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3.能力素质模型VS任职资格
“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，本质上是人治、法治再到无为而治的境界。无论是经营还是管理都要依靠人，人作为地球上最难以捉摸的生物，在被管理学者研究的过程中，从“工具人”、“经济人”、“社会人”、“成就人”到“复杂人”，无不说明现实生活中并不存在符合任何情况的原则和法则界定人性的行为模式。然而，企业就是研究人和试图控制人的主战场，无论采取什么手段，必须达到激励的效果，从而使企业的产出最大化。金钱只是人的一种需求，而成就与自我实现则是人坚持向前的更高需求。基于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要死盯着“职务头衔”，每个人都有很多选择。为此，越来越多的人力资源经理，以及相关工作者开始加强基于能力的人力资源建设，但是对能力素质模型与任职资格到底选哪个弄不清楚，对两者的内涵与实践用途一知半解。我试图解释两者的区别，并帮助相关管理人员明白如何有效地使用两种管理工具。概念的提出1973年，哈佛大学大学教授大卫•麦克里兰（DavidMcClelland）博士首次提出了能力素质模型概念。麦克里兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某项工作(组织、文化)中的表现，这些特征被称作能力素质模型。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对能力素质模型的概念进行升华，形成了目前的基于能力素质模型的人力资源管理体系。我认为，任职资格是对能力素质模型“以退为进”的应用，只不过它侧重于有效提升企业各类人员的职业化水平，通过建立一套标准的管理体系为各类人员指明了发展方向和路径。为此，英国的NVO（国家职业资格Nationalvocationalqualification）做出了尝试。它关注“素质冰山”水平面以上的显性部分，即知识与技能和相应的行为。在英国，一方面，教育培训事业在发展过程中具有了稳定性和独立性；另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展非常迅速，因此，企业更加关注“如何培养人”。从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔体系，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供了重要的依据。内涵分析（一）选人还是培养人能力素质模型适用的基础是必须有职业化的员工，企业节省了培养人才的成本，基本上是优中选优，这对西方经历了工业化洗礼的员工是适用的。而国内的大多数员工，目前还不具备这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的人还很少，何况职业化的一般员工。所以，建立任职资格等级体系，目的是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。（二）终点还是路标能力素质模型更细致和多样地考察了岗位所需的能力素质。例如，某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等，就像关键绩效指标，应该符合80/20法则，只要抓好岗位要求素质中重要的20%就可以了。很多企业建立了基于能力的能力素质模型，但是无法应用，因为它只告诉你终点，却没有告诉你怎么到达。反观任职资格，它倒像是路标，告诉你怎么走，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更符合实际情况。无论应用能力素质模型还是任职资格，都是为了避免凭感觉或单纯依据业绩提拔员工后出现的窘境。任职资格相对而言风险较小，通过一两年对员工的能力、行为和绩效的全面考察，结果更准确。能力素质模型往往用于干部提拔，立竿见影，但是素质测评的信度和效度还不高，故需要多样化的测评工具，评价中心技术应用非常普遍。知识范围很多人认为，任职资格包括能力素质模型或任职资格与能力素质模型各成体系。通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，能力素质模型与任职资格是有交集但并非包含关系。具体区别如图6-2所示。