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4.培养适应性领导力
哲涛继续和马涛沟通管理者的素质要求，他说：“作为管理层需要具有更高适应性的领导力，这种适应性领导力更多的是对于人际方面的，不同的人际处理场景需要管理者具备这种适应性领导力；而是否具备人员管理的经验，对于管理者来说日益重要。”马涛听了非常感兴趣，希望哲涛能够给他多讲一些这方面的知识与方法。哲涛说：“管理者的经历会塑造管理者的思维背景，就如同一张已有背景色彩的纸，无论你如何涂抹，原有背景的影响始终在其上，带有深刻的烙印和影响。而对管理者来说，他从事管理工作的经历，决定了其管理思维的角度、广度，也决定了他的沟通方式、行为模式。“从这个基础上而言，多经历一些管理的场景，甚至是困境，对管理者加速成熟是有利的。有时，通过有意识地设计管理者的经历，可以系统性地改变、调整管理者的行为方式、决策方式。所以，领导力的培养一定是通过经历来承载和实现的，经历就是培养适应性领导力的‘抓手’。”马涛感慨地说：“是啊，我觉得做管理者和做核心员工差别太大了，我的经历也丰富多了。同时，我感到自己肩上的责任更重大了。”“是的，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，才能做好计划达到自己的目标。承担了责任，才会敢于管理你的团队。随着权力的增加，你也失去了过去可以享受的某些自由，但这是管理者的代价和荣耀。”哲涛最后说了几句意味深长的话，久久萦绕在马涛的脑海里挥之不去。
第一节 戴明小传
威廉·爱德华兹·戴明博士(WilliamEdwardsDeming,1900-1993)是世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出卓越贡献而享誉全球。戴明于1900年10月14日生于美国依阿华州苏城(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少年时代的戴明家境较为贫穷，因此他在少年时代可以说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天1.2美元的工资或在饭店内打杂、做清洁、洗床单，每小时工资0.25美元，以补家计。戴明一家后来几次搬家，最终定居于怀俄明州的鲍威尔镇(Powell,Wyoming)。戴明颇负正义感，曾经报名墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有14岁，因不符合规定被遣返。戴明就读于怀俄明大学(UniversityofWyoming)，1921年获工程学士学位。他继续在科罗拉多大学(UniversityofColorado)深造，并在1925年获数学及物理学硕士学位。1928年获耶鲁大学(YaleUniversity)物理学博士学位。在攻读博士学位期间，戴明曾在美国西方电器公司(WesternElectricCorp.)114所属，设在芝加哥附近的霍桑(Hawthorne)115工厂工作。当时的西方电器公司高层管理者高度关注德国企业正在全力推行的“合理化运动”(Rationization)116，重视运用新的管理方法提高企业的生产效率和产品质量，在1923年开始了工作环境对工人劳动效率影响的霍桑试验(HawthorneExperiment)，并全力推行泰罗的科学管理。在霍桑工厂工作期间，戴明对泰罗的科学管理方法充满兴趣，认为泰罗制有助于提升产品质量、改进和优化产品生产的流程，因而戴明对如何运用统计方法提升产品质量抱有极大的兴趣与热情。当他得知当时在美国贝尔电话实验室(BellLaboratory)工作的统计学家沃尔特·阿曼德·休哈特博士(Dr.WalterA．Shewhart)117发明了“休哈特控制图”(ShewhartControlChart)后，戴明非常振奋、很感兴趣。戴明认为，“休哈特控制图”应当成为科学管理的一个重要工具，特别适合大规模机器生产体系，是企业进行产品质量管理不可或缺的管理工具。