热门：快消品零售营销老板
新营销聚焦三个核心命题的解决路径
辨识新营销有一个核心标准，就是要首先明白哪些营销新元素是过去营销里不曾出现过的。前面举出的三类变化，是传统以实体为载体的零售、分销、传播、推广乃至产品、定价、营销工具、商业模式没有涉及的，三个世界的划分一目了然，界定得非常清晰。基于这种界线划分的协调、融合、一体化，就自然成了新营销的核心任务。反之，那些在新营销里依然需要用到，有些依然很重要的元素，从逻辑上说，可以不看成新营销的核心元素。为避免误解，第三次强调一下，新营销与传统营销不是整体替代的关系，而是“部分独立进化、整体融合互补”的关系。比如定位、场景、IP、网红、社群、动销、众筹、圈层、粉丝、新媒体等，这些新词其实是传统元素的延伸，它们依然是营销的元素，却不能反映新营销的核心内容。新营销的基本逻辑，是聚焦三个核心命题的解决路径，从思维到方法，或者说从战略到战术都呈现出与传统营销不同的逻辑与内容。第一个核心命题是销售逻辑。不管是什么营销，不为销售服务的方法都是伪方法，不谈如何实现销售的商业模式是伪商业模式。互联网的免费模式并不是不要销售，它是把优先发展免费用户当作了未来的销售，也就是把收入模式（即销售）后置或转移化（向第三方收广告费或数据费等）。三只松鼠的案例，可以明显看到它的增长驱动力与洽洽这类传统品牌明显不同。三只松鼠是个纯电商品牌，销量的95%以上来自网上，短短五年，年销售额超过洽洽，成为坚果休闲类第一品牌，打破了传统品类企业认为“电商做不大”的偏见。三只松鼠是新营销的典型代表之一，以它为例可以明白新营销销售逻辑的独特结构：产品直达顾客的销售路径，即从流量到集客，从集客到粉丝。产品直达顾客，不是新营销“去中介化”，电商平台也是一种中介渠道。但是，在新营销系统里，企业可以直接与顾客互动就完成销售，而不是通过传统营销里的经销商、零售终端实现销售。这样，最重要的是企业直接获取了“顾客数据”，并且可以与真实购买产品，以及浏览页面、咨询的顾客（及潜在顾客）互动，这就是形成了一条将流量（广告动作）转化为集客（预期购买即圈粉），将顾客发展为粉丝（重复购买顾客）的路径，这种新销售驱动力，是传统企业所不具备的。第二个核心命题是管理逻辑。有了新战场，不仅有新工具，自然也要派生新管理任务。传统营销的规模化销售，尤其是实体分销的管理逻辑是“金字塔式”网格化管理。其主要特点是：总部、区域分部层级化管理，营与销分离协同，销售与售后服务分离等。从小米甚至之前失败的凡客诚品、PPG等开始，到韩都衣舍、三只松鼠等一大批新营销崛起的品牌，它们管理结构的共性是：总部集中或分布式办公（理论上价值链的各个环节可以在空间上分开）；没有总部到区域的层级；区域管理这个管理部门被品类管理部门代替；没有营与销、营销与售后的分离，在线客服就是销售，也是售后，也是传播（咨询式沟通），即传播、销售、售后一体化；打包快递代替了经销商分销；支付一步到位，从顾客直接到总部账户。也就意味着产品价值链的分配可以在一个财务体系内完成，且实现自动化（智能化）。可以看到，上述管理系统也是传统营销的企业不具备的。新营销企业是第一次真正掌握了顾客大数据的公司，这个新管理系统的特点是：分步实施、集成平台、智能系统、滚雪球营销。前三个特点不再赘述，特别需要一提的是滚雪球营销，这不是传统营销的渠道层层压货，而是客服与顾客互动产生的自然的重复购买、转推荐。是不是具备顾客滚雪球效应，是检验新营销与传统营销的重要标准。米粉、主人对于小米、三只松鼠的意义，是三星、洽洽不能感受到的，这就是区别。第三个核心命题是快速规模化路径。凡是有价值的营销方法，都是可以驱动企业实现快速的规模化，如深度分销、连锁加盟、免费、广告轰炸、创意设计等。否则，企业就没有必要在采购营销方法上投资。新营销不能变成只花钱不赚钱的大玩具，帮助掌握了新营销方法的新产品一飞冲天（爆品），新品牌从零到大乃至一夜成名，都不是不切实际的奢望，是新营销可以具备的市场神奇。一夜之间，一家网红茶饮店成为业内外的议论焦点：开一家新店需要排队4小时买一杯的喜茶。当大多数人在质疑排队是否有托的时候，喜茶已经完成了它最关键的一跳，品牌知名度的快速提升，新品吸引力的传奇化。做营销的人知道这意味着什么。喜茶成为中国几万家奶茶店、茶水铺里最受关注的品牌，等于树上生花，获得了市场的主导权，喜茶的每一家新店开张，都变成当地的热点新闻。这是过去大明星、大媒体、大投入还不一定能获得的传播效果。喜茶案例里有新营销快速规模化的路径逻辑：C端爆破，从创客到极客，极客到粉丝，粉丝到吃瓜群众（顾客），也就是肖震老师阐述过的“需求链驱动”的完整路径。至关重要的不仅是路径逻辑，还在于营销的两个关键字：快速。快速才是实现规模化最难的关键一跳。简单比较就可以看到，传统营销的规模化是通过渠道分销的规模化实现的，所以，区域布点、全国招商、深度分销是其规模化路径。喜茶这类新营销的规模化路径却聚焦在一点：C端快速规模化，即从最终顾客层面首先打开购买端口（包括预期购买端口），然后供应链配套的规模化，乃至资本的配套投入都会跟上来。篇幅所限，本书只能辨析新营销与传统营销的主要差别，指出新营销的关键新元素，既不能全面，也不能深入展现新营销的体系。最后还想提醒企业的是两点：其一，中国企业的营销与管理总是在伪命题的迷宫白费功夫，比如转型、升级、电商、互联网思维、互联网＋、国学、三体、认知进化论，每年轮换一个新话题，却都是玄虚缥缈、不务实、不落地的空谈与热点。有人说，这个是战术的热闹掩盖战略的空虚，这话有道理。我们觉得，专业、逻辑、洞察才是真正的认知升级，不要让自己的脑袋成为流行热点的跑马场。