图6-2能力素质模型与任职资格的区别图6-2中的A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，C下D1代表其所需的能力要求，B下“E1+D2”代表其所需的能力要求，A下“F1+E2+D3”代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对C行为标准在D这个层次上要求更高了，即D3>D2>D1。而E1是新增的能力要求，E2>E1。a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，比任职资格的能力要求更全面。通过对能力素质模型与任职资格的理解，我构建了能力素质模型与任职资格一体化的成功倒金字塔模型，如图6-3所示。图6-3成功倒金字塔模型任职资格包括显性的知识、技能、行为、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就具有一定的因果关系。贡献的获得需要行为的实施，而行为的实施需要内在驱动力。针对不同的等级，任职资格的要求不一样，越往高处走，员工就越专业，形成本领域的专家。能力素质模型是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，是对冰山模型水面之下的部分更深层次的挖掘。实施步骤在能力素质模型构建过程中，战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用能力素质模型。针对不同的职类和岗位，确定达成战略所需的组织能力和绩优员工胜任岗位的素质要求。任职资格则关注职业发展通道能否满足企业发展对人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤如表6-9所示。表6-9能力素质模型与任职资格行动表（一）能力素质模型构建明确定义绩效标准。哪些是绩效优异人员，哪些是绩效差人员，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定。选取绩效标准分析样本。根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查。获取胜任数据。获取绩效标准样本胜任特征数据有许多方法，如焦点访谈法、外部数据法、团体多层次水平考察法、专家调查法等，但只有行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）收集的数据最全面、最准确，一定程度上保证了能力素质模型结构的有效性。分析数据与草拟模型。通过分析各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标出现的频次和相关统计指标进行比较，找出共性与差异。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，即确定这些能力的重要性。验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键是企业选取什么样的绩效标准进行检验。（二）任职资格体系构建设计职业发展通道。企业需要梳理岗位，制作岗位说明书。在这个过程中，我们需要和在职人员与其上级进行深入交流，确保文件与实际工作相符。决定职类划分的依据是激励类型与素质要求，决定职种的划分的依据是工作性质、应负责任等要求。同一职种的员工可能处于不同部门，通过职种划分归集在一条跑道上。有的职种专业技术要求不强，社会替代性强，不需要设立职业发展通道，如后勤服务类员工。从企业战略角度审视，按企业现有职种设计职业发展通道能否满足企业发展对人才的需要。如果不能，则需要设置新的职种，通过内部培养或者外部招聘的方式补充人才。界定爬梯。在确定职业发展路径后，要考虑每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能有三级梯子，前提是建立每级梯子的标准。任职资格标准包括两部分：一是能力标准，二是行为标准。能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果；行为标准需要依据员工发展的阶段性呈现出工作内容的量、质与难度的变化。初入爬梯。确立好通道、梯子后，就要确定你在哪级梯子上，也就是定级评价。评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。