩影。有人的地方就有华为人的奋斗。7000名干部集体大辞职2007年，任正非和6686名工龄超过8年的干部共同向公司提交了辞职报告，在元旦前主动办理辞职手续，并在2007年11月份得到董事会的批准。随后竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署劳动合同和计算工龄。据统计，6581名干部重新签约上岗，其余的全部“自愿”选择退休或病休，这是华为人自我加压，激活员工奋斗精神的又一举措。这次集体辞职在华为内部波澜不惊，一切井然有序，没有外界想象的那样激情澎湃。任正非当年提交的辞职报告1984年由于大裁军我复员转业后，因打工不顺利，为了生存，自1987年创办华为公司，不觉已经过去20年。从几万元销售额、几个人开始，到今天销售额将超过165亿美元，业务结构、管理体系、组织人员等方面也已初步全球化。未来几年，华为将顺应全球化的潮流，把握自身的命运，继续有一定规模地健康快速发展。也许不需要太长时间，公司销售额可能突破400亿美元。一个领导几万元、几百万元产值的人，不可能胜任400亿美元的领导职位，我个人也深感能力、水平与体力的不足。长江后浪推前浪，江山代有人才出。请允许我辞去现在的领导职位，离开公司。华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想，这个制度建设应该从我开始。我也想留一些时间，去做自己一直想但没有时间做的事情。无特殊待遇的老板作为华为的创立者，任正非低调朴素，自始至终，身体力行，率先垂范。1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉酒店。他们订了一间总统套房。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。华为发展至今，任正非仍没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司98.6%的员工持股；自愿申请买断工龄，将001的工号变成十万多号。EMT团队的自律宣言2013年1月14日，上午九点，华为公司深圳坂田基地，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员在深圳总部举行董事会自律宣誓大会。会议由轮值CEO郭平主持，董事会全体成员参与了此次自律宣誓。面对来自全球的几百名中高级管理者，全体华为董事会成员举手宣誓：“我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。”集体宣誓后，各位董事会成员依次进行个人宣誓。早在2005年12月，华为就通过《EMT自律宣言》，以制度化宣誓方式层层要求所有干部。《EMT自律宣言》已经同《华为基本法》一样，成为华为干部必须履行的责任。它以文字形式，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。
四、诗词意境法
找到一组符合品牌气质、与节气/节日应景的古诗词，进行二次创作。在第八章【传统文化智略】中，我们将和读者一起趣读唐诗宋词。因为扎实的传统文化功底，可以为文案创意提供更多的灵感和素材来源。试读一首唐代白居易的《邯郸冬至夜》：邯郸驿里逢冬至，抱膝灯前影伴身。想得家中夜深坐，还应说著远行人。我们借此作为冬至节海报的文案辅助素材。从该诗的意境提炼出关键词：寒冷、想家。那么我们有必要给白居易先生“送温暖”，这里只需附一句“点睛”的广告语，就可以让这首诗的意境为创作内容服务。例如：①酒店版：身在他乡，睡在梦香。②民航版：X航贴身相伴，无风无雪友暖。③地产版：他乡再冷，心有暖乡。×××和你一起回家！④电热版：××智能电热毯（或取暖器），冬夜何必抱膝？当然，节气/节日海报还有各种玩法，我们列出的这4种是离传统文化比较贴近的干货技法。打通传统文化与现代商业文案的“道、法、术”，也是《28天速成文案高手》成书目的之一。有人说，让更多人爱上中国“造”，我想来一句：让更多人爱上中国“字”！
3.流程优化七步法
在我们开展日常的流程优化过程中，也希望身边有一套成熟、标准的方法来指导我们开展工作，尤其是对于刚进入职场的小白来说，当上级领导突然抛转过来一个流程优化项目，如果事先没有一套规范的方法论作为指引，容易乱打盲干，结果也就存在较多的不确定性。下面我们介绍一种根据实践经验整理总结出的流程优化七步法，可以直接拿来套用，用以指导员工开展流程优化工作，用规则的确定性应对结果的不确定性，具体步骤如下：第一步，明确客户的真实需求及问题。有时候你获取或了解到的需求，并非是客户真实的需求。举个例子：同学A问B：“你有卫生纸吗？”B获取的信息是A缺少卫生纸，所以B应该赶紧满足A的需求，即使B没有卫生纸，B也要给A寻找到卫生纸。但是在这个例子中，如果我们深挖A的需求会发现，其实A的真实需求是想要擦眼镜，如果此时恰好B有眼镜布，那么B就不用到处寻找A所说的卫生纸了，因为把眼镜擦干净才是A的真实需求。所以，我们在获取客户需求时一定要多问几个“为什么”。也许客户跟你讲的只是他认为可能的解决措施，如果你多问一句，寻找到客户的原始需求，那么你就可能用N种方式解决客户的需求或问题。第二步，确定优化范围及目标。我们在开展流程优化项目过程中经常会遇到工作越做越多，即所谓的范围蔓延或镀金，导致项目不能在规定的时间内保质保量完成，这就犯了前期项目范围模糊的毛病。