其二，当企业在思考“转型”的时候，已经输了，这是转型几乎没有成功案例的原因。企业始终需要的只有两个核心：进步与进化。企业发展的“三阶段”（从无到有、从小到大、由弱致强）有不同的使命，所以不同阶段，其营销、管理的内容也是有不同的。中小企业的转型问题可能是行业变迁的问题，也可能是企业核心竞争力的问题。我认为，企业不应该在转型上费太多思考，核心就是抓住两个基本决策：第一，决策是要不要转换行业，也就先关门再另起炉灶，这是战略方向选择。第二，决策是竞争力优化，这是战术手段升级。没有必要空谈转型，却不落实到管理决策与实践。优化或提升营销竞争力，是企业发展永恒不变的主线，其基本规则只有两句话：进步是战术手段的升级，进化是战略方针的调整。中小企业如何应对新营销，或者如何实现转型？还是一条路：阅读时代，认识时代，跟上时代，推动企业的持续进步与进化。
六、学习内容
学习内容根据教学设计进行开发即可。通常包括三部分，必须知道的内容、知道会更好的内容及去哪儿了解更多的内容。学员手册中重点内容为必需知识的内容，而且是在课堂上将要发生的内容。学员手册作为记录和备查工具基本上所有培训师都可以做到，但容易忽略的是作为教学互动的工具。比如：填空、连线、判断、讨论等。（一）模块一：建立联系图4-4建立联系的内容有哪些（示例）（二）模块二：记忆方法图4-5看图命名（示例）（三）模块三：五四课程设计开发方法连一连，将属于一类的内容进行连线。图4-6连一连
一、塑造大单品的战略依据和必要性
除了显见的规模经济性和市场稳定性的商业逻辑外，波士顿“三四定律”-013-大单品时代和蓝彻斯特法则也揭示了大单品战略的合理性和必要性。1.波士顿“三四定律”在一个稳定的竞争市场中，市场竞争者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、销量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者中，企业的数量绝对不会超过三个【马太效应决定的】。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额通常又不会超过最小者的四倍。市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。虽然“三四定律”只是从经验和实证中得出的一种假设，并没有经过严格的证明，但是这个定律还是有非常普遍的指导意义。·倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在销量和成本两个方面的增长。与所付出的代价相比，得到的可能会更多。·在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱小的生存者。如图2-1所示。第一名的市场份额=4×第三名的市场份额50%40%35%30%25%三个盈利者#120%15%105%挣扎者#2#3三个生存者企业实力局部细分市场填补者图2-1“三四定律”“三四定律”对大单品战略的具体启示：必须成为同价格带上销量排名前3的产品，即使不能成为第一名的单品。如果主销单品销量不及第一名产品的1/4，就不可能有效参与竞争，甚至很容易出局。-014-第二章　白酒大单品的“基因”与“培育”2.蓝彻斯特法则蓝彻斯特第一法则：在局地战中，弱者如何制胜强者？在兵力或武器效率上是竞争对手的1.7倍（5∶3）以上，否则无法有效攻击强者。·具体战法1：薄弱环节攻击，在局部上形成更大的优势。·具体战法2：聚焦重点攻击，强调“人无我有，人有我优”，近距离作战，利于获得优势。蓝彻斯特第二法则：在广域战中，强者如何制胜弱者？在兵力或武器效率上是竞争对手的2.8倍（52：32）以上，否则无法有效攻击弱者。蓝彻斯特法则的市场分类如表2-1所示。表2-1蓝彻斯特法则的市场分类蓝彻斯特法则对大单品战略的具体启示：对于市场领导者，在局域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手1.7倍；在广域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手的2.8倍，否则，竞争对手很有机会翻盘。换种说法就是，以主销产品销量为基准，当局域市场低于主要竞品1.7倍，或广域市场低于主要竞品2.8倍，就要加大资源投入，强力攻击竞争对手，不给竞争对手壮大的机会。反之，对于进攻者来说，首先，要明确在局域市场取得1.7倍以上的销量优势，并配置1.7倍以上资源；其次，在应对领导者的绞杀中，局域市场要力争实现2.8倍以上销量。
四级文件××-04-059过程风险评估分析表
过程风险评估分析表
四、产品傍大款，是成为“邓文迪”还是个落魄“小三”
国内做产品喜欢模仿，说不好听的叫山寨，说好听的叫“模仿型创新”，有人成功多数人失落，这里面有多少的窍门，按钮如何设计呢？先看艾瑞里教授在《怪诞行为学》中讲的一个例子。在澳大利亚的一个小镇上，曾经有两间经营衬衫的服装店。第一家服装店经营欧洲风格衬衫，第二家服装店则经营北美风格衬衫，两家店价格不相上下，营业额也不分上下。后来，又有第三家服装店也开张了，它同样也经营欧洲风格衬衫，但是价格却比第一店贵不少。自然，第三家店门可罗雀，但是第一家店的营业额却大幅增长。人家比较了两家店之后，毫无悬念地选择了第一家店的商品。同时，第二家北美风格衬衫店也受到影响，生意则比先前少多了。人们都以为第三家店迟早都会垮掉的，但令人百思不得姐的是：这家店一直存在了好久。直到有一天，第一家店和第三家店同时转让，人们才发现，这两家店的老板是同一个人。第三家店的存在，正是为了给第一家店做“诱饵”的。