戴明发现，“休哈特控制图”是一种有控制界限的图，可以用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。因此，“休哈特控制图”既是分析用的控制图，又应当成为管理用的控制图，完全可以用于发现生产过程是否出现异常情况，以预防产生不合格品。在戴明的要求下，两人在1927年初次见面，从此成为亦师亦友、莫逆之交的终生好友。戴明博士毕业后婉拒西方电气公司的工作机会，应聘到首都华盛顿美国农业部固氮研究所工作。戴明博士在美国政府服务期间，为美国人口调查而开发出新的抽样调查法，并证明统计方法不但可以应用于大规模工业生产，在商业和服务业也非常有用。在1940年美国人口统计的准备工作中，戴明将统计过程控制代替了正常的办公运作，把这一过程的生产效率提高了6倍。戴明曾经利用一年的休假到英国伦敦大学与英国统计学家罗纳德·艾尔默·费希尔(RonaldAylmerFisher,1890-1962)118做有关统计方面的研究。在第二次世界大战期间，戴明建议美国军事有关单位的技术者及检验人员必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外，戴明还在通用电气公司(GE)开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地巡回讲授统计质量管理方法，前后共计培训了包括政府机构人员在内的各类人员31000多人，对美国统计质量控制(SQC)的基础及推广做出了突出的贡献。当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，涉及面极为广泛。1945年，戴明应聘成为美国纽约大学教授，教授统计学。1946年，日本科学家与工程师联合会(JUSE)成立后，戴明开始与该组织建立联系，由此逐渐被日本人熟知并在日本成名。1947年，戴明应第二次世界大战后出任驻日盟军最高司令道格拉斯·麦克阿瑟将军(DouglasMacArthur,1880-1964)的邀请首次访问了日本，对日本战后重建恢复工业生产力的关键因素进行了考察。1950年7月，戴明由麦克阿瑟将军推荐，并接受日本科学家和工程师联合会(JUSE)的邀请，开始为日本人讲述自己的统计方法，为日本产业界带来质量管理的“福音”。在日本教授统计方法期间，戴明很快就发觉仅仅教授统计质量管理的方法可能会犯以前美国企业界所犯的相同错误，质量管理的统计方法必须建立在正确的质量经营理念基础上。于是，戴明修正了原来的培训计划，改向企业的经营者灌输质量经营的理念及重要性。可以说，日本企业早期的经营者几乎都见过戴明博士，受教于他，并努力将戴明的质量经营理念贯彻于企业生产经营的实践中，由此奠定了日本全面质量控制(TQC)或“全面质量管理”(TQM)的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在5年内其产品必将雄霸世界市场。后来果然不出其所料，戴明的预言被证实，且提早到来。难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩，称其为“日本质量管理之父”。戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想，由此奠定了日本企业界良好的质量管理基础。当时，日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国管理方法，鼓励他们创造以用户为中心的新的经营管理体系。戴明告诫日本实业家，日本企业必须通过紧盯质量，才能够甩掉第二次世界大战前人们普遍认为日本货就是低质量代名词的印象，生产出经久耐用、质量可靠的产品，日本企业才能够成为世界经济的重要力量。仅仅几个月，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，单位产品的能耗降低了，产品质量提高了，日本企业的经济实力更是戏剧般地提升。1956年，鉴于戴明对统计质量管理和统计方法做出贡献，戴明获得了美国质量协会(AmericanSocietyofQuality,ASQ)授予的以他的好友兼导师名字命名的质量管理奖——“休哈特奖章”(ShewhartMedal)。