在评价方法方面，知识是否合格需要进行笔试或问答考核，确定是否达到该级别的要求，专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行。评价人尽量选择自该职种所在领域的内外部专家，而且保持稳定，统一评价尺度。确定调整规则。任职资格体系管理人员需要根据任职资格标准规定对一些达到标准的员工进行等级调整。任职资格体系是以提高能力为导向，众所周知，提高能力不是一朝一夕的事情。所以，任职资格评价周期至少以年度为单位。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四种类型。实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他们的薪级也就相应上升了，工资自然提高了。国内比较优秀的企业都在构建基于能力的人力资源管理体系，大多数企业都在应用能力素质模型工具，只是在应用的科学性方面存在问题。我曾经参与某市电力公司能力素质模型构建与测评课题研究，构建范围较广，包括变电检修、变电运行、电气试验、继电保护等工种。从能力素质模型构建过程来看，宁可根据职种详细研究，也不能根据职类粗略研究，因为细了不同职种可以归并，粗了就不好拆解了。垄断性企业需要能力素质模型为员工的能力提高指明方向，同时，也能强调企业的个性，至于能力与业绩是否真的具备强因果关系也不重要了，因为垄断企业没有经营压力。对大多数快速发展的私营企业而言，任职资格比较有价值。它带动了员工的自主研发积极性，打破了单一的发展路径，为企业负责，也为员工的未来负责。因为，员工的能力水平还远未达到理想的要求。
5.2 主计划与成品库存和交付率的仿真分析实例
主计划包含MTO、MTS等几种模式，其中预测+订单的模式是消费品行业最常见的模式。周期订货模式TPOP是最常用的方法，包含独立需求、每日下达生产订单数量。公式如下：Q=T-0H-00Q订单数量T=DD(L+R)+SST目标库存水平DDL期量时间内需求DDR评审间隔周期内的需求SS安全库存OH手边库存OO订单库存笔者基于上述的模型，以一个消费品行业的真实出货数据，对预测、主计划与成品库存进行仿真分析。1)制造模式：基于预测的MTO模式。2)订单交付：接到客户订单后，当日交付。3)制造周期：3天。4)预测方法：每天基于过往8天的出货数据产生预测数据，滚动平均值。5)主生产计划：每日进行排产，第N天排N+2天入库。6)安全库存：以天数设定安全库存，安全天数×预测。7)订单批量：有固定数值的生产订单批量。8)计划公式：TPOP计划公式，如表5-3所示。表5-3TPOP计划公式表格中第二行是每日的实际出货数据，是笔者将一个客户的某个产品的数据进行等比例处理后得到的。表格中第三行是预测数据，基于过往8天的滚动数据进行均值预测，表格单元（3，9）中的130是前8天真实订单的均值。第四行是安全库存，以天来表示，这里用2天，那么计划是采用的安全库存数就是2天×当日的预测数。第五行是生产订单，第9天是进行第11天的生产入库订单计算，单元格（5，12）100+150+150-130×3（制造周期）-2天×130，净需求是252，然后考虑生产订单批量为50，因此当日订单是300。第六行是期初库存，第N+1天的期初库存=第N天库存+第N天生产订单-第N天发货。牛鞭效应：如果观察第2行的出货数据和第5行的生产订单数据，会发现生产订单波动远远大于真实订单的波动，在供应链管理中管这种波动叫牛鞭效应，就是说客户订单小的波动，转化为生产订单时波动扩大。一般书中都将其归纳为信息交流问题，但从前面可以看到，即使是企业内部数据充分的情况下，主生产订单的波动也会大于实际出货订单。这主要是计划模式造成的。如表5-4所示。表5-4牛鞭效应安全库存：当安全库存是以天数维护时，就会存在波动放大的现象。例如第11天出货为300，导致从12天开始预测值增加，从第11天的146到第12天的171，为了补充安全库存和新增加的预测。这样会在14天产生一个大订单428。生产批量：生产为了减少切换，提升利用率，一般都会设定制造经济批量，这个取整订单也会产生波动。控制牛鞭效用的方法：笔者刚毕业在通用汽车做海外零部件采购员时就遇到了上面类似的牛鞭效用，当时是从巴西进口紧固件，每周一次下达16周后到货的采购订单。当市场部调整整车需求计划后，由于安全客户和采购周期累计效应，供应商看到的每周需求订单巨大波动，经常无法按时交付。笔者为此还投诉供应商，但这个供应商是通用汽车巴西采购中心，这是由于巴西的铁矿便宜，水电也便宜，基本这类铸铁的零部件都是巴西制造供应全球，因此这个供应商对我这个客户的投诉做出了强势反应，这个采购中心的计划经理从巴西飞到中国，当着笔者的科长和总监的面，展示了过往20周每周我们下达的订单的波动及分析，扎扎实实的给笔者上了一课。解决方法也很简单，就是当市场部调整成品需求计划时，维持采购订单的均衡性不变。靠零部件库存来吸收市场部的均衡，而不是去控制所谓几天安全库存。当然，这个不能蛮干，关键是当出现一个出货波峰时，要深入分析一下看看这个出货是一次性出货，随机波动还是显示了某种趋势。