1.1两个跨组织团队

集成产品管理团队IPMT（IntegratedProductManagementTeam，集成产品管理委员会，下同），负责产品投资决策和业务决策评审，制定企业总的战略和发展方向，对各产品线的运作进行指导和监控，推动产品线、研发、市场、销售、服务和供应链等部门的协作，制定企业的业务计划，对新产品进行业务决策。成员包括各部门的最高主管，由市场、研发、销售、财务、服务、人力资源等高层组成。产品开发团队PDT关注的重点是执行工作，把产品推向市场。IPMT给PDT下发项目任务书，要求交付产品。IPMT考虑生意，PDT把关和实现产品技术。PDT有两个重要角色：产品经理和项目经理。产品经理建议由掌管职能部门的人承担，不能仅仅是协调工作的一般人员，需要对产品最终表现承担责任。项目经理建议由某个专业领域非常擅长的人转岗或者合理分配时间担任。IPMT、PDT的关注点如表2-3所示。表2-3IRB、IPMT、PDT的关注点
二、如何激励与表扬营销人员
营销经理在激励部下时也要因人而异。在残酷的市场面前，企业的前途取决于经理是否有能力理解业绩显著的业务人员，洞悉他们的心灵。美国盖洛普管理顾问公司将营销人员分成四种类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。对不同类型的营销人员，要采取不同的激励策略和方式，以取得更好的激励效果。表6-4四种类型的营销人员的激励策略类型类型特征激励策略竞争型以表现出比同事更优秀的能力为自己的工作目标应清楚地把胜利的意义告诉他成就型希望表现出优秀的工作能力、赢得尊重并具有自我挑战的精神，以团队的成功为荣应确保他们不断受到挑战，并对他们给予足够的尊重稳定型以一贯的方式稳步工作以取得预期的成功，倾向于重视惯例和连贯性坚持平稳的节奏，认真倾听他们的观点并予以支持、欣赏他们服从型服从政策和标准以避免错误、冲突和危险让他们在制度下工作，明确界定工作目标和要求1、竞争型有一次，在给一家企业做内部培训时，该公司的营销经理在休息时间里跟我说：他刚到该公司做营销时，凭自己原有的基础和工作的勤奋，连续6个月他都是公司的最佳业务员，于是便自鸣得意，瞧不起其他同事。没多久，公司新进了一名业务员，其所负责的市场区域与这位营销经理很相似，没几个月，他开始超过了该经理而成为本月最佳业务员。这时，该营销经理意识到：“新手可能要打败我了。我要是再不想一些新招，再不做出新业绩，恐怕我的地盘就要归他了。”这大大鞭策了他，于是在心里给自己鼓劲，也许那个新员也在想证明自己是最好，两个人暗自地较起劲来。最后，该经理对我说道：“我们俩争先恐后，每个月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”这个案例给了我很大的启示：营销竞赛是激励竞争型营销人员的最好工具。要激励竞争型员工，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他们。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式，他们绝对会在营销竞赛中表现得特别活跃。比如，上半年任务完成率最高的员工，除了获得最高的奖金外，还将获得有总经理签名的半年度区域营销冠军的荣誉证书。优秀的营销人员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但很难教出来。导致竞争型员工干劲不足的有以下几个原因：​ 上司优柔寡断​ 目标遥不可及​ 枯燥的日常事务​ 缺乏竞争性​ 不受人注意​ 缺乏公开的表演和承认​ 没有有效控制资源的权力对此，营销经理可以这样来激励这一类型的员工：​ 分配他们具有挑战性、竞争性的工作​ 以多种方式公开表扬他们​ 及时给予反馈，使他们了解自己干得有多好以及还有多少工作没完成​ 与其沟通时一定要切中主题​ 当他们抱怨其他人不能干时问他们的想法​ 支持他们的目标并赞扬他们的效率​ 帮助他们通融人际关系​ 让他们在工作中弥补自己的不足，而不是指责他们​ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作​ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自我安排2、成就型成就型员工在对他们有利的情况下会变得活跃，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，他们是优秀的团队成员，并希望运用其个人魅力来赢得整个团队的支持。而导致成就型员工干劲不足的原因有：​ 团队成员争论不休​ 就事论事，毫无感情​ 让他们失去尊敬或者自我价值感营销经理可以采取以下方法来激励他们：​ 谈论意见和看法时询问他们的感觉​ 谈话时要注意沟通技巧，使他们感到受尊重​ 给他们机会以充分地和他人分享感受​ 别让他们感觉受到拒绝而因此不安​ 安排工作时强调工作的重要性，他们会因团队而努力拼搏许多经理认为，成就型是理想的营销人员，他们自己给自己定目标，而且还比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。那么，怎样激励这类已经自我激励了的营销人员呢？