戴明博士从1950年首次到日本指导质量管理，一直持续近40年，且前后30年几乎每年都去日本，并将日本讲学的报酬捐出。说日本的质量管理是戴明博士带动起来的，一点都不为过。鉴于戴明为日本经济发展做出的巨大贡献，1960年，日本裕仁天皇授予威廉·爱德华兹·戴明博士二等圣宝勋章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，以及日制收音机及零件、半导体材料、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”尽管戴明在20世纪40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但他真正被美国大众熟悉并在工商管理界被广为推崇，则是在他80岁以后。1980年，美国的竞争力受到日本和德国企业的严峻挑战，处于生产力衰退的危机中，日本这个亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在美国工商界四处寻找良策之际，美国全国广播公司(NBC)电视台播放了90分钟的专题片——“日本能，为什么我们不能？”戴明在节目中以显著的地位出现，突出地介绍了戴明在日本企业生产力提升中所扮演的角色。从此，戴明名扬美国，成百上千的美国各类机构，包括工商企业、军事部门和政府纷纷向戴明讨教，许多大公司的高层管理者成为戴明的门徒。包括波士顿大学(BostonUniversity)和哈佛大学(HarvardUniversity)在内的近20所大学相继授予戴明名誉博士学位。1988年，戴明出版了最能够反映自己管理思想的《转危为安》(OutoftheCrisis)。书中的“14点管理原则”是戴明根据多年的实践经验提炼出来的一般管理原则，被人们称为“戴明模式”或“戴明14点”(Deming's14Points)。戴明强调，“14要点”并不限于西方工业发展及企业经营，可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。《转危为安》的出版，改变了人们对戴明的印象，原来人们普遍认为戴明的贡献主要是把统计学原理应用到质量管理，但戴明的著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学。1993年是戴明生命的最后一年，戴明创立了非盈利组织“戴明学院”(DemingInstitute)，并逐步在美国和英国设立了“戴明学院”的分支机构。“戴明学院”所宣称的基本精神是戴明博士的“全面质量管理”(TQM)，戴明希望门徒们继续自己的事业——推进整个世界的经济发展与世界和平。同年，戴明的母校耶鲁大学研究生院校友联合会(theGraduateSchoolAlumniAssociation)将耶鲁校友的最高荣誉奖项——维尔伯•卢休斯十字奖章(WilburLuciusCrossMedal)授予戴明，以表彰他对美国和日本质量管理的贡献。1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在华盛顿的家中与世长辞。
一、航材及航化品分销企业IPO项目
公司为服务型航材分销商，分销的主要产品包括民用航空油料、航空原材料和航空化学品等航材，通过为客户提供产品解决方案和供应链管理服务实现产品最终销售，属于埃克森美孚、3M、EC、汉莎技术、亨斯迈、朗盛、博世等国际知名品牌的授权分销商。经过十余年的发展，公司凭借齐全的业务资质、快速的客户响应能力、高效的信息系统管理和仓储物流服务、一站式产品供应能力和贴近市场的销售网络，已经成为国内乃至亚太地区的主要航空公司、飞机维修公司、飞机制造商及OEM厂商的重要航材分销商。公司服务的主要客户包括南方航空、东方航空、海航控股、中国国航、GAMECO、AMECO、太古股份、中国商飞和中航工业等。此外，公司经过十余年的行业积累，积极响应航材国产化战略，逐步加大对航空化学品及航空原材料的自主研发投入，立志成为行业领先的集研发、生产、销售于一体的航材综合服务商。