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第一节 合伙制的法律概念
在做阿米巴合伙制之前要明确法律上的合伙制和管理上的合伙制之间的不同之处。合伙人有两种含义：一种是法律含义；另一种是管理含义。合伙人的法律含义就是指合伙企业的合伙人，目前在管理界所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式：一种是指合伙人的管理机制；另一种是合伙机制与平台管理相结合，形成业务模式创新。这种业务模式，一般称为“平台阿米巴经营模式”。
（三）电力大数据
电力大数据主要来源于电力生产和电能使用的发电、输电、变电、配电、用电和调度各个环节，分别为电网运行和设备检测或监测数据；电力企业营销数据，如交易电价、售电量、用电客户等；电力企业管理数据。电力大数据技术包括高性能计算、数据挖掘、统计分析、数据可视化等。通过使用智能电表等智能终端设备可采集整个电力系统的运行数据，再对采集的电力大数据进行系统的处理和分析，从而实现对电网的实时监控；进一步地，结合大数据分析与电力系统模型，可以对电网运行进行诊断、优化和预测，为电网安全、可靠、经济、高效地运行提供保障。例如，美国AutoGrid通过采集和利用智能电表提供的电力大数据，进行用电预测及分析，以优化需求侧管理；Opower目前为近100家公用事业公司管理着超过1000万个家庭和商户的账单，基于用户的用电消费数据，分析用户用电行为，从而为用户提供节能建议；C3energy则通过集成电力大数据形成分析引擎，提供电网实时监测和即时数据分析，同时也能对终端用户进行需求响应管理。

14.​ 权力的支撑：资源·智力·时势

权力不是无中生有的魔术棒，它需要人财物各种资源供其支配，掌权者要有足够的智商和判断力，用权方向要同时局态势相吻合。三者俱备，青史留名；三者缺一，昙花一现；三者抵牾，徒留笑柄。如果按照上文所说的坐标来分析，不难发现，历史上任何一种用权，都可以在这个坐标图中找到自己的位置。然而，真实的用权有的成功，有的失败，有的收益巨大，有的亏损严重。成败得失才是人们真正要关注的重点。用这个坐标图来思考，问题就可以转变为：坐标的衡量尺度是什么？在什么区域用权才可有效？如何划定坐标的边界？从经验的角度来考察，我们可以把支撑用权的因素归纳为资源、智力、时势三个方面。换句话说，这三个因素，决定着用权的有效区域，给出了用权坐标的边界。1.资源。任何权力都需要资源支持，没有资源，权力只是一种幻觉。所谓权力，主要表现为人财物的支配权。很多人只看到帝王的权势，而稍微注意就会发现权势背后的实力支撑。一般来说，资源获取越快速，越巨大，权力走向强暴的倾向也就越明显。秦始皇用权的成功，在于统一六国的不断进取，可以给他带来十分惊人的资源补充和扩展。汉武帝能够施展他的雄才大略，也在于文景之治给他积累了大量资源。汉文帝的英明，正是因为他作为势力单薄的藩王入主朝廷，能够清醒地看到自己资源的局限。作为名义上号令天下的皇帝，文帝面对的是经济尚未完全恢复、朝中没有自己的人马、元老重臣并不把他放在眼里的境况，可供自主支配的资源非常有限，所以，他把自己用权的边界划定在一个极小的范围，从而造就了俭约爱民的形象，推进了无为而治、与民休息的国策。文帝也曾试图展开自己的权力，例如他曾经打算通过破格提拔贾谊来培育自己的班子，但在遭到周勃等元老不客气的抵制后，文帝及时地收回了用权的触角。在物质支配上文帝尤其谨慎，连一个需要花费百金的露台也放弃不建。类似的事例无须赘举，道理明摆在那里，要取得用权的成功，首先需要准确地判定自己手中拥有、可以掌控、能自主支配的资源，按照资源的多少划定权力域的大小。一旦权力超越了资源的支撑范围，再庞大的帝国也会轰然倒下。资源不是静态的，所以，根据资源变化趋势，要对权力运用进行适当调整。秦始皇时期有着对外战争的巨额收获，所以，他的权力快速扩张在短期内是可行的。到了秦二世则不然，过去的史书往往过分强调秦二世的昏聩和权力向赵高的转移，却忽视了秦统一以后不再有通过兼并战争扩张并大量补充资源的渠道。二世固然不成器，但他手中没有了资源增量后，却依然要维持高增量的资源消耗，这无异于自寻死路。即便增量不变，资源的消耗情况也值得领导人重视。汉武帝晚年，对外扩张，大兴土木，导致好大喜功的他遇到了资源困境，但汉武帝能够及时收手，以轮台诏宣告政策转变，从而保证大汉公司渡过危机，也为昭宣中兴留下后手。后来的隋炀帝则不然，论理来说，隋炀帝掌控的资源要比汉文帝大出许多，同汉武帝差不太多，但是，隋炀帝上马的项目太多，摊子铺得太大。平心而论，修运河，征辽东，开西域，建洛阳，都是关系帝国命运的大手笔，而且单个项目都没问题。但是，多项目齐头并进遇到了资源瓶颈，而炀帝又忽视了重大项目的沉没成本过高造成的影响，总是存着“再坚持一把就会成功”的期望，硬挺下去不能收手，导致他的这些项目几乎都成了烂尾工程，葬送了自己的帝国。2.智力。在用权上如何做到明智，同领导人的智力水平直接关联。遇上晋惠帝那样的智力水平，什么样的资源也无济于事。现代领导人的选拔机制，可以防范晋惠帝现象的出现，所以我们可以把“白痴领导”问题放在一边不予考虑，而专门讨论“聪明反被聪明误”的现象。从历史可以看出，有不少聪明的领导人也会失败，有的还失败得非常惨烈。例如，前秦的苻坚不失为明主，他重用王猛，治理关中卓有成效，东征西讨统一北方，但淝水一战彻底输光。究其原因，在于对资源的误判。苻坚只看到自己数量上的优势，自信“有众百万，资材如山”，“投鞭于江，足断其流”，而没有看到北方刚刚征服的力量没有整合，其他民族的首领与自己貌合神离，文化差异使东晋依然有足够的软实力抵御前秦，导致苻坚兵败如山倒。即便对实力没有误判，智力还表现在选择策略与恰当指挥的智慧上。明朝的靖难之役，建文帝掌握着雄厚的资源，燕王朱棣在起兵之初不能与之相比。然而，建文帝先是误用李景隆，继而对李景隆的失败不罚反赏，再加上不适当地表达自己不愿杀害叔父的愿望，一误再误，不断把自己掌握的资源优势消耗掉，有些等于拱手相送对方，最后把自己的皇位送掉拉倒。而朱棣的表现与建文帝相反，他不但能恰当估算自己的资源，而且还拼命扩展自己的资源，采取恰当的策略，挟持宁王兼并了朵颜三卫的骑兵，在山东德州遇到顽强阻击后绕开敌手直下南京，始终以“清君侧”的旗号掩饰自己的篡逆并增加行为的正当性。经过几年交手，终于获得优势，客主易位。从靖难之役可以看出，当资源没有问题，起码是支撑初期行动没有问题时，领导人的智力就是关键因素。关于用权的智力，如果不纠缠于智商高下，则要考察误判是怎样形成的。