正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中非常关键的三个方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”如果他不擅长写作，营销经理就有意识地把团队中的一些报告、会议记录、备忘录等交给他处理。激励成就型营销人员的另一方法是培植他们进入管理层。比如，提升他为业务主管，让其领导一个团队。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说，“培养他们，拉他们走出营销圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”3、稳定型这类营销人员习惯以一贯的方式稳定工作并达成目标，他们重视惯例，抵制变化。他们善于倾听，随和友善；从容镇静，不事张扬。一般的，造成稳定型营销人员干劲不足的原因有以下几个方面：​ 快速变革​ 改变常规或环境​ 催促他们匆匆决策​ 制造突然变化营销经理可以这样来激励他们：​ 坚持平稳的节奏​ 支持他们的观点​ 给他们提供保障​ 对他们的私人生活表示兴趣4、服从型这类推销员通常是最不受重视的。因为他们喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。但是，也有企业不认同这类员工。例如，优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外，我可以培训一个强烈竞争型的推销员去服务顾客，却没有办法把一个服从型的销售员训练得有竞争性。”造成服从型员工干劲不足的原因有两个：​ 遗漏细节​ 制度太概括营销经理可以这样来激励他们：​ 制度完善、合理​ 给出书面的东西​ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错​ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性​ 多给他们出主意、想办法激励这些默默无闻的英雄最好的办法，那就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”既然服从型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。比如，某酿酒原料公司技术推广员一直在东北农村各小烧酒厂、作坊做技术服务工作，很辛苦，企业可以通过例会、报告等方式对其事迹进行宣传。总之，不同的方式能激励不同类型的营销人员。无论什么类型的优秀营销人员都有一个共性——不懈地追求。只要我们的激励方法得当，都能收到预期的效果。通过对不同类型的员工的分析，我们可以从以下两个方面来激励员工：第一，要求他们所做的实际工作要配合他们的动机需要。即区分他们的性格类型，让适合的人做适合的工作：让成就型的员工适当地扮演团队领袖的角色，让竞争型的员工充当明星业务员的角色，让稳定型员工从事专业化程度高的工作，让服从型的员工从事顾客服务的工作。第二，营销经理本人的管理风格。管理者首先要有勇气面对自己的领导风格，你的风格对员工的影响很大。风格的特点具有双面性，例如，性格随和能让人感到平易近人，但也可能让人觉得你无明确的工作要求。实际上，当你将惯用的管理风格强加于人的时候，可能会打击员工的积极性，也可能会因表达方式、或表达内容导致激励的失败。要取得成功，就必须使自己与正在交往的那个人的风格保持一致。例如，当你面对“成就型”时，要照顾他人的情绪；当你面对“竞争型”的时候，要干脆利索。案例：华为如何打造一支营销铁军华为如何打造一支营销铁军华为就象一个幽灵一样，游荡在国人的意识世界中。而华为的低调，更加激发了人们对其的好奇心。于是有时候华为本神化了，有时候也被妖化了。华为从一个名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额突破400多亿人民币的巨型民营企业，华为取得的成功确实是我国企业史上的一个成功典范。这样的但是若典范被神化、被妖化那就对我们整个民族的发展又百害而无一利。典范只能是在后人通过模仿它，学习它也可以成功的情况下才有意义。而这些就要我们研究典范成功的一般的可操作的模式。研究华为的成功模式，就是要研究华为成功的，可被拷贝的模式。而华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为的营销队伍的优势。对华为如何打造一支营销铁军是的研究将是十分有意义的。研究中，南方略发现华为的主要从以下五个方面来打造自己的销售队伍：第一，完善制度；第二，严格考核；第三，系统培训；第四，文化建设；第五，团队精神。下面我们将对这五个方面进行详细论述：第一、完善制度1、制度从无到有国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为再打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的定单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题因为不系统的行为规范和道德准则根本不能公司发展的需要，于是需要更完善的制度来满足。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。2、制度从局部到系统《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。