公司目前自主研发的产品主要包括清洗剂、消毒液、内饰壁纸、胶带等，已通过中国民航局相关认证，部分产品已经获得中国商飞工艺材料产品批准书，并在国内众多知名航空公司的多种机型上得到使用。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状。由于目前航材分销领域尚未有同类的上市公司，我们结合公司上下游的上市公司作为参考，了解整个产业链的额情况，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。仍以航材分销为主业，不断巩固航材贸易市场地位。同时，积极响应航材国产化战略，通过子公司润和新材料实现航材、航化品的国产化，根据市场的需求提供航空消毒清洗剂产品、舱内装饰膜、飞机散货舱地板和侧板及航空特种功能胶带等产品，争取成为业内一流的航材、航化品生产商。因此，航材及航化品生产基地项目符合公司未来发展战略的重要部署，是非常合适作为本次IPO的募投项目方向。同时，航材分销商对日常运营资金的需求非常大，资金占用周期长，是资金密集型行业，因此补充流动资金是合适的募投项目方向。另外，根据公司中远期战略规划，公司将加大资金投入力度，加快功能性高分子膜材料在航空国产大飞机及MRO应用、航空航天特种功能性胶黏剂研发及自主体系建立、改性聚碳酸酯树及其合金在飞机内饰的解决方案、航空座椅座套织物用耐洗涤阻燃抗菌体系等技术及体系研发是研发中心未来3~5年的核心任务。航材及航化品国产化需要公司持续不断地投入新品的研究开发，突破技术门槛，实现国产替代，摆脱国外垄断。因此，研发中心扩建项目也是必不可少的募投项目方向。因为航材及航化品的生产、存储、周转都需要特殊的条件，要求符合民航相关标准，公司必须提高信息化管理，提高日常经营效率，公司计划在营销、生产、仓库上建立客户关系管理系统CRM、数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统、智能化仓储管理系统WMS，加快推进航材供应链的信息化集成应用，计划用2年时间实现信息化系统功能构建和新技术在公司生产及运营的推广应用。为了实现公司的战略规划，信息化升级建设变得尤为重要，因此我们把它也纳入募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2020年）的净利润为9000万元左右，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为4.86亿元左右。由于该公司在会时间长，为了不影响公司发展战略，公司通过银行贷款和自有资金先行投入部分项目，上会时候募集资金额扣除了部分先行投入的资金，实际募资金额为4.73亿元。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，此次IPO募投项目的方向确定为“航材及航化品生产基地新建项目”“信息化升级建设项目”“航空新材料研发中心建设项目”和“补充流动资金”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“信息化升级建设项目”的执行情况。
二、案例分析
首先，能成为店长表明你已经是一位中层管理者，你面对的人会有三个层面：上级、平级、下级。而这三个层面当中最重要的就是上级，因为上级可以直接影响你的很多行为，只有从上级那里学习并获得支持，才能更顺利地开展工作。其次，店长跟上级的接触有各自的情境，也有相应的规则，接受上级指示、汇报工作、讨论问题和发表异议，都要有章法成逻辑才能形成默契。最后，直接上级是店长最亲近的人，我们公司决策的80%的信息要从上级那里获得，获得的支持的80%也要从上级那里获得，甚至个人管理思路的80%也要受上级的影响，跟上级的互动学习成长是店长的核心工作之一。
第二节权益
权益就是成为会员可以获得的好处，一般来说有以下三点：（1）优惠：主要指仅限会员享受的价格折扣。（2）特权：主要指商家仅向会员提供的某些服务或者产品，例如某些茶馆会专门开辟一片空间用来给会员免费存茶或者存放茶器。（3）赠品：主要指仅限会员在特定时间节点领取的礼品，例如开卡赠品、生日赠品、消费赠品。权益是会员制的核心，是客户购买一个会员身份的根本原因。