国人往往迷信“一着不慎，满盘皆输”的说法，如果具有历史眼光就可发现，多数情况下，重大误判是一个个的细小误判积累形成的。越是低能，越会在用权上孤注一掷，甚至破罐子破摔；越是高手，偶尔的用权失误对他的成败影响越小。淝水之战中苻坚的失误，并不在“八公山上，草木皆兵”的那一瞬间，而是从王猛死后就逐渐开始的多年失策积累。靖难之役中建文帝的败亡，也不是败在燕军攻入金陵的那一刻，而是从即位之初的削藩政策失当就埋下的隐患。就此而言，用权的智力问题，首要关注的应当是解蔽，其次为决断，再次为反馈调整。说到底，用权的智力表现在持续性决策上，而不是表现在灵机一动上。3.时势。在资源和智力都足以保证用权的情况下，权力能否取得成效，取决于时势。从古到今，人们往往把“英雄造时势”和“时势造英雄”当作对立的两极，实际上二者本质是一回事。南北朝和唐末五代的各路英雄，如何能干也造不出汉唐盛世；秦二世的暴虐统治可以造出陈胜吴广这样揭竿而起的英雄，但这样的英雄只能为楚汉相争的英雄铺路。时势和英雄的关系，在历史的“大数据”中，不过是尽人事而知天命。“英雄造时势”是尽人事，“时势造英雄”是知天命。就是说，用权也要做到“天人合一”。道家和儒家都讲天人合一，但二者的行为方向不一样。道家所说的天人合一强调“道法自然”，消极顺应，知雄守雌，如水就下。由此形成的用权思路是以弱胜强，以柔克刚，将欲取之必先与之，“清虚以自守，卑弱以自持，此君人南面之术也”（《汉书·艺文志》）。儒家所说的天人合一强调克己复礼，积极进取，彰显天理，“知其不可而为之”。如张载所言：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”因此，在讨论权术时，儒家往往用《春秋》中的“郑伯克段于鄢”一例来批判老子。郑庄公的母亲喜欢小儿子共叔段，郑庄公以顺从母意之名，纵容弟弟胡作非为。以“多行不义必自毙”的方式，最终诛杀了共叔段。儒家认为，正是老子“将欲取之，必先予之”的权术，葬送了共叔段的性命。对于老子的这种权术，朱熹的批判最透彻：“《老子》一书意思都是如此。它只要退步不与你争。如一个人叫哮跳踯，我这里只是不做声，只管退步。少间叫哮跳踯者自然而屈，而我之柔伏应自有馀。老子心最毒，其所以不与人争者，乃所以深争之也，其设心措意都是如此。”《朱子语类》卷一三七）王夫之、曾国藩、章太炎等人的看法也同朱熹类似。在用权中，消极顺应时势和积极响应时势，是儒家和道家不同权变思想的分水岭。但不论是消极还是积极，都不能无视时势，都要尊重时势提供的约束条件。把握这一点，才能防范逆天行事。一旦权力运作到“弯道超车”的路上，就隐含着逆天行事的危险性。资源、智力和时势三者，到底哪一个起决定作用？即便三者共同作用，其中各自的权重如何把握？对此进行思考，影响到现实用权中对三个因素的排序判断。从历史来看，三者的权重是变量而非常量。具体何者应当优先，要根据具体情境而定。
新颖的人才观——“创业者之家”人才计划[2]
研究开始时，大家发现：一个健康的家庭，会给自己家人无限的耐心，去忍受“家庭建设效果”的滞后性和不确定性。特别是那些具有卓越眼光的女主人，她们能从当初众多的仰慕者和追求者当中，选出那个可以托付终身的“穷小子”，并辅助他取得极大的人生成就。其中的奥妙真是不可思议。在婚后十几年、几十年的过程中，作为承担家庭责任的主要角色——妻子和母亲，她将不辞辛劳地为一个当初打动他的男人繁衍子嗣、掌管内务，使其能安心地实现当初的梦想。这需要艰辛的付出和极大的耐心。很多著名的商业领袖取得事业的成功之后，都会十分感念妻子的付出，并回报以诚挚的感情和优越的生活条件。如果创业公司和人才之间能建立类似的“健康婚姻关系”，是否就能像一个充满善意的家庭一样，放弃无趣且不产生价值的内部零和博弈呢？他们很可能会将所有的智慧和才华，用于达成公司和人才总体价值提升的工作。对此，我们深信不疑。但要找到建立这种“婚姻关系”的方法，我们必须要从分析“一个女神嫁给有潜力的穷小子，并辅助之获得成功”这整个过程的因果链条开始，寻找并提炼相关的要素。然后，将这些要素以制度化的方式，变成创业公司吸引和招募优秀人才的能力和流程。那么第一个需要分析的问题就是：究竟女神为什么会看上“穷小子”呢？不知道本书的读者当中，是否有听说过别人有类似经历的，或者干脆你就是那位成功追到女神的幸运的“穷小子”。虽然事后大家未必会承认，但这种“幸运”在很多情况下都是因为精心“预谋”，才得到的。比如，在我们调查的几个案例中，一开始，“穷小子”们早已经被他们心目中的女神的魅力所折服了。只不过大多数人想到自己的状态，觉得不便立即行动罢了。于是，“早有预谋”的他们便在了解了女神的喜好之后，在她经常出现的地方，一本正经地展现自己的魅力和潜力。例如，女神喜欢文学，就学着写诗，并发表在校报上；如果她喜欢学习成绩优异的，就一心在功课上努力；女神喜欢唱歌，就正儿八经地学几首歌等。“穷小子”们会用“出色的表现”，让他们钟情的女孩产生意外感。这些举动，只能吸引女神的注意力，却并不能引发她的爱慕。但“穷小子”们会因此获得了接近女神，并与她成为朋友的机会。接下来，他就要拿出真正的实力和耐心来向心目中的女神证明，自己是一个有着无穷潜力的家伙。例如，他们会有意无意地和她说说对自己未来的规划，对世界和生活的看法，甚至谈及自己的梦想。这些举动如果能感染到对方，那么基本上就可以认为，大家具有一致的价值观。女神就会渐渐着迷于“穷小子”的志向和能力。有一致价值观的年轻男女，很容易产生恋爱关系。毕竟，相对于婚姻来说，恋爱的代价比较低。在恋爱的过程中，双方就会有机会近距离观察彼此的脾气秉性是否互补。如果是，恋爱一定会很甜蜜；反之，则很可能会出现矛盾，就不会有下一步的规划。在恋爱开始时，假设两个人都抱着十分认真的态度，希望恋爱是以婚姻为终点的。那么经过一段时间的“验证”，双方发现彼此的脾气秉性十分互补，相处愉快。在适当的时候，他们就会想要开始组建家庭，达成婚姻。一旦步入婚姻关系中，女神就会对家庭产生一种天生的责任感。但在这之前，她会反复思考和验证“穷小子”们是否有足够的发展空间。包括动用理性、感性、“第六感”等超能力，主动感知“自己的准丈夫”是否具有一定的潜能，以及能否真心对待她。如果结果和当初设想的不符，她很可能会失去兴趣。相反，假如感知结果相符，女神就会像吃了“迷魂药”一般，不听任何人的劝阻下嫁“穷小子”。当然，之后双方如果决定生育下一代，则他们的婚姻关系就会更加牢固。正如俄国大文豪列夫·托尔斯泰所著《安娜·卡列尼娜》中的经典开篇“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一般，如果夫妻双方的价值观相同、脾气秉性互补，且妻子认同和支持丈夫的发展规划，两个人又有了继承人，双方就非常容易形成互相成就且健康幸福的家庭关系。