一开始，“穷小子”们早已经被他们心目中的女神的魅力所折服了。只不过大多数 人想到自己的状态，觉得不便立即行动罢了。于是，“早有预谋”的他们便在了解 了女神的喜好之后，在她经常出现的地方，一本正经地展现自己的魅力和潜力。例如，女神喜欢文学，就学着写诗，并发表在校报上；如果她喜欢学习成绩优异的，就一心在功课上努力；女神喜欢唱歌，就正儿八经地学几首歌等。“穷小子”们会用“出色的表现”，让他们钟情的女孩产生意外感。

这些举动，只能吸引女神的注意力，却并不能引发她的爱慕。但“穷小子”们 会因此获得了接近女神，并与她成为朋友的机会。接下来，他就要拿出真正的实力和耐心来向心目中的女神证明，自己是一个有着无穷潜力的家伙。例如，他们会有意无意地和她说说对自己未来的规划，对世界和生活的看法，甚至谈及自己的梦想。这些举动如果能感染到对方，那么基本上就可以认为，大家具有一致的价值观。女神就会渐渐着迷于“穷小子”的志向和能力。

有一致价值观的年轻男女，很容易产生恋爱关系。毕竟，相对于婚姻来说，恋爱的代价比较低。在恋爱的过程中，双方就会有机会近距离观察彼此的脾气秉性是否互补。如果是，恋爱一定会很甜蜜；反之，则很可能会出现矛盾，就不会有下一步的规划。

在恋爱开始时，假设两个人都抱着十分认真的态度，希望恋爱是以婚姻为终点的。那么经过一段时间的“验证”，双方发现彼此的脾气秉性十分互补，相处愉快。在适当的时候，他们就会想要开始组建家庭，达成婚姻。一旦步入婚姻关系中，女神就会对家庭产生一种天生的责任感。但在这之前，她会反复思考和验证“穷小子”们 是否有足够的发展空间。包括动用理性、感性、“第六感”等超能力，主动感知“自己的准丈夫”是否具有一定的潜能，以及能否真心对待她。如果结果和当初设想的不 符，她很可能会失去兴趣。相反，假如感知结果相符，女神就会像吃了“迷魂药”一 般，不听任何人的劝阻下嫁“穷小子”。当然，之后双方如果决定生育下一代，则他们的婚姻关系就会更加牢固。

正如俄国大文豪列夫·托尔斯泰所著《安娜·卡列尼娜》中的经典开篇“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一般，如果夫妻双方的价值观相同、脾气秉性互补，且妻子认同和支持丈夫的发展规划，两个人又有了继承人，双方就

非常容易形成互相成就且健康幸福的家庭关系。在这样的关系中，妻子往往会对丈夫的发展给予最大的支持，并能忍受较长时间的“成功滞后性”带来的不确定性。“穷小子”们非常可能会因此而取得超过自己预期的成就。

现在，让我们将上述小故事中的“穷小子”换成一家初创公司，将女神看成是 公司梦寐以求的人才，大家是否能够领悟出什么道理来呢？这个道理就是“创业者 之家人才计划”的精髓，一种新颖的人才观。

创业公司和人才关系的建立，就如同夫妻关系和健康家庭的建立一样，有以下几个要素：

（1）追求阶段，创业公司要对人才有“预谋”，并投其所好，使他感到意外。

（2）建立联系之后，创业公司要用极其认真的态度和详尽的材料，陈述自己的商业计划，让对方为此着迷。如果人才和创业公司的价值观一致，则会进入“恋爱期”，达成初步合作。