四、产品软植入文案
写作原则：把产品软性植入到生活场景里。微商的最佳广告方式与生活分不开。处处有生活，处处有广告。原文如图2-6所示。 图2-6产品软植入文案修改后如下：“自制美容饮料”今天我跟朋友出去玩问我喝什么水我只要矿泉水因为我要自制胶原蛋白饮料第一步：你得有1支╳╳╳（某品牌）胶原蛋白第二步：倒入矿泉水摇晃30秒第三步：喝！因为我们出去逛街容易被晒黑晒伤而胶原蛋白可以分解黑色素修复被太阳晒伤的真皮层朋友问我最近经历了什么我让她看我的脸她居然说我早上没洗脸皮肤比你显得白没看见点评：原文80分，修改后95分。分析：⑴标题表达应妥当。修改前，标题强调的是自身利益。修改后，“自制美容饮料”吸引一部分爱美的人关注，戳中大家的共同利益。区别在于利益点转移。⑵设计流程，让用户思维跟着走。原文指向性并不明确，调整后设置3个步骤，体现自制动手的过程。⑶巧妙植入产品功效。原文没有在场景下植入产品功效，修改后的文案增加了这一点。⑷讲效果。原文没有巧妙利用人性的比较心理。修改版不仅做到了，还说出产品的使用效果。
四、存托凭证披露事项
红筹企业在交易所上市存托凭证的，应当在年度报告和中期报告中披露存托、托管相关安排在报告期内的实施和变化情况，以及报告期末前10名境内存托凭证持有人的名单和持有量。发生下列情形之一的，公司应当及时披露：（1）存托人、托管人发生变化；（2）存托的基础财产发生被质押、挪用、司法冻结或者其他权属变化；（3）对存托协议、托管协议做出重大修改；（4）存托凭证与基础证券的转换比例发生变动；（5）中国证监会和交易所要求披露的其他情形。红筹企业变更存托凭证与基础证券的转换比例的，应当经交易所同意。发生第一项、第二项规定的情形，或者托管协议发生重大修改的，存托人应当及时告知红筹企业，公司应当及时进行披露。
五、财富在流动中损耗、增值
社会财富在流动之中，会产生损耗，甚至在某些情况下还会在局部造成灭失，但总体而言，它是会增值的。这是整个社会财富流动的动因。如果不具备这个动因，或者这个动因不牢靠，社会财富就不会有效流动。即使有行政命令强制推行，也只能暂时性的、局部的发生作用，不能改变整个社会财富的流动状态。
“中国式营销”为何失效了 刘春雄
要讲清为什么放弃中国式营销，就要讲清当初为什么主张中国式营销。中国式营销能够成立有两个内在原因：一是中国太大了，仅仅中国市场就能够培育出世界级规模的企业。这个观点是模仿毛泽东的说法。规模太小，这个说法就不一定成立。二是中国消费者整体上与西方国家差别太大，可以培育出独有的产品体系。非洲有些国家也很穷，但规模太小，西方国家拿高端产品卖给低收入人群，他们也没办法。可以说，中国企业不是在与跨国公司进行对抗性竞争，而是在与他们周旋。在周旋过程中越做越大，后来事实就是如此，各个行业的龙头几乎都是中国企业。弱者打败强者，这也是中国式营销很重要的一点，并且是以战养战。在实操中，中国式营销与跨国公司对比，最主要的差别就在于是“渠道驱动”还是“品牌驱动”。跨国公司是品牌驱动，中国企业多数是“渠道驱动”，最经典的做法就是“深度分销”。试问哪家成功的中国企业没有做过深度分销？中国式营销有一个天然避风港，我称之为“渠道红利”。中国的渠道是碎片化的，跨国公司很难办，宝洁“三次下乡”，都没搞定渠道。所以，中国宏观经济的发展是“人口红利”，微观营销的发展是“渠道红利”。如果用一句话总结，那就是：中国企业利用了中国市场的“原始”和“原始”所产生的复杂，以及跨国公司对“原始”的不屑和不适应，并最终取得了成功。因此，当市场不再复杂和“原始”，中国式营销就失效了。2008年之后，我为什么不提中国式营销了呢？要寻找答案，问两个问题就行了。第一，中国市场还“原始”吗？中国企业还需要利用“原始”为武器吗？第二，中国企业还不敢与跨国公司直接对抗竞争吗？中国市场的变化，我大致用三个方面概括：一是产品体系与跨国公司同级；二是渠道空间没有了，“渠道红利”没有了，丧失了中国式营销的生存空间，娃哈哈是个标杆；三是社会从工业文明进入了信息文明，传播方式发生了变化。放弃中国式营销，不等于进入跨国公司的营销体系，而是开创全新的营销体系。 开创中国式新营销第一，产品“新主流”。