在这样的关系中，妻子往往会对丈夫的发展给予最大的支持，并能忍受较长时间的“成功滞后性”带来的不确定性。“穷小子”们非常可能会因此而取得超过自己预期的成就。现在，让我们将上述小故事中的“穷小子”换成一家初创公司，将女神看成是公司梦寐以求的人才，大家是否能够领悟出什么道理来呢？这个道理就是“创业者之家人才计划”的精髓，一种新颖的人才观。创业公司和人才关系的建立，就如同夫妻关系和健康家庭的建立一样，有以下几个要素：（1）追求阶段，创业公司要对人才有“预谋”，并投其所好，使他感到意外。（2）建立联系之后，创业公司要用极其认真的态度和详尽的材料，陈述自己的商业计划，让对方为此着迷。如果人才和创业公司的价值观一致，则会进入“恋爱期”，达成初步合作。（3）在恋爱期，双方会更加亲密接触，互相了解。如果目标一致并相处愉快，则进入“婚姻期”。（4）之后，要在适当的时候，共同“孕育”双方的下一代，使关系稳定。这个过程概括一下就是：确定人选对象—展现能力、使之意外—阐述逻辑自洽的商业想法、让人才着迷于它—促成合作—股权激励—共享成果—关系稳定。为了简化一些便于记忆，我们提炼了这个过程的要素（表8.1）[3]：表8.1“企业者之家”人才计划过程要素SUCCESSSelectionUnexpectedCaptivateCooperationEquityShareStable选择意外着迷合作股权共享稳定这样，“创业者之家人才计划”就诞生了。七个过程要素的英文首字母，刚好组成一个单词——“Success”，“暗示着”该计划一定会给创业公司常来非凡的成功。为了便于读者理解，以及确保创业公司能够建立起真正的“创业者之家”，接下来，我将对每一个要素进行详细的说明。第一：选择Selection创业公司对所需要的人才要有一个清晰的定义，并据此寻找符合该定义的候选人。就像那些想与女神谈恋爱的穷小子一样，需要在接触她之前，先弄清楚对方是否就是自己的理想对象。搞错对象的恋爱，不会有很好的结果。因此，创业公司需要在寻找目标人才之初，就按照公司发展需求和岗位的重要性，对他们做出选择。确定对方的确是公司所急需的人，再展开“追求”。当然，这个阶段经常会因为彼此之间并不了解而造成误会。创始人团队要明确地知道，在选择阶段有非常大的可能性，对方不是自己的“意中人”。不过别着急，从这一步到“结婚”——给予股权激励，还有很长一段路要走。你一定有办法能发现并剔除那些不适合与公司建立深度关系，成为家人的人选。明智的创业公司可能会在一个小范围内，考察几个候选人。在没有明确“恋爱关系”的情况下，这并不算不道德的举动。如果创业公司抱着与心仪的对象最终“修成正果”的愿望，就应该不吝惜在做出选择时多下一些功夫。CEO们可以对目标候选人深入考察一下，不要匆匆忙忙地做出决策，更无须担心此时“堆积如山”的工作。选好了人，对方会承担起大部分的工作。合适的专业人才，会给日常工作各类问题的处理带来极高的效率。我一直主张“宁缺毋滥”的人才观。创业公司尤其应该注意，本身十分稀缺的创业资源经不起不断试错的消耗。因此，需要CEO们在做出选择时细心一些，争取全面了解对方的情况。这样，可以减少在中途发生退出的状况，降低各项成本。第二：意外Unexpected选定目标之后，创业公司不能像大公司那样，直接用招聘的方式接触这些人才。记住，你的目的是在为创业公司寻找“家人”，而不是“佣人”或普通员工。另外，对于像“穷小子”一样拮据的创业公司来说，人才本就是高高在上的“女神”，要去“追求”而不是招募。很多创业公司招募不到合适的人，就是因为自身会有一种特别奇怪的“君王”思维。他们认为公司所有的人必须能够“臣服”于自己，才能算认同公司的企业文化。试想，如果追求女神的穷小子，一上来就用可笑的“夫权”去压制一点都不在乎他的女神，他能成功娶到她才怪呢？很多CEO一旦遇见来面谈的候选人时，就不由自主地流露出一种傲气，特别让人讨厌。有能力的人，不会给这样的CEO什么好脸色看。反过来，傲慢的CEO还会说候选人脾气不好，不适合公司。事实上，我们发现这样的CEO会觉得除了他自己之外，别人都不怎么适合公司。创业公司不会有太大的场面，甚至有时会非常寒酸。人才往往自视很高，看到公司的寒酸场景，再有涵养的人，也多少会有些懊恼。特别是创业公司花费了众多资源才找到的那些人，他们会本能地认为你的公司没有实力。CEO们不要因此判定对方很骄傲，从而失去了应有的认真态度。换个角度想，如果你曾经在微软、亚马逊、阿里巴巴这类大企业工作，现在有一家创业公司希望你加入，你会是什么感觉？此时，创始人团队可以用自己的软实力来让候选人感到“意外”。比如，公司已经有一位与候选人背景差不多的员工加入，或者创始人对自己公司所从事领域的专业知识、创新主张十分吸引人。寒酸的场面和丰富的内涵之间的巨大反差，会使候选人对你的创业公司印象极其深刻，为之后的加盟做好准备。有能力的人可能每天都会与那些希望能够聘用他的公司CEO面谈，如果这些CEO的观点都是大同小异的，很难被候选人记住并认真对待。如果你的创始人团队能够对行业的未来发展有深刻的不同见解，一定会让候选人另眼相看的。甚至，很多时候，大家会有一种“英雄所见略同”的感慨。这样好的“意外”，越多越好。第三：着迷Captivate创始人团队一定要找机会，向目标候选人详细说明公司的使命和愿景。介于对方因为之前的“意外感”而对创业公司产生了不错的印象，这样的机会应该不难找。有些创始人为了吸引优秀候选人，会迫不及待地要求他加入公司。一旦牵涉“入职”，对方很容易就又回到自己加入某公司的“条件”上去了。相信我，这样的条件是创业公很难承担的。这就好比“穷小子”在女神对他产生一点好感时，就迫不及待地提出恋爱的请求，十有八九会遭到对方的拒绝，拒绝了一次之后，再拒绝就变得容易多了。因此，我们建议创业公司此时不要急于透露希望目标人才全身心地加入公司的意图。此时，最好的办法就是，用一个小代价，请候选人为公司项目做兼职顾问。由于没有要求对方加入公司，顾问仅仅是一个外部的工作岗位，对方的决策成本很低。只要顾问费不是低得太离谱，候选人一般会考虑接受，与创业公司建立起一种更紧密的“半工作半朋友”的关系。女神也会非常乐意与聪明勤奋有主见的“穷小子”，建立亲密的普通朋友关系。这样一来，创业公司就获得了向候选人才详细展示公司使命和愿景的机会。过程中，创始人可以通过仔细分析公司的问题，得到对方的顾问意见，并让对方感受到：这是一个好项目，很有发展潜力，并且急需他这样的人才加入。