第一节启动改善沟通计划
【“跨越鸿沟”计划】经过一系列的精心准备，张超和牛总认为，他们对于如何以企业文化建设为切入点，改善公司的沟通状况已经胸有成竹，启动“改善沟通计划”的时机到了。就在这时，公司的另一件大事提供了启动计划的最佳时机——公司办公大楼要搬迁，将改变原来分散办公的局面，或许这也是总裁为了增加大家沟通机会、为计划实施创造条件所作出的努力。为了更好地推进这项计划，他们成立了一个由人力资源部、企业文化部、总裁办公室等部门联合组成的工作小组，并说服总裁亲自出马，担任组长，他们二人则分别担任副组长，组织具体事务。他们觉得“改善沟通计划”指向性太明确，并且似乎太过“狭隘”，因而将之改为“跨越鸿沟”计划，因为他们认为，该项计划不仅能够增强成员间的沟通，而且还能为两家合并公司的融合发挥“推波助澜”的作用。该项计划包含七大事项：（1）破冰。开放渠道，有意识地引导员工将那些隐藏在“群众”中的问题显性化，从而引起大家对M公司问题的关注。（2）重塑企业文化理念。重新梳理与提炼M公司的企业文化理念，从而构建起沟通文化的基石。（3）建设沟通文化，通过多种手段建设沟通文化。（4）培养沟通领导力。（5）建立网络沟通文化。（6）引导非正式沟通。对非正式沟通加以引导，发挥其积极的作用。（7）建立沟通机制。【实施指导】沟通本身是一件“天马行空”的事情，企业文化建设本身也是一项没有常规套路的工作，然而，管理学的原理告诉我们，任何一项复杂任务都能找到其内在规律，这也是企业管理对我们的要求。我们试图从企业文化与沟通的内在结合出发，寻找利于有效沟通的企业文化的路径，我们的实例M公司的方案已经描绘出了这条路径。对于企业文化本身存在问题的企业，或者面临企业文化变革的企业，应从头到尾全部认真执行。而对于那些已建立了优秀的企业文化，并且企业文化已经对管理产生促进作用的企业，以改善或者强化企业内部沟通为目的，则可弱化第（1）项至第（3）项，反思与梳理公司的企业文化，看看有哪些地方有悖于有效沟通开展的初衷。
三、实现信息在企业内部上下高效通达是公司治理的基础
公司治理机构的设置是企业实现公司治理目标的顶层设计，而实现信息在企业内部上下高效通达的基础能力，两者缺一不可。前者是制度性的权力制约与均衡，后者则是运营性的效率优化与风险把控。只有两者兼而有之，才能真正实现企业治理的目标“科学决策、高效运营与有效控制”。本文将以通过案例分析的方式，阐述健全的信息管理系统对于建立现代企业制度的关键性基础作用，以及在企业内部实现信息高效的上通下达之于公司治理的重大意义。
第三节 房地产市场热度研判
E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。辽中南城市群地货比指数中位值为14%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：沈阳、大连、鞍山。辽中南城市群整体房价中位值为5151元/㎡，地价中位值为711元/㎡；辽中南城市群地货比中位值为14%。地货比较高的三个城市为沈阳、大连、鞍山，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为辽阳、营口、盘锦，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。辽中南城市群房价平均涨幅为23%，地价平均涨幅为37%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有5个，分别为沈阳、鞍山、丹东、辽阳、抚顺；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有2个，分别为沈阳、大连。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共1个，分别为大连；重点关注区域城市共1个，分别为鞍山；机会进驻区域城市共3个，分别为抚顺、丹东、营口。