没有经济危机是消费品质的上升，中国目前面临的情况恰恰就是这样，所以不是经济危机，而是结构调整。具体表现为：一，所有实体产品行业，只要以数量计算，都是“数量封顶”，数量不能再多了。但是，品质在上升，毛利在上升。二，品质上升到与西方国家同级的水平，所以中国出现了第二次“崇洋”潮。很多人批评中国的“崇洋”潮，比如，到日本买个马桶盖。品质上升到什么程度呢？我称之为“新主流”。中国的“新主流”就是西方的老主流。就是中国游客到西方国家买回来的那些东西，当然不是指奢侈品。“新主流”的标准是什么呢？除了前面讲的与西方主流质量差不多外，还有三个标准。1.口碑型。首先是自己满意，其次是口碑具备传播特征，向他人真诚的推荐，而不是基于商业目的的推广。2.魅力型。一见就喜爱，发自内心的喜爱。如果说口碑型是对内在品质的要求，那么魅力型就是对外在品质的需求。3.价值型。也就是附加值更高，毛利更高。口碑型、魅力型、价值型，新产品开发必须围绕这三个方向。比如，统一在做“5元+战略”，就是5元以上的产品战略。以前一碗面才5元，现在袋装就要5元，否则肯定不好吃。乳制品都要模仿光明的莫斯利安，送礼都送莫斯利安，送优酸乳就丢人了。啤酒要喝原浆，连生啤档次都低了，回归到德国没过滤的原浆啤酒。这些都是新主流。第二，定价体系、销售队伍都要调整。“新主流”产品做出来了，业务员、经销商一看，价格这么高，怎么卖得动？再好的产品都被否决了。因为业务员和代理商已经习惯了低价产品，特别是通路，只要价格稍高，不管产品好不好都会否决了，好产品都做不成。因此，这批队伍要换，或者要改造。所以，新主流产品出来后，不要找业务员和经销商问，直接找消费者，不要告诉他们价格，只问体验后的感觉如何。现在的消费逻辑发生了变化，先体验再传播。要是真对产品有信心，敢让上万人体验，传播效果一定好。    第三，渠道变化。中国的渠道红利没有了，但渠道多样化仍然存在。中国现在至少有通路、终端、电商三大渠道体系，这些都要加以利用。相比而言，西方是终端多样化，中国是渠道多样化，从而引申出很多差别。比如，终端体系现在受电商影响很大。电商对小终端影响小，对大卖场、百货商店影响非常大。那么怎么办？对于传统终端来说，因为价格敏感型消费者都到网上购物去了，所以剩下来的终端消费者价值提高了。苏宁做电商，销量增加了，但亏损了。国美的电商稍差，但专注终端调整产品结构，反而赚钱了。所以，越是终端销量下滑，越要坚定地做新主流产品。通路系统在产品结构调整时，通路会变成阻路，越是好市场，新品做得越差。怎么解决？我的体会就是“倒着做通路”：先做消费者体验，体验好再做终端，终端好再拉动代理商。 工业文明进入信息文明社会从工业文明进入了信息文明，我判断这是最大的变化。营销的本质是信息不对称，现在信息越来越对称了。我们获取信息的方式，就是营销传播的方式，所以，营销也从4P变成了4E。一是体验（Experience），二是免费（Expense），三是电铺（E-shop），四是展现（Exhibition）。这就是新的消费逻辑，但传统营销人不一定接受。一家大企业的市场部经理对我讲，他们新品很好，广告投放也很大，但卖得很差。我告诉他：“你的这点广告费，可以让几万人体验一次，这么好的产品还不卖疯了！”但老板就是相信历史经验，这是可悲的。 中国式营销失效了，但新营销是什么，我还在琢磨，肯定不容易琢磨透。信息文明刚开始，怎么可能就琢磨透了呢？我只能分享到此了，后面很多没想通，还要研究。刘春雄，郑州大学管理工程学院硕士生导师、副教授。曾任“双汇发展”公司副总经理、《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向：营销管理、营销企划。出版专著十余部，发表论文数百篇。
（三）第三次变革