穷小子如果能够让女神知道，除了梦想之外，他还有按照预定路径实现梦想的计划，女神会认为他非常务实，很可能会取得成功，并为此深深地着迷。这一步实施的关键要点是：不要进行说教。如果CEO们通过话术，向人才们直接表述其意愿，对方就会发现这是早有预谋的事情。最好，创始人可以立足在公司发展的步骤和事实上，用真凭实据吸引候选人使之着迷。这样会产生极强的“使命代入感”，而不是一方向一方倾诉的“要求感”。你说什么不重要，对方感受到什么才重要。第四：合作Cooperation接下来，随着顾问工作的开展，候选人对创业公司有了深刻的了解之后，就会比较容易产生全职加盟的想法。此时，双方就建立了正式的“恋爱”关系。恋爱具有排他性，候选人的身份也发生了转变，从外部顾问，到内部人员。此时，他们与创业公司的接触会逐渐频繁起来，双方可以更加深入地了解彼此。和女神恋爱之后，穷小子虽然掌握了主动权，但也要小心翼翼地对待她，考察是否两个人可以在性格上形成互补，价值观上是否一致。创业公司和目标人才，会在这个阶段互相了解，并判断双方能否组建“家庭”。第五：股权Equity如果在“恋爱期间”，创始人团队和引进的人才之间的合作非常融洽，且公司有了很好的变化与发展。那么接下来，就是创业公司要吸纳候选人进入公司核心创始人团队的时候了。吸纳的主要办法就是予以股权激励，可以用期权、干股、股份转让协议等方式与核心人员建立法律意义上的确定关系。这就相当于将恋爱关系转变为合法婚姻关系一样。红红的股权证，会让双方成为真正意义上的“亲人”。创业公司运用以上办法招募很多英才加入团队之后，一定会获得不错的发展。值得引起注意的是：很多创始人、联合创始人，在公司发展困难时期可以一起拼搏，但到了收获时，反而会产生矛盾。特别是公司有了显著的成绩时，因为成果分配而产生的矛盾就会增多。因此，正式的协议比口头承诺要有效得多。在协议中，大家对创业公司未来可能取得成果的分配方式进行约定。即便日后出现矛盾，也完全可以按照协议约定来客观处理，不必伤害双方的感情。此时，期权或者股权协议，就会发挥它们的作用，确保大家的付出得到与之对应的回报。第六：共享Share与此同时，因为不断取得成绩，创业公司会被更多的人才关注，也会收到很多主动加入的请求。就像事业有成的“穷小子”，突然成了漂亮女生爱慕的对象一般。此时，创始人就会面临新的难题。一方面，CEO们可能会发现，随着公司选择员工的能力和范围不断扩大，可能会找到一些能比老员工更适合某个工作岗位的新员工；另一方面，拿着股权证书的老员工们，可能会因为自己资格老而不给新人发挥的空间，甚至压制新人。传统思维方式中，遇到这类问题时，创业公司要么采取“壮士断腕”的方式清理老团队，为公司换进新鲜的血液；要么就只能被不断老化坏死的组织拖累。然而，近几年的管理学实践给出现这类问题的公司提供了第三种全新的解决方案：用原公司作为母公司，让核心成员在母公司的帮助下孵化新的创业公司。新创业公司一般都会围绕着母公司的业务核心开展业务，不但有利于促进母公司的发展，也解决了核心成员迭代的问题。我们称之为“共享Share”计划。值得引起大家注意的是，母公司管理层常常会将这个过程看成是对当初“打江山”的功臣们的安置。这种观点是极其错误的。如果公司决定实施“共享Share”计划，那么一定要对准备孵化的新公司做好规划。例如，阿里巴巴公司在原有的电子商务公司体系下，孵化出了“蚂蚁金服”“菜鸟网络”“阿里影业”等新公司，分别交给创办阿里巴巴时的“功臣们”运营。整个过程中，母公司不但对子公司进行投资，还为子公司的发展方向确立了战略规划，并委派有相关优势的人出任子公司的CEO。同时，所有子公司的业务，都与母公司相对独立且能互相促进。因此，实施“共享Share”计划时，创始人要注意以下一些关键问题：母公司能否支持子公司的发展？子公司成熟后，能否成为母公司商业模式扩展上的要素，对母公司的业务形成反哺。为子公司分配领导人时，是否能兼顾原核心团队的个人能力和个人兴趣？子公司最可能的业务方向有两种类型：第一，围绕母公司平台，扩展其商业模式；第二，与母公司形成产业链关系。在实施“共享计划”的过程中，极少数情况下原公司核心团队成员会希望能在与母公司毫不相关的领域内创业的。针对这种情况，创始人团队也可以以“天使投资人”的方式，支持他的梦想。但最好不要以母公司的名义，与之建立关系。如果共享计划得以完善实施，就像原创业公司与合伙人之间诞下了很多“后代”一样。新公司不但可以延续原来的基因，还可以不断地保持创新活力，带动母公司的发展。任何成功的创业公司都不可避免地会走入稳定发展的时期。此时，公司将按照本身成本结构下的各项管理制度，有条不紊地开展工作，进入稳定的上升通道。但根据商业历史来看，根本没有所谓“基业长青”的企业。为了要延续艰难的创业成果及创业“基因”，成功的创业公司可以不断孵化出新的企业来。特别是频繁的技术变革使得公司的存在周期大幅度缩短的情况下，这种分享成果的方法会给“大家庭”带来极大的优势和幸福。第七：稳定Stable最初大家一起为之奋斗的创业公司，创业想法很可能只来源于一两位创始人。大家因为这个想法，聚集在一家公司里，为之辛勤付出，让它不断发展并获得成功。这并不能排除大家在加入创业团队之前，都有自己的想法和梦想。如果创业公司能够通过共享计划，在自身成功的前提下支持大家去完成属于自己的梦想，那将是一件特别有意义的事情。创始人团队如果能树立这种立意长远的想法，将有助于合伙人之间形成稳定的关系。它不但能够团结大家为创业项目不遗余力地贡献自己的智慧和力量，又有助于改善企业进入发展期时创新乏力的情况。事实上，我认为创业公司完全没有必要一定要等到母公司发展到像阿里巴巴一样“庞大”的时候，才开始实施共享计划。一旦母公司能够获得不错的盈利，进入稳定发展期时，创始人团队就可以开始依据商业模式规划实施共享计划。这样做不但可以促进母公司的稳定发展，还能尽早地检验和锻炼子公司的能力，使子母公司系统互相促进、共同发展，以取得全面胜利的局面。只要创始人团队能够根据实际情况，合理分配精力及充分利用外部资源，就完全可以让在共享计划中所产生的创业项目“全面取胜”！为了确定“创业者之家”人才计划的“Success”要素是否符合实际情况，咨询公司在30多个初创企业推广实施了该计划。这个过程中，我们获得了很多反馈信息。经过对这些信息的提炼和总结，大家发现：绝大多数创业公司都因为实施“Success”要素，找到了自己想要的人才；少数公司却由于没有把握好实施节奏，没能获得预期的效果。问题主要出在以下4个方面：1.没能根据公司发展实际状况及商业模式设计仔细制定“人才获取计划”在没有确定什么样的人能满足公司需求的时候，部分公司就开始实施人才计划。