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市无；重点关注区域城市共1个，分别为鞍山；机会进驻区域城市共2个，分别为营口、丹东。（沈阳商品住宅面积为1489万平方米，地货比为55%）辽中南城市群住宅供应去化年限为1.38年，去化周期小于3年的有8个。整体来看，整个辽中南城市群供不应求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有营口、盘锦；一般关注城市本溪。2016年辽中南城市群房地产投资额为1789亿元，占全国房地产投资额135284亿元的1.32%；房地产投资额在均值143亿元以上的城市有3个，分别是沈阳、大连、鞍山。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有6个，分别为沈阳、大连、鞍山、营口、丹东、抚顺，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有2个，分别为盘锦、辽阳，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有1个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年辽中南城市群住宅投资额为1275亿元，住宅投资额在均值105亿元以上的城市有3个，分别为沈阳、大连、鞍山。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为71.3%，市区住宅投资占全市住宅投资的88%。市区住宅投资占比低于50%的城市有：丹东，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。沈阳市、大连市TOP50房企进驻相对较多；2个城市已经有10家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有盘锦、营口、丹东、抚顺。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有1个，为大连。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价。政府的限购等房地产调控政策在一定程度上也影响了房地产市场热度。辽中南城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：沈阳、大连、鞍山。辽中南城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：盘锦、辽阳、营口。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有本溪、抚顺、丹东。
第29问：工业物联网和工业互联网是一回事吗？
工业物联网和工业互联网都是数字化在制造中的重要概念，二者之间在概念内涵上有很大的相关性和相似性，但本质上来说仍是不同的。对工业物联网和工业互联网进行理解和区分，可以对数字化在制造业领域的顶层设计构想形成宏观认知，更深刻地洞察数字化在制造业的发展机遇与前景。1.工业物联网工业物联网的概念来自于物联网，是物联网技术在工业领域的技术分支。物联网（IoT，InternetofThings）是数字经济时代新一代信息技术的重要组成部分，同时其也是数字化企业在信息感知和智能决策方面依赖的核心技术能力。物联网的本质“万物相连的互联网”，是互联网基础上的延伸和扩展的网络。如果说，传统意义上的互联网是解决了人与人之间的连接需求，那么物联网则将“人与人”这一限定拓展到了刚大范围的“物与物”。更具体来看，物联网将各种信息传感设备与网络结合起来而形成的一个巨大网络，人、机、物可以在这个网络中互联互通，不仅人可以对物体进行指令控制，物体之间也可以进行相互的信息传达，实现动态协同。物联网的基本特征可概括为整体感知、可靠传输和智能处理。对于物联网中的终端设备来说，可以通过传感器实时采集环境信息，将其转化为可以被计算处理的数据。这些数据通过网络传达到远程的计算处理中心，如云服务器；接着，数据在云服务器中进行智能运算分析得到有价值的商业结论，或者计算得到决策指令，通过网络将指令传输给终端设备进行下一步的自动操作。在物联网的技术架构中，传感器技术、射频识别标签、传感网、嵌入式系统、云计算、边缘计算等是具有代表性的关键技术。当前，物联网技术已经在物流、交通、安防、能源、医疗、建筑、制造、家居、零售和农业等领域均得到了广泛应用。