（3）在恋爱期，双方会更加亲密接触，互相了解。如果目标一致并相处愉快， 则进入“婚姻期”。

（4）之后，要在适当的时候，共同“孕育”双方的下一代，使关系稳定。

这个过程概括一下就是：确定人选对象—展现能力、使之意外—阐述逻辑自洽的商业想法、让人才着迷于它—促成合作—股权激励—共享成果—关系稳定。

为了简化一些便于记忆，我们提炼了这个过程的要素（表 8.1）[3]：

表 8.1 “企业者之家”人才计划过程要素

这样，“创业者之家人才计划”就诞生了。七个过程要素的英文首字母，刚好组成一个单词——“Success”，“暗示着”该计划一定会给创业公司常来非凡的成功。

为了便于读者理解，以及确保创业公司能够建立起真正的“创业者之家”，接下来，我将对每一个要素进行详细的说明。

第一：选择 Selection

创业公司对所需要的人才要有一个清晰的定义，并据此寻找符合该定义的候选人。就像那些想与女神谈恋爱的穷小子一样，需要在接触她之前，先弄清楚对方是否就是自己的理想对象。搞错对象的恋爱，不会有很好的结果。因此，创业公司需要在寻找目标人才之初，就按照公司发展需求和岗位的重要性，对他们做出选择。确定对方的确是公司所急需的人，再展开“追求”。

当然，这个阶段经常会因为彼此之间并不了解而造成误会。创始人团队要明确地知道，在选择阶段有非常大的可能性，对方不是自己的“意中人”。不过别着急， 从这一步到“结婚”——给予股权激励，还有很长一段路要走。你一定有办法能发现并剔除那些不适合与公司建立深度关系，成为家人的人选。

明智的创业公司可能会在一个小范围内，考察几个候选人。在没有明确“恋爱关系”的情况下，这并不算不道德的举动。如果创业公司抱着与心仪的对象最终“修成正果”的愿望，就应该不吝惜在做出选择时多下一些功夫。CEO 们可以对目标候选人深入考察一下，不要匆匆忙忙地做出决策，更无须担心此时“堆积如山”的工作。 选好了人，对方会承担起大部分的工作。合适的专业人才，会给日常工作各类问题的处理带来极高的效率。

我一直主张“宁缺毋滥”的人才观。创业公司尤其应该注意，本身十分稀缺的 创业资源经不起不断试错的消耗。因此，需要 CEO 们在做出选择时细心一些，争取全面了解对方的情况。这样，可以减少在中途发生退出的状况，降低各项成本。

第二：意外 Unexpected

选定目标之后，创业公司不能像大公司那样，直接用招聘的方式接触这些人才。记住，你的目的是在为创业公司寻找“家人”，而不是“佣人”或普通员工。另外， 对于像“穷小子”一样拮据的创业公司来说，人才本就是高高在上的“女神”， 要去“追求”而不是招募。很多创业公司招募不到合适的人，就是因为自身会有一种特别奇怪的“君王”思维。他们认为公司所有的人必须能够“臣服”于自己， 才能算认同公司的企业文化。试想，如果追求女神的穷小子，一上来就用可笑的

“夫

权”去压制一点都不在乎他的女神，他能成功娶到她才怪呢？很多 CEO 一旦遇见来面谈的候选人时，就不由自主地流露出一种傲气，特别让人讨厌。有能力的人， 不会给这样的 CEO 什么好脸色看。反过来，傲慢的 CEO 还会说候选人脾气不好，不适合公司。事实上，我们发现这样的 CEO 会觉得除了他自己之外，别人都不怎么适合公司。

创业公司不会有太大的场面，甚至有时会非常寒酸。人才往往自视很高，看到公司的寒酸场景，再有涵养的人，也多少会有些懊恼。特别是创业公司花费了众多资源才找到的那些人，他们会本能地认为你的公司没有实力。CEO 们不要因此判定对方很骄傲，从而失去了应有的认真态度。换个角度想，如果你曾经在微软、亚马 逊、阿里巴巴这类大企业工作，现在有一家创业公司希望你加入，你会是什么感

觉？

此时，创始人团队可以用自己的软实力来让候选人感到“意外”。比如，公司 已经有一位与候选人背景差不多的员工加入，或者创始人对自己公司所从事领域的专业知识、创新主张十分吸引人。寒酸的场面和丰富的内涵之间的巨大反差，会使候选人对你的创业公司印象极其深刻，为之后的加盟做好准备。有能力的人可能每天都会与那些希望能够聘用他的公司 CEO 面谈，如果这些 CEO 的观点都是大同小异的，很难被候选人记住并认真对待。如果你的创始人团队能够对行业的未来发展有深刻的不同见解，一定会让候选人另眼相看的。甚至，很多时候，大家会有一种“英雄所见略同”的感慨。