2013年“双十一”的辉煌战果还没有消散，淘宝天猫的颠覆者已经站在了门口：企鹅（腾讯）旗下的微信，中国市场进入第三个大变革时期。微信刚开始从IM（即时通讯平台）向商业化方向转化，阿里巴巴马云却已经坐不住。两个原因：微信的6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，淘宝-天猫及旗下的网店，将成为微信流量的“接单者”。2013年11月22日是个重要的日子，马云决定切断微信进入淘宝-天猫的流量接口。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，9分钟55秒即告售罄，3亿元瞬间进账，标志着微信进入了电商阶段，也意味着中国第二个虚拟商业王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。但是与小米3首发日86秒销售10万部回款超过2亿元相比，微信支付的速度还是偏慢的。如果说前两次颠覆都是在润物细无声中实现，移动互联网恐怕注定了是一场火药味浓烈的战争：微信与淘宝互相接入口的屏蔽，标志两大新老巨头，在移动互联网时代的入口处，就展开了生死PK。现在谈移动互联网的营销模式有点早，但移动互联网营销模式的逻辑或框架已经“显露真容”，核心有以下五个框架——即营销模式需要在这五个框架内进行创新、演化、完型：O2O：即线上与线下的双向互联，团购就是一种典型的O2O，移动互联网时代的O2O创新将更加丰富多样。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。想一想如下消费场景：当你逛街或进超市时，可以线下看货、线上支付、线下收货。你在超市完成了购买，却可以空手回家，4~8小时内，你购买的商品送货上门，这样的O2O难道不是对传统零售的改造吗？SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），微信电商是领军者。LEC（LocalEC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距离、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。万达、苏宁云商等都在向这个方向探索。365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的销售成为可能，所有企业都将从这种销售机会与销售时间的延长中获利。C2B：反向定制或团购定制，包括众筹这种新融资模式，意味着企业可以通过对客户需求的柔性响应，从成本效率两个方向进行优化，在顾客性价比最优的前提下，获取稳定利润。蓝港在线创始人王峰的土曼T-Watch智能手表（如图1-4所示），凭借10条微信，近100个微信群讨论，3千多人转发，11小时售出18698只。加上追加4小时、礼品团购，预售总金额36775302元，创下朋友圈电商纪录。HYPERLINK"http://photo.blog.sina.com.cn/showpic.html"\l"blogid=54aec7cb0101l056&url=http://album.sina.com.cn/pic/54aec7cbgx6CvV47V8Wb6"\t"_blank"图1-4T-Watch智能手表移动互联网时代，是一场颠覆与反颠覆的大革命，是每天都在爆发创新的新时代，中国市场及营销正在进入迭代周期以“周”计算的阶段。
员工不信任管理者
其实，谈话刚刚进行了三十分钟，这5分钟不过是让他平复情绪。当我们再坐到一起时，他已经平静下来了。“您有没有了解，为什么员工会那么说？”听到这个问题，他愣了一下。“这个，我没有问他们。这不是很明显吗？员工产生了惰性，他们压根不相信努力会有回报。”“您可以再想想！”我知道事情的发生缘于员工失去了对公司管理层的信任。但做咨询最重要的规则就是，尽量帮助接受咨询的人自己找出答案，而不是将你的答案强加给他。“除了这个外，我想不出还有什么原因导致他们产生了这种态度！”他回答得很干脆，拒绝继续思考这个问题。我心里清楚，作为一个有着丰富经验的管理者，他肯定知道问题到底出在什么地方，只是不愿意面对罢了。既然如此，那么不如继续引导他，正视自己的内心。“公司之前有没有推行过什么新政策？”我问道。“这个有的，我们几年前在公司推动了新的管理制度。之后，在有了做品牌的打算之后，还搞了公司的内部创业。”“效果如何？”“很遗憾，可能是我们不太专业，这些改革后来都没带来特别大的改善。”“您是否愿意再思考一下，为什么员工会对股权激励方案有这样的态度？”