导致创业公司储备了很多暂时不能促进公司发展的人员，造成成本的极大浪费。这是因为：一方面，为了能让候选人对公司“着迷”，创业团队需要开展大量的工作向人才介绍公司的发展愿景，这会花费本该用于项目和业务发展的时间和精力；另一方面，由于吸引了很多人加入公司的“顾问团队”，为公司发展提供了过多的建议，会让创业公司迷失了方向。没有清晰战略规划的公司，很容易因有经验人员的建议而改弦易辙。这给本来应该先在单点上形成突破的初创公司，带来了不少困惑。2.创始人见异思迁，“一夫多妻”由于“Success要素”对人才具备很大的吸引力。创业公司第一次发现，原来自己的公司可以吸引众多的精英加入。因此，很多CEO犯了“见异思迁”的错误：他们在同样一个岗位上，招募了好几个非常有个人主见的管理人员。这些管理人员不但互相冲突，更容易让其下属部门因为“多头管理”而不知所措。这就相当于“穷小子”看到“女神”们很吃自己这一套，居然在身无分文时搞起“后宫”来。于是，创业公司内频繁上演“后宫大战”，创始人不得不花费更多的精力在其中周旋。有一些创业公司，会将创始人心中十分仰慕的“业界大咖”，用“Success要素”招募到公司之中。这对他们来说，本应该是十分幸运的事情。但却因为光环效应，创业公司过度依赖于他们的决策。更有甚者，少数创始人对“大咖”的意见，不经有效思考和验证就直接付诸实施，反而给公司造成了极大的损失。类似事件发生的原因，并非一定是精英人才实力不济[5]。真实的情况往往是因“大咖们”在未能深入了解创业公司的实际情况时（如公司具备的资源、执行团队能力、技术能力等因素）就制定出的方案，超过了初创公司的执行水平。因此，即便是业界大咖给出的意见，创始人团队也要结合实际情况去思考其执行的时机和步骤，而不能因为光环效应照单全收。否则，就会使公司蒙受损失。4.节奏紊乱部分创业公司的CEO希望能尽快吸引精英人才加盟公司，就不顾时机地对候选人公布“Success要素”。试图用这种方法，让对方尽快与自己公司达成合作或者加盟意向。这会让绝大多数候选人在对公司的商业模式没有充分了解、没有产生兴趣时就被“热情表白”，反而会让他们对创始人的动机充满疑虑，拒绝加入。还有部分公司的创始人希望给予加盟精英更多激励，增加对候选人的吸引力。他们会在“第四步：合作”之初就承诺给对方股份，事后又发现人才和公司不匹配而毁约。甚至在合作期间，创始人就对大家透露公司成功后可以支持优秀合伙人创业，做出过度承诺。这些行为不但达不到预期的效果，反而会让对方对公司产生不信任乃至怀疑心态。同时，假若某位创始人频繁毁约，就会让创业公司的诚信度蒙受损失，让他们在之后很难继续实施“创业者之家”人才计划。那些没有犯上述错误的创业公司，在实施“创业者之家”人才计划的“Success要素”之后，都能在很短时间内大幅度提升公司的人才水平，为公司发展获取了充足的“智慧动力”。为了让更多的创业公司能够成功实施“创业者之家”人才计划，取得优秀人才的鼎力支持，让它们因此能加强发展的动力，甚至顺利实现融资。在后面的章节中，我们将介绍一些方法，确保“Success要素”可以被顺利地执行。
第一节 困境1：机会变成“陷阱”
一、机会很重要企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变为一个大“企业集团”。企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧，要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！二、机会往往成为“陷阱”有些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般,食之无味,弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……企业失败，从来不是因为它们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路，相反，它们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有变成现金，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化香消玉殒。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等，可以列举很多公司。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。
第一节 “有名无实”的全产业链
第一节  “有名无实”的全产业链“全产业链”实质上就是企业纵向一体化，指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。纵观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。那么，为什么这个企业纵向垂直一体化的传统老模式现在又披上“全产业链”的新外衣，受到企业热捧了呢？这里最大的一个背景就是2008年三聚氰胺之后，食品安全问题受到全国人民的高度关注。三聚氰胺出现的原因被归结为“无法对牛奶制造的全过程进行全面控制”，从奶牛饲养、挤奶、送奶到生产的整个过程——特别是中国奶业还处于发展初期——是松散型的奶源合作模式，即奶户散养、企业集中收购，导致无法监管奶户散养过程，散户有可能会对产品进行人为添加或操控，在原奶运输过程中不法分子也有可能对原奶进行人为添加或操控。特别是伊利、蒙牛等乳业龙头企业，为了实现生产销售的快速增长，在安全合格的原奶无法完全满足的情况下，“萝卜快了不洗泥”，放松了对原奶上游的监管，才导致这样全行业的灾难发生。所以，在现阶段要保证餐桌安全、食品安全就要从上游产业链的完全有效的自主管理控制和监督抓起，这成为很多企业特别是食品企业的共识。为了真正保障终端产品的安全和品质，也为了以“能对产品全程进行安全有效的监控，从而保障产品安全”作为说服消费者的理由，食品企业们开始高度重视“管控上游产业链”问题，开始大干快上布局“真全产业链”或“假全产业链”。为什么还有“假全产业链”呢？比如猪肉行业，为控制产品安全和质量，双汇等肉食品加工龙头企业开始进入上游，圈地养猪；为保利润掌控渠道，温氏等生猪养殖大户进入下游销售领域。但是，全产业链模式是需要投入大量的资金才做得起的买卖：原来只做产业链中的一个环节的企业，可以集中资源做好这一个环节，但是现在要做全产业链，掌控产业链的所有环节，要么将资金资源分布在所有环节上，导致每个环节都无法被有效掌控，因此，企业要解决大量的资金来源问题。