在这些行业中，采用物联网技术的主要作用就是为了获取数据，然后基于数据进行决策和控制。特别地，在制造业领域，物联网推动了面向智能制造数字化场景的快速发展，形成了以工业物联网为中心的细分技术体系。工业物联网技术的研究是一个跨学科的工程，涉及自动化、通信、计算机以及管理科学等领域。工业物联网的广泛应用需要解决众多关键技术问题。早在2013年，通用电气公司就正式提出了工业物联网革命的概念。工业物联网是将具有感知、监控能力的各类采集、控制传感器或控制器，以及移动通信、智能分析等技术不断融入到工业生产过程各个环节，其目的是提高生产制造效率，提高工业管理水平，在改进产品质量的同时降低生产损耗，实现真正意义上的“降本增效”。工业物联网在技术架构上分为感知层、通信层、平台层和应用层。其中，感知层主要由传感器、视觉感知和可编程逻辑控制器等器件组成。感知层一方面可以主动采集生产环境中各种类型的信号，如图像、温度、湿度、磁场、声波、电能量等，另一方面可以接收上层管理系统下达的操作执行，自动执行具体的工业操作；在通信层，主要由各种网络设备和线路组成，也就是物联网中的网络载体，包括有线网络通信和无线网络通信两种主要形式。其中，有线通信技术有以太网、RS-232、RS-485、M-Bus、PLC等，有线通信的特点是稳定性强，可靠性高。无线通信技术现在发展的比有线通信技术稍微广泛些，无线通信技术主要分为两大类有：蜂窝移动通信技术和短距离无线通信技术。蜂窝移动通信主要包括GPRS（2G）、3G、4G、5G，短距离无线通信技术主要包括蓝牙、Wifi、ZigBee等；平台层的作用是提供公共的数据、知识和技术能力。当底层终端传输的数据关联和结构化解析之后，沉淀为平台数据，并可从中不断提炼出有价值的专业知识。同时，平台层可向上提供统一的可编程接口和服务协议，降低智能化应用的开发门槛，对生产管理、安全监控、设备检测等不同需求提供有价值的数据决策支撑；应用层主要根据不同行业、领域的具体数字化需求，落地为垂直化的应用软件，通过整合平台层沉淀的数据和用户配置的控制指令，实现对终端设备的高效应用，最终提升生产效率。应用层的具体技术形态可以是一些车间级或企业级的工业系统，例如MES系统、仓库管理系统、设备管理系统、能源管理系统、智能调度系统等。2.工业互联网工业互联网不是工业的互联网，而是工业互联的网。工业互联网涵盖了工业物联网的技术部分，工业互联网是要实现人、机、物的全面互联，追求的是业务数字化；而工业物联网强调的是物与物的连接，追求的是生产自动化。从技术架构层面看，工业互联网包含了设备层、网络层、平台层、软件层、应用层以及整体的工业安全体系：设备层主要负责数据的采集和数据的初步计算，同时接收指令执行具体自动操作；在网络层，主要负责信息的传输与转发，实现设备与设备、设备与服务器之间的通信；平台层集成沉淀了共性的数据能力和技术能力，为前端细分的工业数字化需求提供敏捷、柔性的响应能力和试错能力，例如大数据平台、服务器编排平台、网络定义平台、设备管理平台等；软件层是工业数字化场景的技术产品载体，包括生产过程自动化和管理决策智能化的信息系统，如CAD、MES、SCADA、ERP、DCS、PLM等；应用层是工业互联网的最终价值体现，是人在具体生产任务中使用系统形成的数字化业务流程实践，典型应用有大数据分析、故障诊断、仿真决策、供应链管理、调度优化等。图23.工业互联网分层技术体系和传统互联网相比，工业互联网多出了设备层，实现了信息从虚拟世界向物理世界的延伸和穿透，对物理世界产生影响；同时，和工业物联网相比，工业互联网是叠加在工业物联网上的“数字化应用场景”，工业物联网充当的是其底层“基建”的角色，重点关注的是在设备层和网络层的连接，负责打通人、机、物之间的关键数据流。工业互联网偏向于关注如何精准地管理和决策，工业物联网偏向于关注如何高效地操作和执行。工业互联网是信息通信技术革命与传统工业全流程相结合的产物，其本质是把设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户紧密连接融合起来，帮助制造业企业拉长产业链，形成跨设备、跨系统、跨厂区、跨地区的“互联互通”，推动整个制造服务体系的协同化、精益化、智能化。从这个层面看，工业互联网的“格局”已经超越了工厂和车间，实现了整个供应链、商业生态链的资源整合，不仅做到提高生产效率，同时也对整个业务模式和商业模式的系统化升级和重塑。
3.2.2数字场景创新是数字化转型体系架构落地的最优解