这样好的“意外”，越多越好。

第三：着迷 Captivate

创始人团队一定要找机会，向目标候选人详细说明公司的使命和愿景。介于对方因为之前的“意外感”而对创业公司产生了不错的印象，这样的机会应该不难找。 有些创始人为了吸引优秀候选人，会迫不及待地要求他加入公司。一旦牵涉“入职”，对方很容易就又回到自己加入某公司的“条件”上去了。相信我，这样的条件是创业公很难承担的。这就好比“穷小子”在女神对他产生一点好感时，就 迫不及待地提出恋爱的请求，十有八九会遭到对方的拒绝，拒绝了一次之后，再拒绝就变得容易多了。因此，我们建议创业公司此时不要急于透露希望目标人才

全身心地加入公司的意图。

此时，最好的办法就是，用一个小代价，请候选人为公司项目做兼职顾问。由于没有要求对方加入公司，顾问仅仅是一个外部的工作岗位，对方的决策成本很低。只要顾问费不是低得太离谱，候选人一般会考虑接受，与创业公司建立起一种更紧密的“半工作半朋友”的关系。女神也会非常乐意与聪明勤奋有主见的“穷小子”， 建立亲密的普通朋友关系。

这样一来，创业公司就获得了向候选人才详细展示公司使命和愿景的机会。过程中，创始人可以通过仔细分析公司的问题，得到对方的顾问意见，并让对方感受到： 这是一个好项目，很有发展潜力，并且急需他这样的人才加入。穷小子如果能够让女神知道，除了梦想之外，他还有按照预定路径实现梦想的计划，女神会认为他非常务实，很可能会取得成功，并为此深深地着迷。

这一步实施的关键要点是：不要进行说教。如果 CEO 们通过话术，向人才们直接表述其意愿，对方就会发现这是早有预谋的事情。最好，创始人可以立足在公司发展的步骤和事实上，用真凭实据吸引候选人使之着迷。这样会产生极强的“使命代入感”，而不是一方向一方倾诉的“要求感”。

你说什么不重要，对方感受到什么才重要。

第四：合作 Cooperation

接下来，随着顾问工作的开展，候选人对创业公司有了深刻的了解之后，就会比较容易产生全职加盟的想法。此时，双方就建立了正式的“恋爱”关系。恋爱具 有排他性，候选人的身份也发生了转变，从外部顾问，到内部人员。此时，他们与创业公司的接触会逐渐频繁起来，双方可以更加深入地了解彼此。

和女神恋爱之后，穷小子虽然掌握了主动权，但也要小心翼翼地对待她，考察是否两个人可以在性格上形成互补，价值观上是否一致。

创业公司和目标人才，会在这个阶段互相了解，并判断双方能否组建“家庭”。

第五：股权 Equity

如果在“恋爱期间”，创始人团队和引进的人才之间的合作非常融洽，且公司有

了很好的变化与发展。那么接下来，就是创业公司要吸纳候选人进入公司核心创 始人团队的时候了。吸纳的主要办法就是予以股权激励，可以用期权、干股、股 份转让协议等方式与核心人员建立法律意义上的确定关系。这就相当于将恋爱关 系转变为合法婚姻关系一样。红红的股权证，会让双方成为真正意义上的“亲人”。创业公司运用以上办法招募很多英才加入团队之后，一定会获得不错的发展。值

得引起注意的是：很多创始人、联合创始人，在公司发展困难时期可以一起拼搏，但到了收获时，反而会产生矛盾。特别是公司有了显著的成绩时，因为成果分配而 产生的矛盾就会增多。因此，正式的协议比口头承诺要有效得多。在协议中，大家对创业公司未来可能取得成果的分配方式进行约定。即便日后出现矛盾，也完全可以按照协议约定来客观处理，不必伤害双方的感情。此时，期权或者股权协议，就会发挥它们的作用，确保大家的付出得到与之对应的回报。

第六：共享 Share

与此同时，因为不断取得成绩，创业公司会被更多的人才关注，也会收到很多主动加入的请求。就像事业有成的“穷小子”，突然成了漂亮女生爱慕的对象一

般。

此时，创始人就会面临新的难题。一方面，CEO 们可能会发现，随着公司选择员工的能力和范围不断扩大，可能会找到一些能比老员工更适合某个工作岗位的新员工；另一方面，拿着股权证书的老员工们，可能会因为自己资格老而不给新人发挥的空间，甚至压制新人。

