营销经理在激励部下时也要因人而异。在残酷的市场面前，企业的前途取决于经理是否有能力理解业绩显著的业务人员，洞悉他们的心灵。美国盖洛普管理顾问公司将营销人员分成四种类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。对不同类型的营销人员，要采取不同的激励策略和方式，以取得更好的激励效果。

表6-4 四种类型的营销人员的激励策略

1、竞争型

有一次，在给一家企业做内部培训时，该公司的营销经理在休息时间里跟我说：他刚到该公司做营销时，凭自己原有的基础和工作的勤奋，连续6个月他都是公司的最佳业务员，于是便自鸣得意，瞧不起其他同事。没多久，公司新进了一名业务员，其所负责的市场区域与这位营销经理很相似，没几个月，他开始超过了该经理而成为本月最佳业务员。这时，该营销经理意识到：“新手可能要打败我了。我要是再不想一些新招，再不做出新业绩，恐怕我的地盘就要归他了。”这大大鞭策了他，于是在心里给自己鼓劲，也许那个新员也在想证明自己是最好，两个人暗自地较起劲来。最后，该经理对我说道：“我们俩争先恐后，每个月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

这个案例给了我很大的启示：营销竞赛是激励竞争型营销人员的最好工具。要激励竞争型员工，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他们。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式，他们绝对会在营销竞赛中表现得特别活跃。比如，上半年任务完成率最高的员工，除了获得最高的奖金外，还将获得有总经理签名的半年度区域营销冠军的荣誉证书。

优秀的营销人员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但很难教出来。导致竞争型员工干劲不足的有以下几个原因：

​ 上司优柔寡断

​ 目标遥不可及

​ 枯燥的日常事务

​ 缺乏竞争性

​ 不受人注意

​ 缺乏公开的表演和承认

​ 没有有效控制资源的权力

对此，营销经理可以这样来激励这一类型的员工：

​ 分配他们具有挑战性、竞争性的工作

​ 以多种方式公开表扬他们

​ 及时给予反馈，使他们了解自己干得有多好以及还有多少工作没完成

​ 与其沟通时一定要切中主题

​ 当他们抱怨其他人不能干时问他们的想法

​ 支持他们的目标并赞扬他们的效率

​ 帮助他们通融人际关系

​ 让他们在工作中弥补自己的不足，而不是指责他们

​ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作

​ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自我安排

2、成就型

成就型员工在对他们有利的情况下会变得活跃，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，他们是优秀的团队成员，并希望运用其个人魅力来赢得整个团队的支持。而导致成就型员工干劲不足的原因有：

​ 团队成员争论不休

​ 就事论事，毫无感情

​ 让他们失去尊敬或者自我价值感

营销经理可以采取以下方法来激励他们：

​ 谈论意见和看法时询问他们的感觉

​ 谈话时要注意沟通技巧，使他们感到受尊重

​ 给他们机会以充分地和他人分享感受

​ 别让他们感觉受到拒绝而因此不安

​ 安排工作时强调工作的重要性，他们会因团队而努力拼搏

许多经理认为，成就型是理想的营销人员，他们自己给自己定目标，而且还比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类已经自我激励了的营销人员呢？正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中非常关键的三个方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”如果他不擅长写作，营销经理就有意识地把团队中的一些报告、会议记录、备忘录等交给他处理。

激励成就型营销人员的另一方法是培植他们进入管理层。比如，提升他为业务主管，让其领导一个团队。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说，“培养他们，拉他们走出营销圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

3、稳定型

这类营销人员习惯以一贯的方式稳定工作并达成目标，他们重视惯例，抵制变化。他们善于倾听，随和友善；从容镇静，不事张扬。一般的，造成稳定型营销人员干劲不足的原因有以下几个方面：

​ 快速变革

​ 改变常规或环境

​ 催促他们匆匆决策

​ 制造突然变化

营销经理可以这样来激励他们：

​ 坚持平稳的节奏

​ 支持他们的观点

​ 给他们提供保障

​ 对他们的私人生活表示兴趣

4、服从型

这类推销员通常是最不受重视的。因为他们喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。但是，也有企业不认同这类员工。例如，优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外，我可以培训一个强烈竞争型的推销员去服务顾客，却没有办法把一个服从型的销售员训练得有竞争性。”

造成服从型员工干劲不足的原因有两个：

​ 遗漏细节

​ 制度太概括

营销经理可以这样来激励他们：

​ 制度完善、合理

​ 给出书面的东西

​ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错

​ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性

​ 多给他们出主意、想办法

激励这些默默无闻的英雄最好的办法，那就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”既然服从型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。比如，某酿酒原料公司技术推广员一直在东北农村各小烧酒厂、作坊做技术服务工作，很辛苦，企业可以通过例会、报告等方式对其事迹进行宣传。

总之，不同的方式能激励不同类型的营销人员。无论什么类型的优秀营销人员都有一个共性——不懈地追求。只要我们的激励方法得当，都能收到预期的效果。通过对不同类型的员工的分析，我们可以从以下两个方面来激励员工：