1997年公司想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，分别是：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志者公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。第二、考核严格制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？1、考核目标考评是牵引；考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。2、考核内容主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资，奖金，股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。3、考核的假设《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。（3）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。（4）失败就成功，但重犯同样的错误是不应该的。（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。4、考核的方式《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。第三、系统培训1、培训系统完善在华为，培训主要有3种：上岗培训、岗中培训和下岗培训。（1）上岗培训。接受上岗培训的人主要是应届毕业生，主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等五个部分。首先是，军事训练。其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。其次是，企业文化培训。主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”‘您想做专家吗？一律从基层做起’，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。其次是，车间实习和技术培训。对于营销人员来说这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。最后是，营销理论和市场演习。由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解。营销理论与只是的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。（2）岗中培训。对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。（3）下岗培训。由于种种原因，有一些员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工确实无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。2、华为培训的特点华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2）培训有保障、有专门的岗位、有专员、有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍3）培训成为一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。4）培训的效果有严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。第四、文化建设在中国企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化的并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，获益。1、团结任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。2、奉献可以分为若干个层次，第一层次是要为整个社会，整个社区奉献华为的价值；第二层次是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值；第三层次是为华为人奉献自己的价值，是自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现，3、学习在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为人的学习能力力不强，就一定会被淘汰。而对于学习华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”4、获益获益是华为文化的核心、基础。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。但是对于销售人员，华为对他们的激励机制有自己的特点。华为不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为清楚了解企业文化与物质激励的关系，而且管理技术也是炉火纯青。