第一节   “有名无实”的全产业链



“全产业链”实质上就是企业纵向一体化，指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。

纵观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。

而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。

那么，为什么这个企业纵向垂直一体化的传统老模式现在又披上“全产业链”的新外衣，受到企业热捧了呢？

这里最大的一个背景就是2008年三聚氰胺之后，食品安全问题受到全国人民的高度关注。三聚氰胺出现的原因被归结为“无法对牛奶制造的全过程进行全面控制”，从奶牛饲养、挤奶、送奶到生产的整个过程——特别是中国奶业还处于发展初期——是松散型的奶源合作模式，即奶户散养、企业集中收购，导致无法监管奶户散养过程，散户有可能会对产品进行人为添加或操控，在原奶运输过程中不法分子也有可能对原奶进行人为添加或操控。特别是伊利、蒙牛等乳业龙头企业，为了实现生产销售的快速增长，在安全合格的原奶无法完全满足的情况下，“萝卜快了不洗泥”，放松了对原奶上游的监管，才导致这样全行业的灾难发生。

所以，在现阶段要保证餐桌安全、食品安全就要从上游产业链的完全有效的自主管理控制和监督抓起，这成为很多企业特别是食品企业的共识。

为了真正保障终端产品的安全和品质，也为了以“能对产品全程进行安全有效的监控，从而保障产品安全”作为说服消费者的理由，食品企业们开始高度重视“管控上游产业链”问题，开始大干快上布局“真全产业链”或“假全产业链”。

为什么还有“假全产业链”呢？

比如猪肉行业，为控制产品安全和质量，双汇等肉食品加工龙头企业开始进入上游，圈地养猪；为保利润掌控渠道，温氏等生猪养殖大户进入下游销售领域。

但是，全产业链模式是需要投入大量的资金才做得起的买卖：原来只做产业链中的一个环节的企业，可以集中资源做好这一个环节，但是现在要做全产业链，掌控产业链的所有环节，要么将资金资源分布在所有环节上，导致每个环节都无法被有效掌控，因此，企业要解决大量的资金来源问题。“全产业链”模式导致企业资源配置分散、核心竞争力不强。实施“全产业链”战略的企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限的资源分散到产业链条的各个环节，甚至进入产业链非核心环节和不相关环节，将导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。

“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。

而目前中国生猪养殖、米面杂粮、农畜产品等行业，主力仍是小散户，他们根本无力实现全产业链模式。

所以，很多区域性品牌其实是有“全产业链之名”，而无“全产业链之实”。有些企业的“全产业链”其实是以与其他企业“联合”、“战略合作”、“股份合作”等方式来操作。

还有，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。

很多区域性品牌都是中小企业，企业自身的管理能力不强，管控措施不到位，很容易出现各业务板块之间各自为政、竞相争夺集团资源配置等情况。

此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。而且现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。

我经常听有的老板说要把自己的企业打造成“××行业的航空母舰”。用“航空母舰”来形容自己涉足全产业链的规模和实力，其实是有问题的。一个企业通过打造全产业链体系，打造一个实力和规模巨大的企业是无法用“航空母舰”来形容的，而应该说是一个“航母战斗群”。

通过打造全产业链体系来提升企业的整体竞争能力或防风险能力，这对大多数企业来讲是不现实的，对很多中小企业或区域性品牌来讲尤其如此。

企业的全产业链的每个环节犹如一个航空母舰战斗群的不同舰船，不同舰船有不同的作战任务，好比企业的全产业链当中每个不同的产业链环节，每个不同环节都是相当专业化和规模化的能力。

就拿乳业来讲，很多企业声称奶源基地是乳业生产的第一车间，那么从全产业链体系角度看，显然不正确。乳业生产的第一车间应该是“畜草”——奶牛的“食品”才是第一生产车间。试想，如果奶牛没有安全的、营养的、合适的草料（饲草、饲料），怎能生产出安全营养的原奶？而一个乳业企业要掌握最安全最具规模的饲草、畜草种植、收割、初加工、深加工的环节是一个非常专业、非常复杂的过程，连乳业双雄伊利和蒙牛都不敢声称能掌握乳业的“全产业链”。

对于区域性品牌来讲，在规模很小的时候可以掌握有限的小规模企业的每个环节，然而一旦企业规模扩大，在资金资源有限的条件下，就无法掌握所谓的“全产业链”了。

在区域性品牌企业从区域市场向全国市场发展之时，从企业的资源掌控和整个企业的经营管理角度考虑，应该把重点放在提升企业核心竞争优势的环节上。

2012年11月,浙江贝因美公司发布公告称,出售婴童用品等业务及相关资产，没过几天又停止了下属的钢贸业务。就这样，涉足玩具、童装、婴童日用品等诸多领域，一直号称致力于打造“婴幼儿产品综合运营商”的贝因美，逐渐剥离了主业奶粉之外的“全产业链”中的其他“链”，因为其他“链”与主业区别很大，企业原有优势无法发挥，反而还需耗费资源进行重建，原有的销售渠道、业务着重点及营销方式等无法高效利用。剥离其他环节后，贝因美重新开始计划“做强做精婴幼儿食品业务”，回归核心主业。