传统思维方式中，遇到这类问题时，创业公司要么采取“壮士断腕”的方式清 理老团队，为公司换进新鲜的血液；要么就只能被不断老化坏死的组织拖累。

然而，近几年的管理学实践给出现这类问题的公司提供了第三种全新的解决方案：用原公司作为母公司，让核心成员在母公司的帮助下孵化新的创业公司。新创业公司一般都会围绕着母公司的业务核心开展业务，不但有利于促进母公司的发展， 也解决了核心成员迭代的问题。我们称之为“共享 Share”计划。

值得引起大家注意的是，母公司管理层常常会将这个过程看成是对当初“打江山”的功臣们的安置。这种观点是极其错误的。如果公司决定实施“共享 Share”计划，那么一定要对准备孵化的新公司做好规划。例如，阿里巴巴公司在原有的电

子商务公司体系下，孵化出了“蚂蚁金服”“菜鸟网络”“阿里影业”等新公司， 分别交给创办阿里巴巴时的“功臣们”运营。整个过程中，母公司不但对子公司进 行投资，还为子公司的发展方向确立了战略规划，并委派有相关优势的人出任子公司的 CEO。同时，所有子公司的业务，都与母公司相对独立且能互相促进。

因此，实施“共享 Share”计划时，创始人要注意以下一些关键问题：

母公司能否支持子公司的发展？

子公司成熟后，能否成为母公司商业模式扩展上的要素，对母公司的业务形成反哺。

为子公司分配领导人时，是否能兼顾原核心团队的个人能力和个人兴趣？

子公司最可能的业务方向有两种类型：

第一，围绕母公司平台，扩展其商业模式；第二，与母公司形成产业链关系。在实施“共享计划”的过程中， 极少数情况下原公司核心团队成员会希望

能在与母公司毫不相关的领域内创业的。针对这种情况， 创始人团队也可以以

“天使投资人”的方式，支持他的梦想。但最好不要以母公司的名义，与之建立关 系。

如果共享计划得以完善实施，就像原创业公司与合伙人之间诞下了很多“后代” 一样。新公司不但可以延续原来的基因，还可以不断地保持创新活力，带动母公司的发展。任何成功的创业公司都不可避免地会走入稳定发展的时期。此时，公司将按照本身成本结构下的各项管理制度，有条不紊地开展工作，进入稳定的上升通道。但根据商业历史来看，根本没有所谓“基业长青”的企业。为了要延续艰难的创业 成果及创业“基因”，成功的创业公司可以不断孵化出新的企业来。特别是频繁的技术变革使得公司的存在周期大幅度缩短的情况下，这种分享成果的方法会给“大家庭”带来极大的优势和幸福。

第七：稳定 Stable

最初大家一起为之奋斗的创业公司，创业想法很可能只来源于一两位创始人。大家因为这个想法，聚集在一家公司里，为之辛勤付出，让它不断发展并获得成 功。这并不能排除大家在加入创业团队之前，都有自己的想法和梦想。如果创业公司能够通过共享计划，在自身成功的前提下支持大家去完成属于自己的梦想， 那将

是一件特别有意义的事情。

创始人团队如果能树立这种立意长远的想法，将有助于合伙人之间形成稳定的关系。它不但能够团结大家为创业项目不遗余力地贡献自己的智慧和力量，又有助于改善企业进入发展期时创新乏力的情况。

事实上，我认为创业公司完全没有必要一定要等到母公司发展到像阿里巴巴一样

“庞大”的时候，才开始实施共享计划。一旦母公司能够获得不错的盈利，进入稳定发 展期时，创始人团队就可以开始依据商业模式规划实施共享计划。这样做不但可以促进母公司的稳定发展，还能尽早地检验和锻炼子公司的能力，使子母公司系统互相促进、共同发展，以取得全面胜利的局面。只要创始人团队能够根据实际情况， 合理分配精力及充分利用外部资源，就完全可以让在共享计划中所产生的创业项目 “全面取胜”！