数字场景创新作为支撑企业数字化转型体系架构落地的最优解，以战略目标为指引，推动业务创新、核心能力和支撑体系的融合实现，确保技术与业务对齐、项目与价值对齐，助力企业数字化转型发展与价值创造，如图3.5所示。对于业务创新来说，价值创造贯穿企业业务创新的全过程，数字场景作为价值创造的终点与起点，其建设过程以根源性、系统性、结构性问题为导向，运用先进数字技术手段与闭环治理方法，将业务流程拆解为最小业务单元，实现对企业业务价值的高效挖掘。对于新型能力来说，其作为企业数字化转型的核心路径，在数字场景建设中，需要拆解为最小能力单元，方便在业务价值创造过程中对其进行模块化按需调用，开展业务与能力的多样化匹配，形成“业务单元-能力单元”的最小单元组合，以满足企业的价值快速增值需求。对于支撑体系来说，包括系统性解决方案与治理体系两个方面，数字场景聚焦企业价值创造实际问题，以平台经济运行的形式，联合跨行业、跨产业等各类平台合作伙伴，按需开展对新一代数字技术与先进管理理念的灵活应用。例如，为进一步更加精准的描述客户画像，应用人工智能模型，与平台合作伙伴共同开展对用户行为的智能预测，进而实现对产品（服务）的按需更新迭代与定制化开发。图3.5数字场景是数字化转型体系架构的最佳载体
（四）店招设计注意法则
（1）设计时颜色不宜过多。一种颜色过于单调，太多颜色又显得花哨。（2）视觉点（卖点提炼）不宜过多。卖点太多会让人眼花缭乱，排版也会有问题；卖点太少了写不出来重点，所以要注意好细节细之又细。（3）整体风格应和店内装修风格一致。当我们看到彩虹时会发现它的颜色放在一起特别美，但是当我们看到一半红配一半绿时，一般会感觉很难看。同样，店铺的风格如果不一致，可能会让人感到不舒服，特别是当店铺里有客户讨厌的颜色时。最后还有个小细节要说明：背景颜色要和整体颜色一致！背景图片要和背景色调基本一致！自定义风格也很重要，这里有2块需要说明：一是旺铺背景，二是版块风格。旺铺背景里面的背景颜色、背景图片要和行业颜色及整体颜色一致！平铺方式我们可以选择平铺、横向平铺、纵向平铺、不平铺。要看尺寸大小，如果尺寸足够选择平铺就行，不够可以选择横向或者纵向平铺。背景图可以固定，如果不固定，我们会看到上面有背景，下面的就没背景了。所以一般可以选择背景图不随屏幕滚动，如图4-18所示。图4-18店招设计版块风格中，标题区域的背景颜色应该和主体颜色差不多或者说稍微深一点，可以上传背景图片，图片的尺寸是752×28像素。内容区域我们可以不用管，因为把控不了或许会很难看，所以建议不要动这块区域。如图4-19所示。图4-19版块风格
主要参考资料
二、联系投资人的载体
尽管联系投资人最好的方式还是经人介绍，但大部分创业者是没有这个途径的。他们又不能直接去投资人的办公室找他们，所以很多创业者都选择给投资人发邮件。有的创业者去参加各种可以接触到投资人的活动，以此寻求推介项目的机会。但这种见面时间毕竟太短，难以让投资人全面深入地了解一个项目。这就需要一个载体，不管是发邮件还是参加活动，都能简单、直接并快速地向投资人展示项目的大致轮廓，引起投资人的注意和兴趣，赢得进一步接触的机会。
1、​ 线上蓄客渠道
线上渠道主要利用线上体进行炒作，将品牌信息与项目信息稿交替，报广与网络并行反复强调，高调占位以声势浩大的事件活动吸引客户，制造产品形象的同时充分蓄客。线上蓄客渠道主要包括传统网媒、新媒体、自媒体、社群等网络渠道推广，获取项目来电咨询量。(1)​ 传统网媒：一般会选择安居客、房天下、搜狐焦点、购房通、搜房网等房产类媒体投放项目广告。(2)​ 新媒体：利用新媒体推广，扩大环域影响力及客户知晓半径，新媒体推广渠道一般包括微信、微博、今日头条、新闻媒体、门户网站等，用新闻稿、软文、业内KOL、娱乐化传播等方式为项目实力背书。(3)​ 自媒体：房产大V软文炒作、微信图/朋友圈刷屏、微信朋友圈通栏广告位、H5楼书、微信单、抖音短视频（网红自拍、项目形象宣传片、跑盘）、快手直播（活动、样板间、高端品鉴会、网红）(4)​ 社群：周边社区社群传播、自建活动社群（通过宋蔬菜、网红下午茶、购房代金券的形式在短时间内吸引一批忠实粉丝，提高项目关注度）
七、流程内外皆通，方可运行顺畅