第五，团队精神1、狼性华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，因为狼是最有团结精神的动物之一。华为认为要向狼学习的是狼的团队精神，并且认为狼是企业学习的榜样，狼性永远不会过时。华为的管理采取的是矩阵式管理，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合。通过华为的互助网络，任何问题都能作出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒。因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，因为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。2、精神市场拼搏出来的华为的狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，目前员工大概有2.2万人，其中市场人员占30%，而且人员素质也是非常高的，90%以上都是名牌大学的本科毕业生。16年以来华为取得的业绩也是骄人的，这个在中国企业史上绝对是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。“胜则举杯相祝，败则拼死相救”是华为狼性的一种口号化体现。在华为对这种狼性的训练是无时无刻不存在的。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队要团结，不能丢失狼性，只有这样才能给华为找到冬天的棉袄。小结没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”，而不严格考核，华为的制度将没有任何的意义。无系统培训，华为将无法塑造自己的销售队伍，没有办法让整个销售队伍统一思想。文化建设是华为之所以为华为的依据，团结、奉献、学习、获益的企业文化精髓使得整个销售队伍魅力四射。团队精神是华为销售团队的灵魂，很难想象丧失“狼性”将是怎么样的一番景象。与华为卓越的销售团队对于华为的成功是至关重要的一样，一支营销铁军对于任何一个成功的企业来说都是必要的。完善制度、严格考核、系统培训、文化建设、团队精神对于有意打造自己的营销铁军的企业来讲都是不可缺少的有效工具。
一、起家背景
Zara的创始人奥特加是制造业出身的，他原来从事小作坊，通过经销商售卖服装，但是有一天它的经销商倒闭了，不得不取消一笔订单，并让他积压了很多库存，几乎面临破产，为了清理积压的库存，奥特加不得不自己开设店铺，自产自销。通过从制造业走向了零售业，并让Zara成为SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式（SpecialtyretailerofPrivatelabelApparel）的代表之一。Uniqlo的创始人柳井正走的又是截然相反的道路。虽然优衣库也是SPA模式，但是柳井正走的是从零售业起步的道路，自从接手父亲的商铺后，他发现仅仅在店铺处理，而无法控制到供应商并达到自身要求的话，销售始终难以有所突破，这样一来，他也建立起自己的SAP模式，这就是从商品策划，制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。他们一个是从制造走向了零售，另一个则从零售走向了制造，然而最后的目的都是达到制销一体化，从而有效地整合供应链，以应对市场。
第四节 快速提高产品销量的办法——联合用药
首先，我们要树立一个观念并把这个观念传递给消费者：联合用药的目的不是为了获得更多利润，是为了提高治疗效果。联合用药是快速提高销量的办法，也是药店喜欢的手段。对于培训联合用药的厂家来说，可以提高自己的产品销量；对于药店来说，可以提高销售额；对于患者来说，可以加快疾病的治愈速度。所以，提供合理的联合用药建议，药店是非常欢迎的。什么是联合用药？联合用药是指为了达到治疗目的而采用的两种或两种以上药物同时或先后应用。在联合用药的过程中，数种药物常常在人体外或体内发生一系列的影响。从广义上来说，药物间的相互作用包括发生在人体外的药剂学上的配伍禁忌，以及发生在体内的药理学上疗效和毒性的增强或减弱。所谓配伍禁忌，是指两种或两种以上的药物调配在一起时，可发生物理或化学反应，如混浊、沉淀、变色、减效、失效或产生有害物质。一般而言，用药的种数越多，其发生不良反应的概率也越高。此方法的核心是把自己的产品与某品牌产品联合起来，讲出一套消费者能理解和认同的说辞。联合用药是非常科学、专业的事情，我在此列举了在《中国药店》上看到的几类常见的联合用药方法，大家还可以自己再挖掘此类相关知识。下面介绍一些联合用药的小技巧。（1）内服药+外用药　　这是店员最容易理解、最容易记忆、最容易与消费者沟通的搭配形式，同时也是消费者最容易接受的——以“外用药直达病灶治标，内服药治本”的概念推荐用药。所以，这种搭配对没学过医药专业知识的员工很实用，甚至可以将它应用到每一次销售中去。　　妇科炎症推荐外用栓剂/外用洗剂/凝胶剂+内服药； 　儿童腹泻推荐用内服妈咪爱+外用宝宝一贴灵；　 发烧推荐内服美林+外用退热贴等；跌打损伤内服活血化瘀的药+活血通络的贴膏/气雾剂。  （2）治标药品+治本药品　　很多患者只会描述病症：疼、肿、痒等表面症状，不知道真正的病因在哪里。因此，我们在推荐用药的时候要先推荐一个治标的药物，再加上一个治本的药品。　　