“全产业链”模式导致企业资源配置分散、核心竞争力不强。实施“全产业链”战略的企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限的资源分散到产业链条的各个环节，甚至进入产业链非核心环节和不相关环节，将导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。而目前中国生猪养殖、米面杂粮、农畜产品等行业，主力仍是小散户，他们根本无力实现全产业链模式。所以，很多区域性品牌其实是有“全产业链之名”，而无“全产业链之实”。有些企业的“全产业链”其实是以与其他企业“联合”、“战略合作”、“股份合作”等方式来操作。还有，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。很多区域性品牌都是中小企业，企业自身的管理能力不强，管控措施不到位，很容易出现各业务板块之间各自为政、竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。而且现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。我经常听有的老板说要把自己的企业打造成“××行业的航空母舰”。用“航空母舰”来形容自己涉足全产业链的规模和实力，其实是有问题的。一个企业通过打造全产业链体系，打造一个实力和规模巨大的企业是无法用“航空母舰”来形容的，而应该说是一个“航母战斗群”。通过打造全产业链体系来提升企业的整体竞争能力或防风险能力，这对大多数企业来讲是不现实的，对很多中小企业或区域性品牌来讲尤其如此。企业的全产业链的每个环节犹如一个航空母舰战斗群的不同舰船，不同舰船有不同的作战任务，好比企业的全产业链当中每个不同的产业链环节，每个不同环节都是相当专业化和规模化的能力。就拿乳业来讲，很多企业声称奶源基地是乳业生产的第一车间，那么从全产业链体系角度看，显然不正确。乳业生产的第一车间应该是“畜草”——奶牛的“食品”才是第一生产车间。试想，如果奶牛没有安全的、营养的、合适的草料（饲草、饲料），怎能生产出安全营养的原奶？而一个乳业企业要掌握最安全最具规模的饲草、畜草种植、收割、初加工、深加工的环节是一个非常专业、非常复杂的过程，连乳业双雄伊利和蒙牛都不敢声称能掌握乳业的“全产业链”。对于区域性品牌来讲，在规模很小的时候可以掌握有限的小规模企业的每个环节，然而一旦企业规模扩大，在资金资源有限的条件下，就无法掌握所谓的“全产业链”了。在区域性品牌企业从区域市场向全国市场发展之时，从企业的资源掌控和整个企业的经营管理角度考虑，应该把重点放在提升企业核心竞争优势的环节上。 2012年11月,浙江贝因美公司发布公告称,出售婴童用品等业务及相关资产，没过几天又停止了下属的钢贸业务。就这样，涉足玩具、童装、婴童日用品等诸多领域，一直号称致力于打造“婴幼儿产品综合运营商”的贝因美，逐渐剥离了主业奶粉之外的“全产业链”中的其他“链”，因为其他“链”与主业区别很大，企业原有优势无法发挥，反而还需耗费资源进行重建，原有的销售渠道、业务着重点及营销方式等无法高效利用。剥离其他环节后，贝因美重新开始计划“做强做精婴幼儿食品业务”，回归核心主业。  
三、效率问题
效率是各种管理项的质量性总结，是走向专业化领域的必然之路，各领域都存在。今天的社区店，似乎更加需要关注这一内容，因为经营看似蓝海，跳进去却像死海。从统计来看，社区小店可能会在很多常规管理指标如销售增幅、毛利率、劳效、坪效等方面表现低下，但数值并不能完全说明问题。如劳效，大卖场员工把三箱货放在货架上与社区超市员工把十瓶货放到货架上价值可能是一样的，但劳效结果差别很大。来一车货，小店接货的人会哭，排面无人；大卖场可能还有很多闲人，大卖场的劳效被物业自身规模化，社区超市却没有这样的优势，因此，超市的经营管理需要从过去笼统的管理指标进一步细化到课科，关注内部结构和比率，如表2-6列出的内容：表2-6效率指数项目内容劳效课/科员工劳效、行政人员薪酬占比、人均收银额及笔数、人均管理面积、管理品项数、日均单据量、日均补货量面积面积利用率、面积分配比、功能及营业面积比、仓库面积比、招商面积比、弹性活动区（季节性及活动区）面积配置动线工作动线长度、顾客动线长度、进出动线比、装修区域装修单位成本、灯光照度、各区域重点照明配置数、设备单项陈列设备能耗、特种陈列设备产销生鲜生鲜各课科投影面积、陈列密度、冷柜长度、冷柜商品承载效率、热柜长度及产销、冷柜商品承载效率、鱼缸位数、鱼缸陈列满载率、冰台品种承载率及配置比、水漏配置率、水池配置率、各门类冷库面积配置比、各门类加工区面积配置比、制冰机产能比、设备占用面积、生鲜各柜组有效容积率道具配置纵向高低货架配置密度、各区域动线折角量、堆头、货架比、特殊道具长度比、矮架占比陈列陈列小类和单品密度周转动销率和周转率、去库存速率当然，上述内容不一定有用，也不一定非要实时统计，但细化一层，代表思考进步一层，迭代深入一层。偶尔从过去的经营史实中进行专项分析，我们便可以知道当前的进步。
三、美工的作业
一般店铺在进行页面改造的时候，除了思考物性层面的17条，还可以依循以下11个步骤：​ 窗口图统一风格，综合考虑：LOGO、卖点、价格、累计销量、留白等元素。​ 加大产品深度，或者加大展现的深度，做出大店铺的气势。​ 无线首页第一屏必须是长屏大图。​ 促销模块必须简洁。​ 分类导航模块必须简洁。​ 无线、PC的首页改版：首页收尾采用品牌LOGO模块。​ 无线、PC的详情前后关联统一性，前关联侧重主推单品顺带展示品类，后关联侧重展示品类顺带展示主推。​ 无线、PC首页的分割海报、细分切块，形成深度楼层结构。​ 尽可能地将无线、PC的首页海报区域、楼层分类区域做出深度来，又兼顾页面细节的完整、端庄和平衡。​ 详情逐步改造：第一步：将热销款前3名的单品详情修改和加长；第二步：将关联销售涉及的单品详情进行修改和加长；第三步：将剩余单品的详情进行修改和加长。​ 每一个详情的结尾都以细致、洁净、明亮的打包图片模块结尾。说到此处，必须提醒美工和运营认识到店铺的底层基础是物性。当物性做得圆融到位，高出行业一大截儿的时候，神性就会堆叠着生发出来。如果直接从神性角度下手，一味地追求所谓的审美艺术，只能算是糊涂的美工和运营了。
一、一般规定