为了确定“创业者之家”人才计划的“Success”要素是否符合实际情况，咨询 公司在 30 多个初创企业推广实施了该计划。这个过程中，我们获得了很多反馈信息。经过对这些信息的提炼和总结，大家发现：绝大多数创业公司都因为实施“Success” 要素，找到了自己想要的人才；少数公司却由于没有把握好实施节奏，没能获得预期的效果。

问题主要出在以下 4 个方面：

1. 没能根据公司发展实际状况及商业模式设计仔细制定“人才获取计划”

在没有确定什么样的人能满足公司需求的时候，部分公司就开始实施人才计划。导致创业公司储备了很多暂时不能促进公司发展的人员，造成成本的极大浪费。

这是因为：一方面，为了能让候选人对公司“着迷”，创业团队需要开展大量的工作向人才介绍公司的发展愿景，这会花费本该用于项目和业务发展的时间和精 力；另一方面，由于吸引了很多人加入公司的“顾问团队”，为公司发展提供了过多的建议，会让创业公司迷失了方向。没有清晰战略规划的公司，很容易因有经验人员的建议而改弦易辙。这给本来应该先在单点上形成突破的初创公司，带来了不少困惑。

2. 创始人见异思迁，“一夫多妻”

由于“Success 要素”对人才具备很大的吸引力。创业公司第一次发现，原来自己的公司可以吸引众多的精英加入。因此，很多 CEO 犯了“见异思迁”的错误： 他们在同样一个岗位上，招募了好几个非常有个人主见的管理人员。这些管理人员不但互相冲突，更容易让其下属部门因为“多头管理”而不知所措。

这就相当于“穷小子”看到“女神”们很吃自己这一套，居然在身无分文时搞起“后 宫”来。于是，创业公司内频繁上演“后宫大战”，创始人不得不花费更多的精力在其中周旋。

有一些创业公司，会将创始人心中十分仰慕的“业界大咖”，用“Success 要素”招募到公司之中。这对他们来说，本应该是十分幸运的事情。但却因为光环效应，创业公司过度依赖于他们的决策。更有甚者，少数创始人对“大咖”的意见， 不经有效思考和验证就直接付诸实施，反而给公司造成了极大的损失。

类似事件发生的原因，并非一定是精英人才实力不济[5]。真实的情况往往是因“大咖们”在未能深入了解创业公司的实际情况时（如公司具备的资源、执行团队能力、技术能力等因素）就制定出的方案，超过了初创公司的执行水平。

因此，即便是业界大咖给出的意见，创始人团队也要结合实际情况去思考其执行的时机和步骤，而不能因为光环效应照单全收。否则，就会使公司蒙受损失。

4. 节奏紊乱

部分创业公司的 CEO 希望能尽快吸引精英人才加盟公司，就不顾时机地对候选人公布“Success 要素”。试图用这种方法，让对方尽快与自己公司达成合作或者加盟意向。这会让绝大多数候选人在对公司的商业模式没有充分了解、没

有产生兴趣时就被“热情表白”，反而会让他们对创始人的动机充满疑虑，拒绝 加入。

还有部分公司的创始人希望给予加盟精英更多激励，增加对候选人的吸引力。他们会在“第四步：合作”之初就承诺给对方股份，事后又发现人才和公司不匹配而毁约。甚至在合作期间，创始人就对大家透露公司成功后可以支持优秀合伙人创业， 做出过度承诺。

这些行为不但达不到预期的效果，反而会让对方对公司产生不信任乃至怀疑心态。

同时，假若某位创始人频繁毁约，就会让创业公司的诚信度蒙受损失，让他们在之后很难继续实施“创业者之家”人才计划。

那些没有犯上述错误的创业公司，在实施“创业者之家”人才计划的“Success 要素”之后，都能在很短时间内大幅度提升公司的人才水平，为公司发展获取了充足的“智慧动力”。

为了让更多的创业公司能够成功实施“创业者之家”人才计划，取得优秀人才 的鼎力支持，让它们因此能加强发展的动力，甚至顺利实现融资。在后面的章节中， 我们将介绍一些方法，确保“Success 要素”可以被顺利地执行。