若风湿病患者进店购买双氯芬酸钠镇痛、抗炎，我们可以强调双氯芬酸钠仅是对症治疗，搭配中成药风湿定胶囊可以活血通络、除痹止痛，治疗风湿效果很好。  （3）主力药+治疗伴随症状产品　　要做好这种搭配一定要注意与消费者多沟通，才能发现消费者感冒的症状，进而搭配相关产品，不能指定购买某药，就只拿消费者指定的药品，一定要问消费者：“您哪里不舒服？有什么症状？”只有这样，才会发现消费者更多的购买需求。　　消费者感冒，主力药可选复方氨酚烷胺片、氨咖黄敏胶囊、四季感冒片、羚羊感冒片、维C银翘片等西药或中成药的感冒药。同时，可以搭配相关症状的产品，如感冒伴随咽喉不舒服可关联搭配咽炎片、金银花含片、胖大海含片等；感冒伴随咳嗽、咳痰可关联搭配川贝枇杷糖浆、半夏止咳糖浆、咳特灵胶囊、罗汉果止咳糖浆等。  （4）主力药+提高免疫力产品　　这是经常发作、反复不愈的疾病可以用到的搭配。 　　经常感冒，推荐复方氨酚烷胺片+维生素C或者蛋白质粉；胃溃疡患者，三联疗法或者四联疗法+螺旋藻。螺旋藻本身呈弱碱性，含叶绿素促进肉芽组织生成，含有丰富的蛋白质成分，对于溃疡的愈合也有非常大的作用。 （5）主力药+促进吸收、助消化、补充营养矿物质产品　　这也是搭配得非常多的形式，尤其是很多慢性病都需要补充营养矿物质。　　口腔溃疡用西地碘含片+维生素B，如骨质增生用抗骨增生片+钙片+氨基葡萄糖等。  （6）西药+中成药（中药）　　西药治标，中（成）药治本，我们也可以根据这个道理搭配用药。　　胃溃疡用三（四）联疗法+安胃片或者胃康灵、正胃片，现在很多大医院的医生就是这样开药治疗胃溃疡的，我们也把这种搭配叫五联疗法。   在考虑我们的产品与品牌产品的联合用药过程中，一定要科学的组合，不能盲目地生搬硬套，要权衡利弊即药品的相互作用。（7）疗程用药有效药品在短时间内是看不出效果的，慢性病是需要长期服药才能够治愈的。因此，疗程用药就显得很重要。比如，女性补气补血类产品、六味地黄丸等都应按疗程服用。小知识：综合考虑药物的相互作用 目前，药店的联合用药主要是针对某种病症，随着推荐药物及其组合逐渐增多，我们给药店店员的联合用药方案需要注意，在建议用药时不仅要针对患者的病症，更要充分考虑药物间相互作用，权衡利弊后再推荐。 以布洛芬制剂的运用为例，布洛芬制剂与其他非甾体类消炎药同用时，会增加胃肠道副作用，并有致溃疡的危险；与阿司匹林或其他水杨酸类药物同用时，非但不能起到增强药效的作用，反而会导致胃肠道不良反应及出血倾向发生率增高；与肝素、双香豆素等抗凝药及血小板聚集抑制药同用时，有增加出血的危险；与呋塞米同用时，后者的排钠和降压作用会有所减弱；与维拉帕米、硝苯啶同用时，会使布洛芬制剂的血药浓度增高；布洛芬制剂还可增强降糖药（包括口服降糖药）的作用，在推荐用药时须注意消费者有无糖尿病史，提醒患者警惕低血糖的发生；与抗高血压药同用时可影响后者的降压效果；丙磺舒可降低布洛芬制剂的排泄，增加血药浓度，从而增加毒性，故同用时宜减少布洛芬剂用量。 因此，在推荐时要了解各种药物之间的相互作用，避免降低药物疗效，甚至导致中毒事件的发生。联合用药需要充分考虑两个问题：一是药物之间的相互作用，二是考虑是否是重复用药，无形中增加了药品的服用剂量，增大了副作用。 小知识：综合考虑药物的相互作用 目前，药店的联合用药主要是针对某种病症，随着推荐药物及其组合逐渐增多，我们给药店店员的联合用药方案需要注意，在建议用药时不仅要针对患者的病症，更要充分考虑药物间相互作用，权衡利弊后再推荐。 以布洛芬制剂的运用为例，布洛芬制剂与其他非甾体类消炎药同用时，会增加胃肠道副作用，并有致溃疡的危险；与阿司匹林或其他水杨酸类药物同用时，非但不能起到增强药效的作用，反而会导致胃肠道不良反应及出血倾向发生率增高；与肝素、双香豆素等抗凝药及血小板聚集抑制药同用时，有增加出血的危险；与呋塞米同用时，后者的排钠和降压作用会有所减弱；与维拉帕米、硝苯啶同用时，会使布洛芬制剂的血药浓度增高；布洛芬制剂还可增强降糖药（包括口服降糖药）的作用，在推荐用药时须注意消费者有无糖尿病史，提醒患者警惕低血糖的发生；与抗高血压药同用时可影响后者的降压效果；丙磺舒可降低布洛芬制剂的排泄，增加血药浓度，从而增加毒性，故同用时宜减少布洛芬剂用量。 因此，在推荐时要了解各种药物之间的相互作用，避免降低药物疗效，甚至导致中毒事件的发生。 
第二十章：入世行道，治国方要（上）
哀公问政。子曰：“文武之政，布在方策。其人存，则其政举；其人亡，则其政息。人道敏政，地道敏树。夫政也者，蒲卢也。故为政在人。取人以身，修身以道，修道以仁。仁者，人也，亲亲为大；义者，宜也，尊贤为大。亲亲之杀，尊贤之等，礼所生也。在下位不获乎上，民不可得而治矣。故君子不可以不修身；思修身，不可以不事亲；思事亲，不可以不知人；思知人，不可以不知天。“天下之达道五，所以行之者三。曰：君臣也，父子也，夫妇也，昆弟也，朋友之交也。五者，天下之达道也。知、仁、勇三者，天下之达德也，所以行之者一也。或生而知之，或学而知之，或困而知之，及其知之一也。或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，及其成功一也。”子曰：“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。知斯三者，则知所以修身；知所以修身，则知所以治人；知所以治人，则知所以治天下国家矣。“凡为天下国家有九经，曰：修身也，尊贤也，亲亲也，敬大臣也，体群臣也，子庶民也，来百工也，柔远人也，怀诸侯也。