1.持续督导为发行人首次公开发行股票提供保荐服务的保荐机构应当对发行人进行持续督导。保荐机构应当与发行人、上市公司或相关方就持续督导期间的权利、义务签订持续督导协议。首次公开发行股票并在科创板上市的，持续督导期间为股票上市当年剩余时间，以及其后3个完整会计年度。持续督导期届满，如有尚未完结的保荐工作，保荐机构应当继续完成。2.变更处理上市公司原则上不得变更履行持续督导职责的保荐机构。上市公司因再次发行股票另行聘请保荐机构的，另行聘请的保荐机构应当履行剩余期限的持续督导职责。保荐机构被撤销保荐资格的，上市公司应当在一个月内另行聘请保荐机构，履行剩余期限的持续督导职责。另行聘请的保荐机构持续督导的时间不得少于一个完整的会计年度。原保荐机构在履行持续督导职责期间未勤勉尽责的，其责任不因保荐机构的更换而免除或者终止。对上市公司发行股份或重大重组的督导，按证监会和交易所另行规定处理。3.持续督导制度保荐机构应当建立健全并有效执行持续督导业务管理制度。保荐机构、保荐代表人应当制作并保存持续督导工作底稿。工作底稿应当真实、准确、完整地反映保荐机构、保荐代表人履行持续督导职责所开展的主要工作，并作为出具相关意见或者报告的基础。4.指定保荐代表人保荐机构应当指定为发行人首次公开发行提供保荐服务的保荐代表人负责持续督导工作，并在上市公告书中予以披露。保荐机构应当建立健全保荐代表人工作制度，明确保荐代表人的工作要求和职责，建立有效的考核、激励和约束机制。保荐代表人未按照《上海证券交易所科创板股票上市规则》履行职责的，保荐机构应当督促保荐代表人履行职责。5.持续督导职责保荐机构在持续督导期间，应当履行下列持续督导职责：（1）督促上市公司建立和执行信息披露、规范运作、承诺履行、分红回报等制度；（2）识别并督促上市公司披露对公司持续经营能力、核心竞争力或者控制权稳定有重大不利影响的风险或者负面事项，并发表意见；（3）关注上市公司股票交易异常波动情况，督促上市公司按照《上海证券交易所科创板股票上市规则》规定履行核查、信息披露等义务；（4）对上市公司存在的可能严重影响公司或者投资者合法权益的事项开展专项核查，并出具现场核查报告；（5）定期出具并披露持续督导跟踪报告；（6）中国证监会、交易所规定或者保荐协议约定的其他职责。保荐机构、保荐代表人应当针对上市公司的具体情况制定履行各项持续督导职责的实施方案。6.公司配合职责上市公司应当按照下列要求积极配合保荐机构履行持续督导职责：（1）根据保荐机构和保荐代表人的要求，及时提供履行持续督导职责必需的相关信息；（2）发生应当披露的重大事项或者出现重大风险的，及时告知保荐机构和保荐代表人；（3）根据保荐机构和保荐代表人的督导意见，及时履行信息披露义务或者采取相应整改措施；（4）协助保荐机构和保荐代表人披露持续督导意见；（5）为保荐机构和保荐代表人履行持续督导职责提供其他必要的条件和便利。上市公司不配合保荐机构、保荐代表人持续督导工作的，保荐机构、保荐代表人应当督促公司改正，并及时报告给交易所。
（五）供应商自身出现与“标的”相关的负面消息
比如供应商的资金链出现问题、某项认证没有通过等，这也会大大增加采购决策者对其未来风险的担心和顾虑。另外，客户的规模越大、决策流程越长、参与决策的人数越多，“顾虑”就越会被放大。因为在决策过程中，当有一个人提出对某种风险的顾虑，其他人在没有足够的专业知识或者有力的证明时，很难对这种“顾虑”澄清或者反驳。所以，在很多决策会议上，当一个部门站在自己部门的立场上对某个供应商提出了风险的考虑，其他部门会保持沉默，这就在无形之中放大了这个“顾虑”的破坏作用。由此可见，我们对“顾虑”事前防范就变得尤为重要。
5.4.3.1场景主线1：智慧检测
本书围绕人、机、料、法、环、测各要素，构建智慧检测重点方向，以提高管理效率，助力业务提升，延伸服务范围及水平，实现智慧试验室解决方案产品化、智能化及智慧化管控支持。
传统装修公司、施工队即将消亡
标题并非危言耸听，传统装修公司和施工队，未来3-5年内将会消亡。二线城市的中小型装修公司，基本处于“吃了上顿没有下顿”的状态，不求活得更好，只求能活下去。苹果装饰、重庆一号家居网、实创装饰等装企的经历，依旧触目惊心。每年倒闭的装修公司数量有增无减，有风风火火的互联网家装，有地方性的中小型装修公司，也有年销售上亿的大品牌装修公司。10万装企，从野蛮生长到伤痕累累！一、竞争激烈，营销乏力，利润越来越低中国近三十年毛坯住宅大量涌现，房地产的繁荣也带动了家装行业数十年的野蛮生长，目前全国注册的装修公司就已经超过10万，而且还不断有新公司加入这场大搏杀。很多装企都在叫苦：做这行竞争太大！一个二线城市年销售2000万的装修公司，向上跟当地的龙头企业竞争，没品牌优势，没团队优势，营销宣传端的投入也比不过。向下跟施工队竞争，又没价格优势。施工队更多的只是做施工，因为团队小，店租、人工等成本都很低，施工价格就可以降得更低，从而吸引一大批消费者。基于这个原因，很多施工队活得比装修公司要风光。很多中小型装修公司之所以惧怕施工队，根本原因在于严重的同质化。大家都是在做设计、主辅材代买和施工，中小型装修公司的设计师，其实平时也在接单给施工队出设计方案。中小型装修公司外包找的施工队，可能就是平常跟自己争饭碗的施工队。大家提供的产品、服务都差不多，消费者找谁都是坑，这个行业正遭遇严重的同质化问题。同质化严重导致的直接后果，就是进入杀敌一千自损八百的价格战。今天699套餐，明天599套餐，后天甚至推出499套餐，都在用恶性促销吸引客户。进入正式装修后，消费者要面临“层出不穷的增项”、“施工质量差”、“公摊面积也要付装修费”等问题，然后集中爆发，集中要求退款。到头来，装修公司只是在赔钱赚吆喝。哪怕规模大如苹果装饰，也倒在了价格战的手下。反倒是小团队的施工队，压低施工费，不愁没客户。除了价格战，传统装修公司并无更好的营销手段。近些年，搭乘互联网家装的顺风车，很多装修公司确实获得了流量，但是提供的服务依旧是传统的家装服务。从报名到约量尺、从量尺到设计方案、从设计到进店、从进店到成交，各个环节的转化都很低，最终导致流量被大肆浪费。有些公司因为恶性促销，短期内拿到100万、200万、500万甚至更多的现金流，就开始盲目扩张。但这些现金流不是纯利，这里面还包含了供应商的尾款、工人成本等等。当这些现金流提前用于公司扩张后，公司年底无法给供应商和工人结算尾款，只好继续拿明年的客单订金来垫。这样的扩张是很危险的，一旦爆发大规模的集中的客户退款和供应商催款事件，装修公司无法支付，又没有外部资金注入，最后只能崩盘。这也是为什么传统装修公司做得越大越危险，生存还不如施工队的原因。