他思考片刻，说道：“您是说员工因为过去的失败经验，对公司的管理层失去了信任？”“您认为呢？”“我曾经这么想过，但一直不敢肯定。今天听您这么一说，才发现员工的确有可能因为之前推行的项目失败而对公司的新制度产生怀疑！”他开始正面认识问题了。正面面对问题，不回避，不退缩，尽可能找到接近客观实际的原因，是解决问题的前提。“好，我们假设您的结论成立。”我借此强调一下，这个结论是他得出的，而不是我强加给他的，“那么，您可以思考一下，为什么会出现这种情况？也就是说，为什么公司的员工会因为一两次制度推行的失败而对任何管理层想要推行的新措施产生怀疑？”“这是人之常情。如果一个人总是失败，想让别人信任是很难的。“我估计，员工们见到前几次制度推行没有带来好的效果，所以，对新思路也产生了怀疑。”他的回答开始有同理心了，他能想到：员工不信任管理层，可能也有管理层的原因，而不仅仅是员工有问题。“为什么会这样呢？”我继续帮他寻找问题的本质。他摇摇头，表示自己不知道这个问题的答案。的确，对于行事风格较为固定的企业管理者来说，换个角度思考问题并非是简单的事情。“那我们退一步，您认为，前两次在公司推行新管理制度、内部创业做品牌失败的原因是什么？”我想到，应该用他切身的例子来引导他，效果可能会更好。果然，说起这两件事，他的话匣子打开了，讲了足足30分钟。“您说得非常全面，我来总结一下。“第一，您认为公司制定新制度的时候，对管理制度和内部创业的制度建设并不专业，导致制定了错误的、漏洞百出的制度。这是失败的根源。“第二，您认为在公司推行这两项制度的时候，全公司上下的执行力不够。大家没能遇到问题就解决问题，而是一味地回避问题。“第三，您发现公司内部的沟通渠道并不顺畅。所以，很多问题出现以后，在相当长的一段时间里，管理层并不知晓。“是这样吗？”我一边总结，对方一边点头表示赞同。
1.说服“妈妈们”攻心为上
白凤是Y药店的店员。在每天接待的顾客中，特别是买儿科用药的顾客，多数是“妈妈们”。可能因为白凤自己也是一个孩子的妈妈，所以她特别能理解“妈妈们”的心情，导购时总是很贴心，深受“妈妈们”的喜爱。在白凤看来，“妈妈们”进店有这些心理诉求：一是产品一定要安全，这可是买给宝贝儿吃的；二是希望店员能喜欢自己的孩子；三是希望能交流一些“育儿经”，包括说说带小孩的烦恼，减轻一些压力。根据顾客的心理特征，可以总结出以下适合“妈妈型”顾客的导购技巧。（1）先跟小宝贝儿打招呼。“妈妈们”进店，不少是带着小宝宝来的，当营业人员与她们的小宝贝儿打招呼时显示出喜爱之情，会一下子拉近与顾客的距离。要知道，谁不喜欢自家孩子呢？如果你也喜欢她的宝贝儿，你就是自己人。根据小孩的月龄，用合适的方式笑着跟宝贝儿打招呼，发出一些吸引宝贝儿的声音等，都是导购中的破冰心法。（2）务必问清病情。在进行儿科药导购时，一定要观察小孩脸色、神情、状态，如有咳嗽与发热需要分析一下其性质或者量量体温。与妈妈进行交流时，要问清孩子何时生病、服用药物的情况及是否对药物过敏等。问得越详细，越有针对性，顾客会觉得你越用心。其实，出发点仍是真正了解小孩病情，这样我们才能推荐合适的药，避免出差错。（3）突出产品的安全性。从成分、用法、用量等角度告知“妈妈们”产品是安全的，同时要告知“妈妈们”产品的口感、服用水温、要服用多长时间，忌服用错，比如泡腾片务必放置水中化开，切不可直接口服等。这些提醒可以减少“妈妈们”在家时的操作难度，也可避免恶性事件。（4）交流一些“育儿经”。婴儿从一张白纸起步，探索未知世界时会发生许多矛盾，“妈妈们”最有体会。药店人如能根据“妈妈们”反映的问题提供合适的指导，对“妈妈们”来说是一种莫大的鼓励与惊喜。因此，我们需要多学习育儿知识，比如孩子每个阶段的心理特点、生理发育情况、辅食添加的原则、出现了逆反心理如何引导等，这些虽不是“商品”，却远胜过商品的价值。实在不行，听一听“妈妈们”的苦恼，对她们也是一种安慰。只要你真的用心地与“妈妈们”交流，其实她们是比较容易被说服的。身为药店人，面对“妈妈们”时，应以仁爱之心对待，以朋友之心交流，细心予以指引，耐心与之相处。
  
    
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