我们说导入流程管理，就是修建企业内部高速公路，假如高速公路修好了，却与外界脱离，是不是又会形成新的堵塞或瓶颈？答案不言自明。打个比方，县里的公路修好了，如果不与省道、国道连通，县里的人出行是不是依然不方便？所以，内部高速公路一定要与外界连通。不仅要连通省道、国道，还要与世界接轨，企业才能走向更加广阔的市场。企业流程设计也必须如此。为什么企业员工初次画流程图，都只有内部员工岗位，而没有外部人员呢？首先是思维局限，眼里只有自己的一亩三分地，没有系统思维或客户意识。比如生产线员工，只管自己把事做好，至于后面产品流通到哪里，或者谁使用，他是不会操心的。其次是习惯做法，习惯听话照做，不需考虑想后面的事，也不敢问后面的事，问多了，主管还可能骂你多管闲事。这也反映了没有实施流程管理的企业，员工之间是松散关系，工作靠主管调度，是一粒粒珍珠，没有串在一起。而实施流程管理的企业，有了流程这条线，员工就犹如一条串起来的项链，员工关系就变得紧密。规范的流程图，不仅能够提高员工的工作效率，还能改变员工的思维方式。笔者在不同企业，收到学员初次画的流程图，经常见到没有客户签收的发货流程图、没有客户参与的投诉处理流程图。为什么“发货流程图”没有客户签收？画图的员工回答：我们发货要么走物流，要么发快递，都不和客户接触，当然不会出现“客户”岗位。笔者问：“如果第三方物流的员工或者快递员出现失误，客户没有收到货，会不会找我们企业的麻烦？“员工回答：“有的会、有的不会。比如快递员损坏产品，他主动赔钱了，客户就不会找我们麻烦。如果客户必须使用我们的产品，哪怕赔钱再多，他也会找我们。”“没有收到货，恐怕客户找我们企业的多，不找的少吧？”员工说：“是。”这就是没有客户思维、没有客户至上意识的体现。只要自己的工作不出差错，后面发生的事情对企业有何影响，从来都不是普通员工考虑的事情。这种心理要不得！实施流程管理必须转变员工的落后观念，把客户至上意识植入全体员工心中。图3-6是课堂现场设计并修改的《发货流程图》，学员最初设计的活动到“安排发货”结束，没有跟踪到货情况，更没有出现“客户”这个岗位，当然也没有客户活动。读者可以比较此图与前面提供的《发货流程图》，看看两图的区别。前面的图只有“查阅订单，开发货单”是一个预先定义的进程框（系统操作符号），此图只有“安排发货，反馈物流信息”一个是进程框（人工操作符号）。其实，真正的人工操作就是“安排发货”，“反馈物流信息”也是在线上进行的。两图各有一个进程符号“与众不同”。这就是时代发展、管理进步的产物，也说明同样名称的流程图，其内容不一定相同，它一定有各自的企业特色。另外，此图是一家药品生产企业的发货流程，故有两个岗位进行核单，体现的是“客户至上、生命至上”原则，因此不可为了流程简洁而减少岗位或减少两次核单。图3-6一家药品生产企业的发货流程为什么“客户投诉处理流程图”没有客户参与呢？画图的员工说：“我们（负责投诉处理的技术或质量人员）接到业务人员转来的投诉信息，会根据不同情况给予答复处理，然后把处理意见反馈给业务人员。如果业务人员收到我们的处理意见后，没有再找我们，我们就完成任务了。如果客户仍然不满意，也会通过业务人员反馈给我们。我们不与客户直接联系，所以我画的客户投诉处理流程图就没有‘客户’这个岗位。”笔者修改过的《客户投诉处理流程图》如图3-7所示。图3-7《客户投诉处理流程图》很多员工对图中的一开始就是“接待客户”表示不理解，他们认为应该先从“客户投诉”开始，然后才是“接待客户”。笔者给出的解答是：所有流程图的活动必须从内部员工岗位开始，也必须在内部员工岗位结束，既不能从外部岗位开始，也不能在外部岗位结束（因为这不符合“规范管理”的要求）。如果从外部岗位开始，说明我们平时的工作就处在一个被动状态，工作中就可能手慌脚乱。如果管理规范，员工时刻处于工作状态，做事就能从容淡定，不出差错。比如“售后服务专员”上班就做好了接待客户的准备，对客户可能反映的问题都有事先准备的预案或处理标准，那么在接待客户时就能胸有成竹、坦然应对。试问，如果企业没有安排专人接待客户投诉，客户反映问题找谁？另外，活动进程在外部岗位结束，表明工作没有真正结束，至少内部员工不知道结果如何，就无法回答同事或上级的工作跟踪。“所有活动进程从内部岗位开始，在内部岗位结束”也是流程图设计的一个基本要求。我们发现一个规律，凡是市场上称王的企业，都是流程称王（指企业运行流程在同行中效率最快最高）的企业。流程内外皆通，市场响应快捷，流程称王，企业就能在竞争中超越同行。凡是在企业运行中可能参与的人员都应该在流程图中反映出来，便于企业新人上岗工作就能迅速了解流程全貌，有的放矢地做好充分准备，不打无准备之仗。这样在对外交往中就能掌握工作主动权。我们也梳理过了，经常出现在企业流程图中的外部岗位名称有：客户、顾客、用户、供应商、外协商、投标方、承包方、外协员工、求职者或应聘者、评审员、评审专家、外聘专家等。另外，对标负责人、政府领导、银行职员、交警、律师也有可能成为流程图中的参与岗位。
  
    
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