二、逐年攀升的成本，一步步压垮装修公司互联网虽然为装修公司带来了巨大的流量，但是随着竞争白热化，流量越来越贵。2015年，微信朋友圈广告刚开通，在专业投放团队的运营下，报名成本大约为50元/每个，但现在基本要200元。百度竞价也一样，3年前的报名成本可以控制在200元/每个，现在已上升至约500元/每个。身边很多装修老板反映，小区营销越来越难做。之前的物业就是正常谈价格，现在因为找上门的装修公司多了，物业像开拍卖会似的，谁价格高就给谁资源。而且，谁都在做小区营销，自己很难有特色。在这一背景下，装企总裁班应运而生、遍地开花。专门给装修公司讲营销，讲如何才能在一个楼盘锁定20%以上的业主，讲如何通过工地营销搞定老介新等等。对装修公司而言，这笔学费也是大成本，而且很多都是浪费掉的成本，辛辛苦苦交了一笔钱，得到的都是空而大的理论。除了上述的营销成本，人才成本也不容忽视。拿施工工人的成本来说：装修施工并不是一个很受待见的行业，大部分工人都是初高中毕业，装修只是他们别无他选的职业选择。加上高分贝噪音、超浓度灰尘、金九银十连续高强度赶工等负面因素，工人们都没想过长久待在这个行业。所以我们看到，70后的老工人基本已经回家养老；80后攒了一些钱，纷纷想转向其他行业；至于90后，或者00后，见多了父辈的劳心劳力，他们打心底不想当一名装修工人，他们渴望更好的生活。装修公司越来越多，工人越来越难找，就算工人工资一直在提高，但依旧抢不到好工人。比起工人，优秀的项目经理、出色的设计师、过硬的销售、有经验的店长等人才都欠缺。公司花大成本招进员工，一两年后又全部流失掉，永远是一批行业新手在替公司做事。除了营销成本和人才成本，店面租金、办公室租金、材料、管理、物流运输等成本也都在上升。一边是被价格战压榨得越来越少的利润，一边是各种不断攀升的成本，传统装修的生存环境已经非常恶劣。来不及疗伤，传统装修、施工队必然被取代家装行业和定制家具这两者的发展历程是很相似的。如今已经上市的尚品宅配是定制家具行业的先行者。在10年前推出单品定制家具时，市场上到处都是成品家具。当时的成品家具就跟现在的传统装修公司一样，面临着严重的同质化问题。如果尚品宅配继续做成品家具，无异于自杀。尚品宅配靠单品定制家具成功打开市场，然后凭借工业4.0智能制造技术，让个性定制家具也能跟成品家具一样，批量大规模生产，从而迅速占据市场。但是很快，单品定制也如雨后春笋般冒了出来。这场景似曾相识？没错，又是同质化。尚品宅配快速调整，从单品定制切入全屋定制，再次躲开市场同质化的围剿再然后呢？我们看看今年的建博会，耳目所及都是全屋定制品牌的身影，网上一输入买家具，整个屏幕都是全屋定制的广告语，成品家具早已烟消云散，单品定制也在快速退出人们的视野。7月19日，尚品宅配董事长李连柱做客归然书院时大胆预言：定制家具（单品定制和全屋定制）将会在3—5年内消亡。所谓的消亡，是指它又变成了一个和早年成品家具一样的状态——产品同质化。同质化是每个行业发展的必然规律，谁都无法避免。每一个同质化时期的到来，就是一个新旧更替的时期。当年在家具行业，被淘汰的是成品家具，如今在装修行业，必然会被淘汰的就是传统装修。施工队也不例外，虽然施工队没有上述说的各种巨大成本，在自己的一亩三分地里过得挺好。但是，随着下面这个新物种的出现，施工队也会被淘汰。谁能取代，传统装修和施工队答案几乎可以肯定是整装+全屋定制。真正的整装+全屋定制，就是整体设计、整体施工、整体交付，并且从毛坯房开始，就将用户的生活习惯、个性定制要求加入到设计方案中，真正做到让用户所见即所得，享受一站式装修、一站式定制、一次性购齐的服务。不像市场上一些挂羊头卖狗肉的整装公司，宣传时说的是整装，但实际上还是对主辅材、软硬装产品的简单拼凑。比起传统装修，比起施工队，整装+全屋定制可以全面提升装企的竞争力。如果说传统的中小型装修公司和施工队是散兵游勇，那整装+全屋定制装修公司就是武装到牙齿的精英部队，在产品、盈利模式、成本控制等环节都具备强大的竞争力。在这里，不妨来模拟一场两者之间的对决。从盈利模式来看，传统装修赚的是设计费、工人施工费、材料差价，施工队则主要赚施工费。你没看错，早在10年前定制家具就是免费设计了，而大部分装修公司到现在依旧要靠设计收费来补充营收。你也没看错，有些传统装修还在靠压榨工人施工费来赚钱。至于材料差价，传统装修、施工队可以帮客户买门窗，但不一定能同时买得了定制家具；可以帮客户买瓷砖，但不一定买得了地板，他们只能赚基装、硬装、软装等某个环节的材料利润。再看整装+全屋定制的盈利模式。因为它给客户提供的是一站式购齐、一站式装好、个性化定制的家装服务。所以他可以把家装所有环节所需的产品都打包销售给客户。基装可以赚钱，硬装可以赚钱，软装可以赚钱，定制家具等等都可以赚钱。可盈利的环节多，意味着我不怕你在某个环节降低价格来打价格战。传统装修可以降低设计费，整装+全屋定制可以设计免费；施工队可以压低施工费，整装+全屋定制也可以同等降低施工费。因为整装+全屋定制还可以在其他环节实现盈利。当年的360杀毒软件，在别人都收费杀毒的时候，大胆推出了免费杀毒，因为他们还有360浏览器、360游戏等等，杀毒软件并不是他们唯一的盈利点。两军交战，我方士兵比敌方多，而且每一个士兵的单兵作战能力都比对方强，哪怕我方一兑一兑子，都能把敌方的士兵兑完，最终取得胜利。从客单价来看，传统装修也是远不如整装+全屋定制高的。传统装修只做硬装的话，整装+全屋定制的的客单价大约能比它高出一倍。从产品本身来讲，整装+全屋定制的优势就更明显了。对于传统装修，消费者早就是怨声载道了。设计图和实际装修效果严重不符、请完假看建材又要请假看家具、施工又经常出错，工人懂的消费者也要懂，工人不懂的消费者更要懂......包括装修公司老板本身，遇到自己家要装修都很头疼。而整装+全屋定制，是符合消费升级的产品，整装解决了一站式装修的消费者需求，全屋定制解决了个性化定制、更高生活品质的消费者需求，两者的融合能真正做到让消费者省时省心省力。客户交完钱，和家人去一趟旅游回来，就能拎包入住了。所以，整装+全屋定制提升的是装修公司全面的竞争力。比产品、比盈利模式、比客单价等等，传统装修、施工队都无法跟整装+全屋定制比，后者对前者的取代也是必然。尚品宅配董事长李连柱先生预言定制家具会在3-5年内消亡后，更提出了尚品宅配未来的方向：全力做整装+全屋定制。并迅速成立了HOMKOO整装云，一个整装+全屋定制赋能平台。不是自己开装修公司，而是做赋能平台，赋能传统装修公司做整装+全屋定制。
  
    
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