第一，要求他们所做的实际工作要配合他们的动机需要。即区分他们的性格类型，让适合的人做适合的工作：让成就型的员工适当地扮演团队领袖的角色，让竞争型的员工充当明星业务员的角色，让稳定型员工从事专业化程度高的工作，让服从型的员工从事顾客服务的工作。

第二，营销经理本人的管理风格。管理者首先要有勇气面对自己的领导风格，你的风格对员工的影响很大。风格的特点具有双面性，例如，性格随和能让人感到平易近人，但也可能让人觉得你无明确的工作要求。实际上，当你将惯用的管理风格强加于人的时候，可能会打击员工的积极性，也可能会因表达方式、或表达内容导致激励的失败。要取得成功，就必须使自己与正在交往的那个人的风格保持一致。例如，当你面对“成就型”时，要照顾他人的情绪；当你面对“竞争型”的时候，要干脆利索。

案例：华为如何打造一支营销铁军

华为如何打造一支营销铁军

华为就象一个幽灵一样，游荡在国人的意识世界中。而华为的低调，更加激发了人们对其的好奇心。于是有时候华为本神化了，有时候也被妖化了。

华为从一个名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额突破400多亿人民币的巨型民营企业，华为取得的成功确实是我国企业史上的一个成功典范。这样的但是若典范被神化、被妖化那就对我们整个民族的发展又百害而无一利。典范只能是在后人通过模仿它，学习它也可以成功的情况下才有意义。而这些就要我们研究典范成功的一般的可操作的模式。研究华为的成功模式，就是要研究华为成功的，可被拷贝的模式。而华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为的营销队伍的优势。对华为如何打造一支营销铁军是的研究将是十分有意义的。

研究中，南方略发现华为的主要从以下五个方面来打造自己的销售队伍：第一，完善制度；第二，严格考核；第三，系统培训；第四，文化建设；第五，团队精神。下面我们将对这五个方面进行详细论述：

第一、完善制度

1、制度从无到有

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为再打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的定单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题因为不系统的行为规范和道德准则根本不能公司发展的需要，于是需要更完善的制度来满足。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

2、制度从局部到系统

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。另外人力资源管理制度，财务与资金管理制度，流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善。但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，分别是：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志者公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，

华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障。

第二、考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？

1、考核目标

考评是牵引；考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

2、考核内容

主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资，奖金，股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。

3、考核的假设

《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：

（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

（3）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

（4）失败就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

4、考核的方式

《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。

日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

第三、系统培训

1、培训系统完善

在华为，培训主要有3种：上岗培训、岗中培训和下岗培训。

（1）上岗培训。接受上岗培训的人主要是应届毕业生，主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等五个部分。

首先是，军事训练。其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领 导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。

其次是，企业文化培训。主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”‘您想做专家吗？一律从基层做起’，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

其次是，车间实习和技术培训。对于营销人员来说这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。

最后是，营销理论和市场演习。由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于 营销理论并不了解。营销理论与只是的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

（2）岗中培训。对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

（3）下岗培训。由于种种原因，有一些员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工确实无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

2、华为培训的特点

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训有保障、有专门的岗位、有专员、有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍

3）培训成为一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。

4）培训的效果有严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

第四、文化建设

在中国企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化的并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，获益。

1、团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

2、奉献

可以分为若干个层次，第一层次是要为整个社会，整个社区奉献华为的价值；第二层次是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值；第三层次是为华为人奉献自己的价值，是自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现，

3、学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为人的学习能力力不强，就一定会被淘汰。而对于学习华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”

4、获益

获益是华为文化的核心、基础。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。但是对于销售人员，华为对他们的激励机制有自己的特点。华为不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。

华为清楚了解企业文化与物质激励的关系，而且管理技术也是炉火纯青。

第五，团队精神

1、狼性

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，因为狼是最有团结精神的动物之一。华为认为要向狼学习的是狼的团队精神，并且认为狼是企业学习的榜样，狼性永远不会过时。

华为的管理采取的是矩阵式管理，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合。通过华为的互助网络，任何问题都能作出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒。因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，因为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

2、精神市场拼搏出来的

华为的狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，目前员工大概有2.2万人，其中市场人员占30%，而且人员素质也是非常高的，90%以上都是名牌大学的本科毕业生。16年以来华为取得的业绩也是骄人的，这个在中国企业史上绝对是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

“胜则举杯相祝，败则拼死相救”是华为狼性的一种口号化体现。在华为对这种狼性的训练是无时无刻不存在的。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队要团结，不能丢失狼性，只有这样才能给华为找到冬天的棉袄。

小结

没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”，而不严格考核，华为的制度将没有任何的意义。无系统培训，华为将无法塑造自己的销售队伍，没有办法让整个销售队伍统一思想。文化建设是华为之所以为华为的依据，团结、奉献、学习、获益的企业文化精髓使得整个销售队伍魅力四射。团队精神是华为销售团队的灵魂，很难想象丧失“狼性”将是怎么样的一番景象。

与华为卓越的销售团队对于华为的成功是至关重要的一样，一支营销铁军对于任何一个成功的企业来说都是必要的。完善制度、严格考核、系统培训、文化建设、团队精神对于有意打造自己的营销铁军的企业来讲都是不可缺少的有效工具。