所以说在开展优化项目前，一定要与客户沟通好，明确项目范围，且项目的范围大小要与相关资源配备情况相匹配，避免范围过大而资源（时间、资金、人力等）不足，给项目后期留下风险。任何的流程优化项目都有自己需要完成的目标，也可以理解为满足客户的原始需求，解决他们的实际问题。目标的设定最好满足SMART原则，即具体的、可衡量的、目标能够达到的、一定的相关性、有明确截止时间。模糊的目标描述容易留给实施人蒙混过关的空间，最终也可能会导致项目的失败。第三步，梳理现状及收集数据。流程现状的梳理可以说是流程优化的关键一步，现状梳理清楚了，流程优化也就成功了一半。流程现状梳理环节有点类似于“警察”收集证据的过程，既然开展此流程优化项目，说明原先的做法可能是存在一定问题的，因此对现有做法的梳理就需要严谨。我们在进行现状描述时一般会用到SIPOC法、流程图法、黄纸帖法、ASME法等其中一种，无论使用哪种方法，都要做到客观真实，原汁原味地呈现事物本来的面貌，不可为了优化目的而捏造或歪曲事实。对于数据的整理最好是从系统抽取或现场填制的原始单据种获得，而不是经过二次加工的汇总数据，因为任何加工整理的数据都会存在人的主观色彩，容易造成信息传递的人为过滤失真。第四步，问题及原因分析。通过对比梳理现状与实际目标之间的差距，找出目前业务存在的可能问题，有时候问题会非常多，所以我们需要学会抓大放小，大胆假设，重点解决客户急切关注或前80%的问题即可，没有必要面面俱到，要考虑资源、质量与效率的平衡。对于找出的问题，我们可以运用精益或质量理念中的一些方法，如5W2H法、5WHY法、鱼骨图法等查找问题的根因，问题和根因找对了，后续的流程优化工作也就顺畅多了。大数据理念曾提到过一个观点是，找到尽可能多的问题即可，而不必分析原因，有时根因分析不是必须的。此观点的正确性有待商榷，需根据具体项目采用不同的策略，不可全盘接受或否定。第五步，制定解决方案根据业务现状、数据支持、发现的问题及原因分析等信息，我们就可以来制定我们的流程问题解决方案了。这个阶段我们运用的比较熟悉的流程优化方法有ESEIA法、5W2H法、头脑风暴法、ASME等。通常我们的解决方案是综合的，而不单是从流程角度分析，也可能涉及组织/岗位、职责、IT系统、人员赋能、KPI等的调整，所以我们给出的解决方案经常是“流程+”的综合解决方案。另外，我们会按照不同的资源配置及条件给出2个及以上的不同思路的解决方案，并分析他们的优劣势，便于高层或管理者从中选择当下认为最合适的方案。第六步，汇报与修订。对于前期做完的工作，我们就可以按照公司标准格式整理形成正式的PPT或Word材料给领导进行汇报决策。需要提醒的是，在给领导汇报之前最好是与方案的相关部门进行充分的沟通并达成共识，看方案中是否有不妥或后续难以落地的环节，可以在领导决策前修改完善，避免提出的解决方案不具备可落地性，只是自己部门“柏拉图”式的理想愿望而已。在与各部门及相关领导沟通汇报完成后，根据他们的意见进行相应的调整，并再次组织沟通汇报，直至方案通过。中间过程可能会反复修订，非常考验人的耐性，笔者曾经见过一个方案修订达上百次的案例。当然这个案例有点极端，但每一次评审修订的过程都是一次对业务解决思路深度思考的过程，对你的成长都有帮助。第七步，文件与IT系统的固化落地。流程优化项目要想真正地发挥作用，就必须落实到文件与IT系统中。流程管理界一直流传着一句话是“管理制度化，制度流程化，流程IT化”，流程文件是保证项目落地的立法依据，IT是文件执行的固化手段，流程从上往下规划，IT从下往上实现，两者密切配合，都需要抓住。如果只是固化到文件中，而没有相应IT系统支撑，则实施效果难以保证；如果只固化到IT系统中，而未制订相关文件支撑，则IT的落地就“师出无名”，缺乏权威性和日后随意改动的嫌疑。以上流程优化七步法是经实践检验，比较完整的项目实施方法，对于初次接触流程管理的人来说，在开展流程优化项目时就可以直接拿来套用，节省较多的总结和思考时间，但在实际优化项目过程中会因项目复杂度不同可进行必要的裁剪和灵活处理。同时，在各个企业开展流程优化过程中，可能会因企业文化或习惯做法等原因而使用不同的工具方法，这都是可以的，正如邓小平说的“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。因此，不管用哪种方法，适合自己且能够解决企业面临的问题，都是可以拿来借鉴使用的。希望大家能在后续的流程优化工作中，多问、多思考、多实践，活用流程优化方法为公司创造更大的价值。
第八章 公共管理的开创者古立克
公共管理始终是管理学研究的一个重要领域，在这个领域里有一批杰出的学者，古立克就是其中一个代表。这位传教士的后代，有“公共行政的化身”之誉。他领导的公共行政研究所，是推动美国行政改革的思想工厂。在他担任总统行政管理委员会委员时，推动了联邦政府行政部门的全面改革，至今成果犹存。在古立克晚年，对城市管理进行过系统研究。古立克与厄威克合编的《管理科学论文集》，被学术界看作管理学发展历程上的一个标志，其中他写的《组织理论笔记》一文，已经进入管理史册。他关于组织分工与一体化的原理，关于组织七职能的论证，关于分部化标准的设定，至今仍然产生着学术影响。古立克通过他的学术努力，使公共管理和工商管理实现了理论上的统一。他的人品和见识，堪称楷模。这位百岁老人，从公共管理的角度为管理思想史留下了丰厚的遗产。
  
    
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