修身则道立，尊贤则不惑，亲亲则诸父昆弟不怨，敬大臣则不眩，体群臣则士之报礼重，子庶民则百姓劝，来百工则财用足，柔远人则四方归之，怀诸侯则天下畏之。齐明盛服，非礼不动，所以修身也；去谗远色，贱货而贵德，所以劝贤也；尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也；官盛任使，所以劝大臣也；忠信重禄，所以劝士也；时使薄敛，所以劝百姓也；日省月试，既禀称事，所以劝百工也；送往迎来，嘉善而矜不能，所以柔远人也；继绝世，举废国，治乱持危，朝聘以时，厚往而薄来，所以怀诸侯也。凡为天下国家有九经，所以行之者一也。“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。在下位不获乎上，民不可得而治矣；获乎上有道，不信乎朋友，不获乎上矣；信乎朋友有道，不顺乎亲，不信乎朋友矣；顺乎亲有道，反诸身不诚，不顺乎亲矣；诚身有道，不明乎善，不诚乎身矣。“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。诚者，不勉而中，不思而得，从容中道，圣人也。诚之者，择善而固执之者也。博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。有弗学，学之弗能，弗措也；有弗问，问之弗知，弗措也；有弗思，思之弗得，弗措也；有弗辨，辨之弗明，弗措也；有弗行，行之弗笃，弗措也。人一能之，已百之；人十能之，已千之。果能此道矣，虽愚必明，虽柔必强。”——《中庸》第二十章“治国”
一、产品经理岗位核心界定
在不同企业、不同行业，产品经理的定义存在差异。像华为公司的产品经理更多偏向售前工程师角色，宝洁的产品经理则与销售相关，一些小型企业可能认为画图、写需求的人员就是产品经理。 而本次课程所定义的产品经理，是整个产品的“管家”，负责从产品定义、研发管理、上市销售到最终退市的全流程管理，并且要对产品是否立项以及产品的商业结果负责。
小众发酵，大众引爆
互联网传播瞬间击穿的案例很多，是否有可复制的模式？否，传奇就是绝唱。不同于社会新闻的瞬间击穿，可能无任何征兆。商业传播的瞬间击穿，其实是有规律的。这个规律就是：小众发酵，大众引爆。在小众圈里吸引高势能人群的关注，在小众圈子里积累能量。这个过程，大众可能没有感知。但是，对于商业传播，这个过程必不可少。吴声在《超级IP》中说道，亚文化群是超级IP的生存土壤。超级IP的成长路径就是从小众文化走向大众流行。对于超级IP，大众审美和主流趣味是毒药。不粉丝，不传播；不偏执，不传播。有些小众永远是小众，有些小众引爆成为大众流行。跨越小众，成为大众，是引爆的必要条件。所以，在互联网传播中，取悦大众没有价值，让大众追逐才有意义。从小众到大众，需要跨界。从个别小众到多个小众，当跨界到一定规模，就会跨越所有小众，成为大众流行。跨越所有小众的那个时刻，就是瞬间击穿。消时乐的创始人李学锋说：“没有什么‘突然跃出水面’，都是在‘水下憋气很久’。大众看到了瞬时击穿，没有看到小众的原始积累。”瞬间击穿的强度和密度传播的强度和密度，这是传播有效的必要条件。不论传统传播还是互联网传播均是如此。有一个老板曾经总结区域广告的秘诀：虎头蛇尾。广告初期一定要高强度、高密度传播，引起关注、记忆；一旦形成记忆，广告强度和密度就可以降低，通过持续的广告提醒，加深记忆。互联网传播同样如此，只有形成传播信息的交叉覆盖，形成足够的强度和密度，才能瞬间击穿。同样是传播的强度和密度，传统传播和互联网传播的差别，一个是可控的，一个是不可控的。传统广告的传播节奏是可控的，互联网传播一旦发起，节奏就不可控。比如，一条传播信息一旦发出，要么迅速“繁殖”，被不断转发，要么传播链断裂，无声无息。互联网传播的内容一旦生产出来，传播调性就决定了。传播调性决定了信息发出后的转发率只要发出，就不可控。那么，能够控制的只能是传播平台和传播发起人的密度。目前的互联网传播发起可以简单总结为两种模式：一种是全国性的大平台发起，需要依靠大V、超级IP，以及一些传播平台的整合。依据我的观察，早期依靠大V、超级IP还是很有效的，瞬间击穿的概率很高，现在仅仅依靠几个大V、超级IP可能很难，即使数千万的点击量也难以做到瞬间击穿；另一种模式就是区域高密度瞬间击穿，不依靠大V、超级IP，仅仅依靠KOL，甚至普通传播者，只要达到了交叉覆盖，就容易瞬间击穿，完成区域的传播认知。消时乐和优布劳就属于此类。相比较，全国性引爆需要的是压力，区域性引爆需要的是压强。一旦成功，全国范围依靠大V、超级IP瞬间击穿的模式有传奇效果，容易引发二次传播；依靠区域交叉覆盖引爆的模式可以复制，但无二次传播需要的传奇故事。引爆之后的持续传播传统传播演绎了从量变到质量的过程，只要持续强化，就会形成强化记忆。互联网传播，早期的小众积累是“隐性量变”过程，瞬间击穿是质变过程。因为早期的小众积累是隐性的，所以大众看到的是传播传奇。互联网时代，大众兴趣的转移很快，每天都有瞬间击穿的信息发生，热度衰减很快。所以，一旦瞬间击穿，还必须持续强化。这个过程，更像是瞬间质变后的量变强化。因此，即使是瞬间击穿后，仍然需要持续的内容传播，不断提醒，形成重复记忆。一般来说，传播引爆后，传播调性已经基本确立。如何按调性快速生产传播内容是关键。一个有持续内容生产能力的传播部，对于互联网传播太重要了。
  
    
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